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RETOS PARA EMPEZAR (LA DANZA DEL CAMBIO - Peter Senge)

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Sebastian Davila

on 3 May 2015

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Transcript of RETOS PARA EMPEZAR (LA DANZA DEL CAMBIO - Peter Senge)

RETOS PARA EMPEZAR
ORIENTACION
Thank you!
(LA DANZA DEL CAMBIO - Peter Senge)
GENERACION DEL CAMBIO PROFUNDO
LIMITES EN EL CAMINO
Pero ¿cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio?

Se logra principalmente por nuevas practicas. Esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado.


Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo.


Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización.


Concentrarse en resultados prácticos también es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroinformación.

Todos los procesos antes descritos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostiene el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes períodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demás. Pero ver estos procesos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y soluciones simples.


Es por ello que estas son algunas consideraciones básicas:

* Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas.
* Empezar en pequeño, crecer poco a poco.
* Resultados y herramientas útiles son más importantes que un plan detallado.
* Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis.
* Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que estos vendrán.

Los autores del libro han encontrado que:

* Los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio profundo.

* Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea.
* Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como recursos.

Por el contario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo y la energía de los miembros de una organización, y que esto no se puede sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.

En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales.

En esta etapa el grupo piloto, así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber más agua y nutrientes, las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro.

Estas redes, mucho más que las estructuras formales de administración, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la practica y comparten datos prácticos y lecciones.
Tales esfuerzos de cambio no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomáticos de cuestiones más hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas y a menudo están vinculadas con otros tipos de cambio corporativo.

Las iniciativas de cambio más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases:
* Nuevas ideas guías.
* Innovación en infraestructura.
* Teorías, métodos y herramientas.

Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros.


El aprendizaje necesita tiempo y práctica. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender.

En esta etapa el grupo piloto, así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber más agua y nutrientes, las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro.


Nada puede crecer en una forma auto sostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Existen cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyándose unos en otros:

* Mejorar los resultados personales.
* Desarrollar redes de personas comprometidas.
* Mejorar los resultados del negocio.

El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energía y de recursos, es por ello que las más importantes iniciativas suelen tener estas cualidades:

* Están conectadas con metas y procesos de trabajo real.
* Están conectadas con mejorar el rendimiento.
* Están a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas metas.
* Buscan equilibrar la acción con la reflexión, conectando la indagación y la experimentación.
* Ofrecen a las personas más cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presión de tener que tomar decisiones.

Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente.
Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia.
COMO ORGANIZAR EL GRUPO PILOTO
GRUPO PILOTO
ORGANIZACIÓN DE UN GRUPO
PILOTO
TIPOS DE LIDERAZGO
¿QUE BUSCAN LAS ORGANIZACIONES?
EL LIDER HEROE
PRIMERA ELECCION BASICA
RETOS DEL CAMBIO
PROFUNDO
LIDERAZGO DE CAMBIO
PROFUNDO
2.- EL ÉXITO DEL RETO ES SOSTENER AL GRUPO:
LOS 10 RETOS QUE SE OPONEN AL CAMBIO PROFUNDO
LOS 10 RETOS QUE SE OPONEN AL CAMBIO PROFUNDO
1.- OBSTACULOS AL SURGUIR UN GRUPO PILOTO: Ya sea un equipo local, una unidad de negocios o un equipo de directivos.
LOS 10 RETOS QUE SE OPONEN AL CAMBIO PROFUNDO
2.- RETOS DE REDISEÑAR Y REPENSAR: Aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan mas amplia credibilidad y se enfrenta a la estructura interna y las practicas de la organización.
EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE UN
CAMBIO PROFUNDO
REPENSAR EL TIEMPO
HACIA UN ATLAS DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
CICLO DE VIDA DE LAS TIPICAS
INICIATIVAS DE CAMBIO
Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocerá lo que nos hace sentir un reto.

Después de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de súbito se dice: ¡Ya no nos estamos moviendo nada!. Está es una situación común en los sistemas, conocida como límites al crecimiento o al éxito.

Las situaciones de limites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se encuentra con un proceso de balance. Estos procesos son el medio por el cual los sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad.


Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explícitos, pero sin embargo gobiernan los límites de actividad del sistema. al mismo tiempo, los límites que impulsan los distintos retos se relacionan entre sí.

Entrar a un sistema como éste con un esfuerzo programático simple, de una sola talla para todos, casi con regularidad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de una dieta.

Es por eso que el libro sugiere cuatro estrategias a seguir:

* No presionar demasiado para crecer.
* Pensar sobre el futuro hoy
* Realizar experimentos.
* Identificar las metas examinando sus modelos mentales
Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque nos hemos habituado a pensar en función de compases discontinuos de tiempo del reloj, mecánico y lineal.

El tiempo de la naturaleza es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos.

El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo que nosotros manejamos es lineal.

Pero nada crece para siempre, si bien reforzar el crecimiento exponencial es el vehículo de la naturaleza para la expansión, nunca opera libre de trabas.
Las iniciativas de cambio que fracasan.

Estudios : Arthur D. Little y Mc Kinsey y cía. (1990) mostraron que dos terceras partes de centenares de programas de Calidad Total (FQM) se fueron deteniendo de a poco porque no producían los resultados esperados.

En reingeniría , los fracasos han sido alrededor del 70%; John Kotter de Harvard estudió 100 proyectos de transformación en empresas impulsados por la alta dirección y encontró que el 50% no había pasado las fases iniciales.

Experiencias de cambio
¿Y las causas?
La incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos dedicados al esfuerzo, las personas de talento y lo mucho que hay en juego.
Los problemas no se pueden remediar con consejos de expertos, ni con mejores asesores ni con gerentes más comprometidos.
La fuente de nuestros problemas está en nuestra forma de pensar. Si no cambiamos nuestra forma de pensar, produciremos los mismos tipos de acciones inservibles.
Los partidarios de iniciativas de cambio, sean directivos o empleados, suelen concentrarse en los cambios que están tratando de efectuar y no reconocen la importancia de las capacidades del aprendizaje.
Las iniciativas de cambio tienen un ciclo de vida generico (tiempo y potencial)
Se da un crecimiento y luego una etapa de suspension.
El crecimiento no realiza el potencial.
Todo organismo presenta un patron de aceleracion, seguido por una desaceleracion gradual y una etapa de adultez.
La autora y controladora de este proceso es la NATURALEZA.
La Biologia nos enseña acerca del crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas de cambio organizacional.

El crecimiento en la naturaleza es origen de la interaccion entre procesos impulsores y procesos limitantes.

La semilla debe presentar un potencial necesario.

Los lideres deben concentrarse en entender los procesos limitantes
PERSPECTIVA BIOLOGICA
¿Espera alguien que en los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte?.

Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales,demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales,

¿cómo será el mundo que va a tener la humanidad ante sí?

Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente.

Los cambios no son fáciles ni deben ser arbitrariamente impuestos o establecidos, pues implican: aceptar, reconocer, conceder, renunciar, transformar, formas de pensamientos y actuación individuales y establecidos desde mucho tiempo.
Se define como:
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo.

Otra definición sería:
El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas:


Internas: Aquellas que provienen de dentro de la organización y se presentan como alternativas de solución, creando la necesidad de cambio de orden estructural; ejemplo: las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.


Externas: Aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, ejemplo: las leyes, las normas de calidad, cambios de gobierno, desastres naturales, etc.

Cambio Organizacional
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