Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Projectmanagement op basis van NCB versie 3

No description
by

Jonas de Graaf

on 17 March 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Projectmanagement op basis van NCB versie 3

Projectoriëntatie Definities Mogelijke processtappen PM Methoden Verantwoordelijkheden PMBOK Guide Prince2 PMW Projectmatig Creëren projectmatig werken Project: een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken Projectoriëntatie: de oriëntatie van organisaties op het managen door middel van projecten en de ontwikkeling van projectmanagement competenties Projectmanagement: alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van het project te bereiken: het plannen, organiseren, besturen van de werkzaamheden die deel uitmaken van het project en het leidinggeven aan en motiveren van alle bij het project betrokken personen 1. Vaststellen van de behoeften
2. Analyseren cultuur organisatie tbv projecten
3. BC opstellen
4. Veranderen van organisatie en processen
5. Bewaken van voortgang en toepassen best-practices unieke opgave begrensd door tijd, middelen en eisen afsluiten vooraf gesteld resultaat tijdelijke managementomgeving afgebakende scope meerdere disciplines Kenmerken van een project 1. PMBlok
2. Prince2
3. Projectmatig werken
4. Projectmatig creëren eigenlijk geen methode, maar body of knowledge PM Raamwerk: levenscycus, fasering, belanghebbenden, ervaring PM PM Standaarden - processen:
1. Initiëren
2. Planningsprocessen
3. Uitvoeringsprocessen
4. Beheersing
5. Afsluiting PM Kennisgebieden: (1) integratie, (2) scope, (3) tijd, (4) kosten (5) kwaliteit, (6) mensen, (7) communicatie, (8) risico, (9) inkoop 7 Principes, 7 processen, 7 thema's en 6 beheersaspecten Zeven Principes:
1. Business Case
2. Learn from experience
3. Rollen en verantwoordelijkheden
4. Fasen
5. Exception
6. Productgericht
7. Op maat gemaakt Zeven Processen
1. Opstarten
2. Sturen van project
3. Initieren van project
4. Beheersen van een fase
5. Managen productoplevering
6. Managen van faseovergang
7. Afsluiten van een project Drieslag
1. Faseren
2. Beslissen
3. Beheersen Opeenvolgende tijdseenheden met resultaat waarna keuze wordt gemaakt voor vervolg Faseren Beheersaspecten: geld, tijd, informatie en kwaliteit Faseovergangen belangrijk - alternatieven vallen af
4 krachten:
1. Voedingskracht
2. Persoonlijke kracht
3. Samemwerkingskracht (team)
4. Vormkracht opdrachtgever: vaststellen van doel, resultaat en overige condities Creativiteit en betrokkenheid Hoog gehalte van creativiteit IK en WIJ meeste aandacht 1. Initiatie: van idee naar opdracht (wat)
2. Definitie: opstellen eisen en projectplan (wat)
3. Ontwerp: oplossing bepalen (hoe)
4. Voorbereiding: uitvoering van ontwerp voorbereiden (waarmee)
5. Realisatie: realiseren van resultaat (uitvoeren)
6. Nazorg: gebruik en onderhoud van resultaat (onderhouden) Fasen van 4 methoden PMBOK Guide 1. Initiatie: van idee naar opdracht (wat)
2. Definitie: opstellen eisen en projectplan (wat)
3. Ontwerp: oplossing bepalen (hoe)
4. Voorbereiding: uitvoering van ontwerp voorbereiden (waarmee)
5. Realisatie: realiseren van resultaat (uitvoeren)
6. Nazorg: gebruik en onderhoud van resultaat (onderhouden) Prince 2 Projectmatig werken 1. Opstarten
2. Sturen van project
3. Initiëren van project
4. Beheersen van een fase
5. Managen productoplevering
6. Managen van faseovergang
7. Afsluiten van een project 1. Initiëren
2. Planningsprocessen
3. Uitvoeringsprocessen
4. Beheersing
5. Afsluiting Opdrachtgever Projectmanager vaststellen van het doel, resultaten en overige condities ondersteunt bij het vaststellen doel opdrachtgever
dagelijkse leiding van het project binnen kaders van de opdrachtgever: inrichten, managen op resultaat en binnen eisen
motiveren projectteam Projectopstart Definities Projectontwikkelingsfase Projectdefinitiefase Verantwoordelijkheden Project: een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken Projectoriëntatie: de oriëntatie van organisaties op het managen door middel van projecten en de ontwikkeling van projectmanagement competenties Projectmanagement: alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van het project te bereiken: het plannen, organiseren, besturen van de werkzaamheden die deel uitmaken van het project en het leidinggeven aan en motiveren van alle bij het project betrokken personen Van idee naar start project Creëren heldere en geaccepteerde projectopdracht Projectmandaat
Projectopdracht van opdrachtgever aan PM
Eindigt als er overeenstemming is om definitiefase te starten of project niet levensvatbaar is. Projectvoorbereidingsfase Eerste fase van het project, vindt plaats na fiat opdrachtgever (decision to justify) Projectmandaat Programma management - verbeteren haalbaarheid van het idee
- draagvlak creeren uitvoering
- resultaat nog niet bekend
- mogelijk: haalbaarheidsstudies Projectopdract
Situatie
Waarde van het project
Inhoudelijk beeld van het projectresultaat
Kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria
Voorwaarden
Globale aanpak en organisatie Prince2: projectvoorstel
Projectmatig creëren: projectcontract
PMBOK Guide: projectcharter Projectdefinitie
Hoofdlijnen BC
Eisen klant en topniveau
Hoofdlijnen projectorganisatie
Projectaanpak
Belangrijke risico's
Hoofdlijnen projectplan (optioneel) Achtergrond
Projectdoelstelling (tijd en geld)
Scope en afbakening
Belangrijkste projectresultaten
Organisatiedoelen (en gewenst effect)
Betrokken partijen
Raakvlakken
Beperkingen en aannamen Project Start Up en Kick-off Projectstart-up Kick-off Creeren van duidelijkheid te realiseren doelen
Scope, resultaat, aanpak en restricties
Verdelen van risico's
"pressure cooking"
Creeren draagvlak Informeren over opdracht
Afspraken over uitvoering
Afspraken over kwaliteit
Aansturing en rapportage
Teambuilding en Commitment
(Gemeenschappelijk doel) Eindigt met decision to fund Opstellen projectdefinitiedocumenten:
- Aangescherpte projectdefinitie
- Basisprogramma van eisen
- Projectplan
- Risicologboek
- BC
- Projectorganisatie
- Projectstrategieen en werkprocedures
- Communicatieplan Projectplan Beschrijving van het plan
Scope en afbakening
Randvoorwaarden
Externe afhankelijken
Planaannames en condities
Projectstructuur
Tijdsplanning
Mijlpalen, fasen en belispunten
Benodigde mensen en middelen
Begroting en beschikbare budget
Bewaking en rapportage Wat wordt door wie op welke wijze opgeleverd met welk budget? Meetings In voorbereiding of ontwikkelingsfase
(kan ook bij vastlopen) Begin van eerste uitvoeringsfase (kan ook bij meerdere fase Projectaanvraag Projectopdracht Plan v. projectdefinitie Documenten in projectdefinitiefase Project opdrachtgever Projectmanager Projectmanager Projectmanager Eisen en Doelen Definities Mogelijk processtappen Waardenmanagement Verantwoordelijkheden Eis: behoefte of verwachting die kenbaar wordt gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven is. Projectdoel: het effect dat de opdrachtgever met de op te leveren resultaten wil bereiken. Projectaanpak: de manier van hoofdlijnen waarop de op te leveren resultaten worden gerealiseerd. 1. Verzamelen van documenten
2. BC en projectaanpak definieren en wijzigingsbeheer
3. Projectdoelen vaststellen, haalbaarheidsstudie, projectplan
4. Voortgang en verandering communiceren
5. Vereisten op belangrijke momenten in levenscyclus valideren
6. Naleving van projectdoelen en eisen beoordelen om autorisatie van het project verzoeken
7. Een project-review opzetten
8. Leerpunten vastleggen voor toekomstige projecten condities: kwaliteit product en/of uitvoering van project Eis: Verschil tussen netto opbrengst (baten) en benodigde investering en de bate te realiseren Projecteis: Fit for Use Mate waarin resultaat voldoet aan behoefte van de belanghebbenden wordt bepaald door: Uitbesteden
Inhuur
Ontwikkelen of bouwen van bestaand systeem
modules of big-bang
wel of niet betrekken van gebruikers? Business Case Nodig voor go / no-go beslissing Inhoud: Redenen
Overwogen alternatieven
Baten
Risico's
Kosten en tijdlijn
Investeringsvergelijking
Advies Return of Investment: toegevoegde waarde / investering
= netto opbrengst - investering / Investering waarom en hoe sluit aan bij bedrijfsstrategie; sense of urgency Onderbouwing van het doen van investering Projectresultaat Tussentijdse wijzigingen in het doel, resultaat of strategie: Business Case: Project opdrachtgever PM legt voor aan OG Projectdoel in enge zin: het binnen de gestelde eisen realiseren van het projectresultaat. Business Case: de zakelijke rechtvaardiging van de investeringsbeslissing. wat de klant wil bereiken Projectresultaat: is het op te leveren product of dienst van het project pm OG zijn de doelen realiseerbaar met het projectresultaat voor start van het project, perfectioneren tijdens definitiefase qua tijd, geld, risico's, procedures, betrokkenheid klanten Projectdoel: binnen de gestelde eisen het project realiseren Projectaanpak: hoe te realiseren? Projectbeoordeling: Technisch uitvoerbaar?
BC
Financierbaarheid
Effect op andere projecten Toegevoegde waarde wordt gecreëerd door maximalisering van de verhouding Fit forr Purpose Gebruikers Bedrijfsstrategie Bedrijfsdoelen (Balance Score Card) altijd nul-meting meenemen : basisoptie wanneer? ook negatieve bate
(exploitatiekosten) Nulmeting (delta analyse) Op basis van nulmeting kan je nuloptie (wat als er niets gebeurd) berekenen
Wat gebeurd er als het projectresultaat wordt opgeleverd?
Dit verschil (delta-analyse) bepaalt opbrengst en voorziene baten Good
Average
Poor Scenarioplanning Te realiseren baten lastig in te schatten: verschillende scenario's door rekenen Aannames en gevoeligheidsanalyses meenemen Relatie tot projectlevenscyclus Overschrijdende tolerantes: tijd, geld, kwaliteit, scope, baten.
Initiele BC: haalbaarheidsstudie, vraagt PM aan begin.
Postprojectbeoordeling (evaluatie): plant PM, OG verantwoordelijk
BC leverancier: rendement op opdracht Financiele technieken voor BC: Netto Constante Waarde (NCW)
Return of Investment (ROI)
Break Even Point
Terugverdientijd Vanuit waardenmanagement gebruikt men meestal NCW en ROI tezamen Project opdrachtgever Met de hulp van PM Project opdrachtgever Scope en op
te leveren
resultaten Definities Mogelijke processtappen: Configuratiemanagement Verantwoordelijkheden Projectresultaat: het op te leveren product of resultaat (kan ook competentie zijn) Scope: totaal op te leveren producten, diensten en uit te voeren activiteiten Afbakening: wat hoort niet tot de scope. (bereik) totaal op te leveren producten, diensten en activiteiten Voor bepalen: analyse aan begin en aan eind Scope: Definiëren en vastleggen scope: 1. Eisen en doelen stellen
2. Met belanghebbenden overeenstemming bereiken op te leveren resultaten
3. Projectscope definieren en beheersen in fasen
4. Resultaten en scope bijwerken
5. Kwaliteit resultaten beheersen
6. Resultaten formeel overhandigen
7. Leerpunten vastleggen Scope Creep Resulteert in overschrijding van de toleranties
Scope vastleggen: baseline! Product Decompositie Structuur (PDS)
Work Break Down Structure (WBS) Doel:
Iedereen werkt met hetzelfde product
Alle producten zijn makkelijk te traceren
Altijd bekend met laatste versie
Niet ongeautoriseerd wijzigen CMDB Productnummer
Productidentificatie code
Productnaam
Versie nr
Status
Locatie waar opgeslagen
Verantwoordelijke
Verschillende baselines
Raakvlakken andere CIs
Productbeschrijving Configuration Management DataBase Definiëren en vastleggen op te leveren resultaten: Realiseren resultaten: Beheersen van scope: Wijzigen van scope: Projectmanager Projectmanager Opdrachtgever Configuratie: functionele en technische eigenschappen van het product, zoals in technische documentatie Configuratiebaseline: configuratie van een product op een zeker moment; referentie voor verdere werkzaamheden Positionering: projectaanvraag: projectopdracht
projectdefinitiefase: verfijnen en vastleggen tijdens faseovergangen:
faseresultaten opleveren
resterende scope definiëren een of meerdere voorlopige tussenresultaten Baten: aanduiding voor alle gevolgen met positief nut niet verantwoordelijkheid van PM drie dimensies: 1. Geheel op te leveren producten
2. Activiteiten
3. Betrokken werkgebieden Afbakening welke producten vallen er buiten?
welke werkzaamheden doen we niet?
welke werkterreinen niet? helpt verwachtingen van OG managen IJzeren vierkant Scope is direct gerelateerd aan tijd, geld en kwaliteit
Wijzig een aspect en automatische wijzigen een of meerdere mee Configuratiemanagement is het beheer van CIs (configuratie items) Planning: wat wel/niet binnen CM? welk niveau detaillering CIs?
Identificatie: identificeren en registreren CIs; wordt in database vastgelegd
Beheer: bevriezen van goedgekeurde producten
Statusverantwoording: vastleggen en rapporteren status en geschiedenis CIs
Verificatie: borgen dat actuele status CIs overeenkomen met officiële status Interactie van CIs Configuratiemanagement plan Waarom CM?
Welke producten?
Configuratiemanagementmethodes
Referentie naar andere relevante configuratiemanagement systemen
Hoe en waar opslaan CIs
Welke informatie in de CIs Records wordt opgeslagen
Beveiliging
Verantwoordelijkheid van configuratiemanagement In projectdefinitiefase CI Records Totaal aan CI Records Projectmanager Projectmanager Configuratiemanagement en configuratiebeheer: PM is eindverantwoordelijk Vaststelling door OG Tijd en
Projectfasering Definities Mogelijke processtappen: Faseovergang en faseplan Verantwoordelijkheden Productlevenscyclus: totale levensduur van het product vanaf idee via realisatie tot sloop. Projectlevenscyclus: alle fasen die een project doorloopt van projectopdracht tot en met de afsluiting. Projectfase: tijdspanne binnen het project, afgescheiden van andere tijdspanne met vooraf gedefiniëerd resultaat Het opknippen van een project in afzonderlijke tijdseenheden Faseren Definiëren en vastleggen scope: 1. De activiteiten en/of werkpakketten definieren en in volgorde plaatsen
2. Duur in schatten
3. Project of fase plannen
4. Mensen en middelen toewijzen
5. Gewenste, geplande en werkelijke date vergelijken en planning bijstellen
6. De planning beheersen mbt wijzigingen
7. De leerpunten vastleggen Projectlevenscyclus Tijdens productlevenscyclus mogelijk meerdere projecten Definiëren en vastleggen op te leveren resultaten: Realiseren resultaten: Beheersen van scope: Wijzigen van scope: Projectmanager Projectmanager Opdrachtgever Mijlpaal: belangrijke gebeurtenis in het project Positionering: tijdfasering maakt afhankelijkheden helder en tijdsbewaking Projectvoorbereiding: tijdsinschatting totale project en faseplan projectdefinitiefase.
Tijdens faseovergangen update projectplan en volgende faseplan opstellen Planning (tijdsplan): schema van activiteiten en gebeurtenissen in de tijd. Minimaal twee fasen: 1. Projectdefinitiefase

2. Uitvoeringsfase Subfasen Ontwerp
Voorbereiding
Realisatie
Implementatiefase Om te beheersen Faseovergang:
om project te beheersen
fasebeoordeling
Vooruitkijken en terugkijken Fase-overgangsdocumenten Projectmanager Projectmanager Configuratiemanagement en configuratiebeheer: PM is eindverantwoordelijk Vaststelling door OG (Totale) speling: totale hoeveelheid tijd dat een activiteit kan vertragen zonder langere doorlooptijd Marge: een opgenomen voorbehoud vanwege een legitieme onnauwkeurigheid van een raming. Projectplan, grondslag wordt gedefiniëerd Projectbeslissing (voor start project) Project verder opgesplist Afhankelijk van scope project Soms Afsluiting ook aparte fase Werkpakketen Geheel van samenhangende activiteiten (kunnen overlappen - fasen kunnen niet overlappen) Belispunten Go / No-Go moment
Vallen samen met fasenovergangen, maar niet alle fasenovergangen zijn beslispunt Drie belangrijke momenten:
1. Projectbeslissing
2. Start uitvoering
3. Afsluiting Fase-overgangsdocumenten:
fase-eindrapport met actuele plannen en logboeks
Voordeel faseren:
concretiseert eindresultaat
reduceert onzekerheden
stimuleert besluitvorming
PM kan verantwoording afleggen
Nadelen faseren:
keurslijf
extra papierwerk
extra tijd en geld Fase-eindrapport Faseringsmodellen Aantal fasen hangt af van: 1. Lineaire fasering
2. Parallelle fasering
3. Cyclische fasering
3A.
Opdrachtgever de mate van complexiteit
de mate van onzekerheid PM is eindverantwoordelijk
Full transcript