Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

L'Horloge Stratégique de Bowman

No description
by

Carole Leduc

on 11 December 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of L'Horloge Stratégique de Bowman

Présentation
Définition
Porter « generic strategies »
Cliff Bowman et David Faulkner 1995
Présentation
Comment s’organise l’horloge stratégique de Bowman ?
Les Limites
Nombre de facteurs :
• Sa cible
• Les tendances du marché
• La qualité des produits
• Le secteur de vente
• Les fluctuations du marché
• Les prix et les pouvoirs de négociations des fournisseurs

Le cas des Constructeurs automobiles japonais
Coûts de production plus élevés pour les constructeurs européens
Repositionnement des constructeurs japonais vers les trajectoires 2 et 3 (Faible prix et Hybride)
Evolution difficilement possible pour les constructeurs européens à cause de leur statut de leader
Nissan a dérivé sur la trajectoire 8 (Prix standard et faible valeur perçue)
Repositionnement vers la position 3 (Hybride)
Le cas des PC Portables
Position 1: Toshiba
Position 2: Dell
Position 3: HP
Position 4: Sony
Position 5: Apple
L'Horloge Stratégique de Bowman

Position 1. Prix bas/ Faible valeur perçue
Position 2. Faible Prix
Position 3. Hybride
Position 4. Différenciation
Position 5. Différenciation ciblée
Position 6, 7 et 8
"Coin des bonnes affaires"
Vendre de gros volumes
Attirer de nouveaux clients de façon permanente
Leaders du low-cost
Equilibre entre une marge faible et des volumes élevés
Prix difficilement supportable à long terme
Produits à bas prix à valeur perçue plus élevée.
Réputation d'offre à prix raisonnables pour des produits de qualité raisonnable
Construction d'une relation de fidélité
Produits à haute valeur perçue.
Branding
Clients conscients de la qualité des produits et services proposées.
Produits de marque.
Haute valeur perçue et prix élevé
Consommateur prêt à payer le prix
Prix élevé et produits standard
Prix élevé et faible valeur perçue
Prix standard et faible valeur perçue
Stratégies non viables
Du progrès techniques annulant l’effet d’expérience
De la mobilisation considérable de ressources nécessaires
De l'arrivée de produits de substitution
D’une subite augmentation du coût des matières premières
Les limites de la stratégie
année 60’
Épuration
Produits basiques

année 70’
Coût low cost
Amélioration de la qualité

année 80’
hybride

Qualité et fiabilité

année 90’
Sophistication sans surprix
Sophistication, prix compétitif

année 00’
Sophistication avec surprix
Voitures haut de gamme
Full transcript