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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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by

John Nuñez del Prado

on 31 May 2016

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Transcript of DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GRACIAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
"conjunto de normas, valores y creencias "compartidos" que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la organización y tiene impacto en la imagen de la empresa y en sus resultados económicos".
GLOBALIZACIÓN Y CONFLICTO
La globalización ha dinamizado el ritmo del cambio en las organizaciones, uno de los principales retos en la actualidad es la capacidad de adaptarse al ritmo y los costos asociados. Cuando se trata de modificar tecnologías o adquisición de nuevos activos el problema tiene un grado de complejidad lineal, no obstante; cuando se trata de habilidades, actitudes y competencias de las personas, la resistencia al cambio puede resultar una variable muy importante.
CONFLICTO
Un conflicto es un proceso como resultado de la percepción y actitudes de las personas, respecto de una amenaza asociada generalmente con la afectación de intereses
personales, colectivos, organizacionales, institucionales o nacionales
, que generalmente tienen consecuencias en el clima organizacional y de no gestionarse adecuada y oportunamente pueden ocasionar severos perjuicios.
¿Son todos los conflictos malos?
De ninguna manera, el conflicto es inherente al ser humano, desde nuestros primeros día en la tierra,
el hombre siempre tuvo que hacer frente a diferentes tipos de conflictos, la existencia de los conflictos forman parte de nuestro desarrollo, sin embargo; dependerá de la gestión de la gerencia para hacer que la mayoría de ellos sean funcionales, aunque a veces a pesar de los esfuerzos de la gerencia existen conflictos disfuncionales que también deben ser gestionados.
CONFLICTOS FUNCIONALES
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Puede darse inclusive por la naturaleza de las tareas al interior de la organización, entre el área de marketing y producción por ejemplo
.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERENCIA DE CONFLICTOS
Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que el capital y talento humano, los recursos financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

Promonegocios.net » Empresa » Concepto de Organización - Artículo Publicado en Octubre 2007 - Derechos Reservados..
CULTURA
CUANTO SABEMOS ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES ?
LIDERAZGO
MODELOS
COMUNICACIÓN
NORMAS
TÁCTICAS
TÉCNICAS
GESTIÓN DE PERSONAS
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PROCEDIMIENTOS
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Conjunto de creencias, valores, y conductas sociales compartidas que se emplean para comunicarse al interior de una organización de manera de solucionar los problemas que devienen del logro de sus objetivos en diferentes áreas.

.....Existe relación entre Cultura y Conflicto?
ESTRATEGIA
EQUIPO
POLÍTICAS
CLIMA
CONTROL
DESARROLLO
Proceso de evolución, crecimiento, cambio, de un objeto, animal o persona, en un determinado contexto, pero siempre con una connotación positiva y dinámica.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es el proceso mediante el cual la organización diagnostica y evalúa las conductas, los valores, las creencias y las actitudes de la gente para enfrentar la resistencia natural al cambio, con esto; se pueden proponer estrategias que permitan un cambio en la cultura organizacional.
MODELO T
"Usted puede comprar el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro"
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo o registrarlos como aprendizaje para poder evitarlos en el futuro.
CONFLICTOS DISFUNCIONALES
FACTORES QUE CONTRIBUYEN LA GENERACIÓN DE CONFLICTOS
Las percepciones erróneas - escasez, peligro.
Valores y creencias antagónicas- Actitudes
Posiciones, intereses y necesidades concurrentes
Expresión y gestión de las emociones
Gestión inadecuada de la comunicación
Las circunstancias y el contexto
PRINCIPIO PSICOLÓGICO
Percepciones erróneas, comportamientos erróneos
VALORES CREENCIAS Y ACTITUDES
POSICIONES INTERESES Y NECESIDADES
GESTIÓN DE LAS EMOCIONES
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
¿PODEMOS MANEJAR LOS CONFLICTOS?
Por supuesto, no obstante debemos entenderlos
CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS
CONFLICTOS INTRAPERSONALES
OBJETIVO CURSO
Al término del curso el participante, debe identificar adecuadamente situaciones de conflicto y desarrollar competencias para aplicar técnicas de negociación adecuadas a las diferentes circunstancias que los caracterizan.
QUE ES EL DOBLE VÍNCULO?

Intra personales
Inter personales
Organizacionales
Sociales y entre Estados
Globales
Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo. En diversas ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos, conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemáticas.
CONFLICTOS INTERPERSONALES
Se refieren a los conflictos que existen entre dos o más personas porque existen intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socio emocionales que les generan conflictos.
El conflicto se entiende como aquel momento en que empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía verbal o escrita.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
OBJETIVO DE SESIÓN 1-2
Identificar la naturaleza de los conflictos en un contexto organizacional y la importancia de su gestión para el logro de los objetivos
ELEMENTOS INTERVINIENTES
EN UN CONFLICTO
Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas, las actitudes y características personales de cada uno frente al conflicto incidirán en el mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrítica, reflexión, etc.).
Características personales
EMOCIONES
Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensión entre el acuerdo y desacuerdo propio de la situación de conflicto. (aceptación, rechazo, enojo,
agresión, sumisión, etc.).
CONTEXTO
El grupo, la familia, la organización en la que se manifiesta el conflicto “enmarcan” la situación y delimitan las posibilidades. El contexto indica qué es permitido o no, qué es conveniente o no, y qué consecuencias pueden tener nuestras acciones.
PARADIGMAS
Los conflictos, tienen su propia “evolución” hasta connvertirse en tales. Son el resultado de la historia entre las partes y sus paradigmas. Estos paradigmas, positivos o no, influirán en la posibilidad de abordaje del mismo.
En la resolución de un conflicto siempre hay más implicados que las partes en cuestión. Las personas del entorno que rodean la situación también se ven afectadas, de algún modo. Por esto es que tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explícita como implícitamente.
INFLUENCIAS
RECURSOS
Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los externos tales como: el tiempo, el dinero, la cercanía de los centros de poder, los procedimientos de trabajo los bienes
Los internos tales como: la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la capacidad para relacionarse, la creatividad para influenciar en las percepciones de los demás.
CONCLUSIONES S-1 Y 2
El conflicto es inherente al ser humano.
Los conflictos son necesarios para el desarrollo personal y organizacional
Existen diversas variables que configuran los conflictos
Es necesario reconocer y comprender la naturaleza de los conflictos para poder abordarlos apropiadamente.
Es necesario desarrollar competencias emocionales para gestionar conflictos.
El ojo del observador modifica la realidad, es importante tener una visión optimista sea cuales fueren las circunstancias.


OBJETIVO SESIÓN 3
Reconoce la naturaleza del conflicto, e identifica al conflicto como un proceso virtuoso para el desarrollo de la organización.
Identifica los tipos de conflicto y aprende a gestionar el conflicto en los sistemas no lineales.
Conoce los conceptos básicos de negociación
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
ETAPAS DEL CONFLICTO
GESTIÓN DE CONFLICTOS EN SISTEMAS NO LINEALES
El conflicto es inherente a la naturaleza humana
se sustenta en las percepciones y posiciones de las empresas u organizaciones o personas y se fortalecen en medio del miedo, doble vínculo, la desconfianza, la falta de sinceridad, la comunicación inadecuada, las intenciones escondidas entre otras variables.
Doble vínculo
Un doble vínculo se produce cuando todo el sentimiento e intención de un determinado tipo de conducta es interpretado por el agente receptor de forma totalmente opuesta a lo que pretendía el emisor.
El miedo puede considerarse como la fuerza motivadora primordial que se oculta tras la falta de sinceridad, el encerrarse en las propias creencias, el fracaso al marcar fronteras y otras acciones defensivas que crean barreras para entablar una comunicación abierta
El Miedo
Nuestras intenciones quizás sean las fuentes más potentes para provocar o resolver conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender a la otra persona y actuamos de forma beneficiosa para ambos, el conflicto casi siempre puede llegar a esquivarse.
La Desconfianza
LA NEGOCIACIÓN
Proceso en el que dos o mas partes se reúnen y a través de mutuas concesiones en donde utilizan la imaginación, enfrentan un problema y llegan a una solución innovadora que mejor satisface las necesidades de ellas y consiguen el compromiso de cumplir con el acuerdo.
Por que más y más gente quiere participar en las decisiones que les afectan y menos aceptan las decisiones tomadas por otros.

Percibir un acuerdo beneficioso empodera a las personas y mejora su autoconfianza.
PORQUE?
ESTILOS DE NEGOCIAR
Adversarios
Objetivo: la victoria
Mantiene su posición
Duro con otro y problema
Aplica presión
Amenaza
Desconfía
Exige ventajas
unilaterales.
Amigos
El acuerdo
Hace concesiones
Sensible con otro
Cede por presión
Hace ofertas
Confía
Acepta pérdidas
unilaterales
FUENTES DE PODER EN LA NEGOCIACIÓN
ETAPA 1 > CONOCIMIENTO
En esta etapa las partes toman conocimiento de la confrontación, que es uno de los primeros indicios de existencia del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles a través de un posicionamiento.
Hay una alta energía emocional en esta etapa: miedo, agresión o ataque o una reacción de autodefensa.
Etapa 2> Diagnóstico
En esta etapa se valúa si el conflicto es de necesidades o valores. Si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes, es decir, si afecta el tiempo, dinero, los recursos, entonces es de necesidades. Si ataca el respeto, la imagen profesional, el status, o los intangibles es un conflicto sobre valores.
Esta etapa envuelve la reducción del nivel de energía emocional, y la comprensión de las diferencias. Incluye un compromiso de ambas partes para acordar reducir las conductas y actitudes negativas de uno hacia el otro. Consiste en explorar las diferencias y generar respeto mutuo.
Etapa 3> Reducción
Esta etapa comprende la visualización de las alternativas de soluciones al conflicto, y el establecimiento de acuerdos sobre los cursos de acción posibles, que satisfagan los intereses de ambas partes
Etapa 4> Solución
Planificación MAAN-BATNA
Negociación-Modelo Hardvard
Mediación, arbitraje

Honestidad
Problemas en la Comunicación
DURO
SUAVE
Que es MAAN o BATNA?
BATNA (Best Aternative To Negotiation Agreement) o MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo de Negociación), siglas en ingles y en español respectivamente. (Roger Fisher y William Uri en su libro “Llegar al sí: Negociar sin darse por vencido “(Getting to Yes: Negotiating Without Giving In, 1981).

El compromiso consigo mismo, con sus empresas y entre ellos.
Los antecedentes que existan en cada uno y entre las partes.
El tiempo disponible para llegar a un acuerdo final.
La legitimidad para someter convenientemente la autoridad a fuentes válidas.
La competencia que presiona y amenaza, o por el contrario otorga oportunidades.
El conocimiento de lo que se negocia, de los actores del proceso y del entorno.
La aceptación del riesgo para afrontar diversos grados de incertidumbre.
El género, que podría hábilmente condicionar el relacionamiento entre las partes.
Una de las habilidades más importantes en la solución de partes en conflicto la capacidad de saber comunicarse, esta habilidad es fuente de confianza para las partes.
El miedo es la fuente de inspiración de la falta de sinceridad, la incapacidad o la falta de hidalguía para asumir las consecuencias de acciones que afectan a los demás.
TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto de relación (Según Moore,1994):
Se caracterizan por emociones fuertes falsas percepciones y estereotipos escasa o falsa comunicación, conductas negativas recurrentes, Llevan frecuentemente conflictos irreales aún cuando no existan las condiciones objetivas para un conflicto.
Conflicto de información:
Se caracteriza por una ausencia de información o por una información falsa, puntos de vista diferentes sobre lo que es importante y una interpretación diferente de la información.
Conflicto de Intereses:
Competición entre necesidades incompatibles y percibidas como tales. Sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc) de procedimiento (la manera como la disputa debe resolverse)
Conflictos Estructurales:
Causadas por estructuras opresivas de relaciones humanas. Estas estructuras están configuradas por fuerzas externas a las del conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, condicionamientos geográficos, tiempo, estructuras organizativas
Conflicto de Valores:
Causados por los sistemas de creencias incompatibles, los valores son un conjunto de creencias que la gente (explican lo bueno y malo, lo verdadero o falso, justo o injusto) los valores no tienen por si mismos que generar conflicto, pero si el intento de imponerlos.
DILEMA DEL PRISIONERO
El dilema del prisionero es un problema fundamental de la teoría de juegos que muestra que dos personas pueden no cooperar incluso si ello va en contra del interés de ambas (Merrill Flood Meeks, 1950).

El Negociador, dentro de su proceso de preparación y luego durante la ejecución de la negociación, debe hacer una verificación de sus propias fuentes de poder y establecer un paralelo con las fuentes de poder de la contra parte, de esta manera poder determinar hacia qué lado se inclina la balanza
La MAPAN es la clave del poder de negociación. El poder de usted no depende tanto de que usted sea más grande, más fuerte, de mayor jerarquía ó más rico que la otra persona; pero si de cuán bueno sea su MAPAN. Si usted tiene una alternativa viable, usted lleva una ventaja en la negociación. Cuanto mejor sea su MAPAN más poder tendrá usted.
MAPAN
La mejor alternativa para satisfacer sus intereses sin el acuerdo de la otra parte. (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado)

CONTRASTE CON EL PASADO
LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
Los intereses
Las alternativas
Las opciones
La legitimidad
La relación
La comunicación
El acuerdo
POSICIONES VS INTERESES
• Cuales son los nuestros?
• Cuales son los de ellos?
• Que intereses son comunes?
• Que intereses son distintos?
• Que intereses están en conflicto?
CONCLUSIONES
OBJETIVO DE SESIÓN 4
Analiza y aplica los principios de una negociación efectiva del modelo Harvard basado en principios, ejecuta diferentes técnicas de persuación.
Modelo Harvard
BASES DE PODER
El Poder Coercitivo
En el que una persona influencia en otra por el temor del castigo que pueda recibir. El poder coercitivo puede ser explícito o implicito, ocurre comunmente en organizaciones maquina funcionales de jerarquías definidas.
El Poder de Recompensa
Se basa en el deseo de conseguir una recompensa que será recibida en caso se obedeciere fielmente a quien tiene el poder de entregarlo.
Esta fuente a pesar de ser efectiva, no consigue fidelizar el comportamiento, desaparecida la recompensa, desaparece la actitud.
El Poder de la Información
La información ha probado ser una poderosa herramienta para diseñar propuestas innovadoras en el marco de la negociación, sin embargo debe utilizarse con mucho cuidado y reserva.
El Poder Legítimo
Es el poder Legal, aquel que es otorgado formalmente por una organización o sistema social y su obediencia es controlada a través de los mecanismos de control de dicha organización o sistema.
El Poder del Experto
Se basa en la percepción que tiene quien obedece de que aquel que indica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia lo que le permite beneficiarse
Poder del Carisma
Se produce cuando aquel que obedece se siente tan identificado con la persona que le indica persuasivamente que debería hacer o con el fruto del trabajo de este.
El Poder de la Relación
Es aquel en que la base del poder no reside en la persona que lo utiliza sino en las personas que le son cercanas, a través de él se consigue influenciar para consolidar más facilmente el objetivo.
HERRAMIENTAS
ACTITUDINALES
PROCEDIMENTALES
COMUNICACIONALES
CONCEPTUALES
Una serie de preguntas en este sentido para hacernos antes de comenzar a negociar, serían:
· ¿Puedo tomar al otro como un interlocutor válido?
· ¿Qué espero de él? ¿Estoy dispuesto a escuchar otra cosa que la
que espero?
· ¿Puedo sostener mi actitud en caso de enfrentar el enojo del otro?
· ¿Estoy dispuesto a escuchar genuinamente lo que el otro necesita?
· ¿Tengo la plasticidad suficiente como para barajar opciones que no
coincidan con mi posición?
· ¿Estoy dispuesto a tolerar alguna “ganancia” para el otro?
Herramientas Actitudinales
Herramientas Comunicacionales
Comunicación Asertiva
No atacar la otra posición
Mantenerse en escucha permanente
Aseguramos comprensión
Otra parte se sienta comprendido
Atenuar la carga emocional del relato
Formular Preguntas.
Son aquellas que apuntalan el avance procesal de la negociación (o de la mediación). Se trata más bien de decisiones estratégicas que hacen al “formato” que se le va a dar al contenido de la negociación.
¿Se reúnen todas las partes en forma conjunta o por separado? ¿Suspendo esta reunión para seguir en un próxima, o agoto al máximo las posibilidades de ésta? ¿Voy sólo o acompañado? ¿Envío a un representante? ¿Realizo reuniones paralelas? ¿Cito formal o informalmente? ¿Me comunico telefónicamente entre las reuniones? ¿Utilizo el correo electrónico? ¿Realizo actas de audiencia? ¿Qué plazos manejo entre cada reunión?
Herramientas Procedimentales
Bargaining puede definirse como todo proceso por medio del cual las partes intentan alcanzar un acuerdo.


Herramientas Conceptuales
CONCLUSIONES
Sesión 5
Los conflictos ayudan al desarrollo de las organizaciones.
Existen diversos tipos de conflicto, todos pueden tornarse funcionales si intervenimos adecuadamente.
Existen diferentes métodos para solucionar conflictos uno de los cuales es la negociación.
Existen diversas fuentes de poder en la negociación que se emplean en la resolución de conflictos.
La Negociación es una de la herramientas más empleadas pero existen otras igualmente efectivas como la mediación.
Persuación
Para persuadir tratemos de:
􀀗 Ser firmes, no agresivos, evitar “choque”
􀀗 Evitar ceder por afecto o consideración hacia el otro
􀀗 Defender nuestros intereses con fundamentos sólidos
􀀗 Explicitar las consecuencias de resignar nuestros intereses
Concesión
Para conceder tratemos de:
􀀗 Cooperar
􀀗 Propuestas de interés para las partes.
􀀗 Reconocer legitimidad de sus aspiraciones
􀀗 “Sintonizar” con el otro, sentir como siente el otro
􀀗 Explicitar las razones de nuestra concesión
Contención
Para ensamblar tratemos de:
􀀗 Inventar opciones con la otra parte
􀀗 Preguntarnos ¿”qué tal si...?”
􀀗 Mantenernos flexibles ante cualquier idea nueva
􀀗 Escuchar y aprender del otro
􀀗 Evitar posturas en beneficio propio que no beneficien a la otra parte
Ensamble
Duro con el problema suave con la persona
Características del Modelo Harvard
Modelo colaborativo.
Acuerdos de Calidad (Requisitos)
Favorable para ambos, siempre.
Sentirse satisfecho con el beneficio.
Equidad y Justicia (observación de tercero)
Fortalece la relación (sostenibilidad)
Ideas creativas y conexiones
Ganar, Ganar
4 REGLAS DE ORO
Separe a las personas del problema.
Centrese en el interés y no en las posiciones.
No existe una única solución, puede hacer propuestas complementarias, comercio compensado, reconocimiento entre otras.
Apoyo en criterios objetivos.
La Negociación es un talento y se planea de acuerdo a las circunstancias.
Implica el dominio y empleo de una serie de habilidades, intelectuales, emocionales, comunicacionales, humanas entre otras.
El Modelo Harvard es eficaz para cualquier tipo de escenario.
4 requisitos básicos para una propuesta:
Favorable para ambos, siempre.
Sentirse satisfecho con el beneficio.
Equidad y Justicia (observación de tercero)
Fortalece la relación (sostenibilidad)
La observación de los patrones generales de comportamiento, muestran que los negociadores tienden a ver la negociación como un juego de “gana o pierde”. A esta modalidad se le da el nombre de negociación competitiva.
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
Identifica el concepto de mediación frente al arbitraje, comprende la naturaleza de la mediación y conoce los procedimientos para la mediación.
Llamamos posición a la pretensión de un sujeto respecto del otro en el conflicto, vislumbrada como la opción de salida del conflicto.
Un ejemplo clásico es el de los abogados cuando presentan la pretención de sus clientes

La negociación competitiva es apta fundamentalmente para dos tipos de situaciones: una, aquella en la que el vínculo entre los sujetos en conflicto carece de importancia, puesto que no van a continuar la relación más allá de la resolución del conflicto que los une: es lo que llamamos negociación única.

Otra, cuando la satisfacción de los intereses primordiales de cada parte excluye la posibilidad de satisfacción de los intereses primordiales de la otra.
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
LAS POSICIONES
De todos los modelos disponibles, el de la negociación colaborativa es el que más se acerca al ideal que persigue la mediación: aquél en el que ambas partes puedan lograr un acuerdo deseado, a través del cual se satisfagan los intereses prioritarios de cada uno, luego de un proceso equilibrado en el que cada participante haya podido analizar cuidadosamente su posicionamiento en el conflicto y las distintas posibilidades de salida del mismo.
Que se está negociando efectivamente?
Que variables (o factores) determinan el resultado de una negociación?
Cuáles son las fuentes de poder de negociación?
Qué estrategias ayudan a mejorar el poder de negociación?

MEDIACIÓN
Son aquellos que persiguen ambas partes y cuya satisfacción no se excluye, sino que por el contrario, beneficia a ambos. Por ejemplo, el crecimiento de una organización a la que ambas partes pertenecen, o de una empresa para los socios, o el bienestar de los hijos para una pareja de padres.
INTERESES COMUNES
Son los que persiguen ambas partes, pero cuya satisfacción para uno excluye la satisfacción para el otro. Los intereses centrados en bienes suelen entrar en esta categoría. Si ambas partes aspiran a obtener una única suma de dinero, esto se transforma fácilmente en un juego de suma cero: lo
que se lleve uno, lo perderá el otro.
INTERESES OPUESTOS
Son aquellas necesidades cuya satisfacción no implican para la otra parte ningún tipo de pérdida ni beneficio. Por ejemplo, la necesidad de un cambio de horario para uno, puede serle indiferente al otro, con cuya modificación no pierde ni gana. Sí puede, en cambio, tener interés en conservar un curso en especial, que a la otra parte no le interesa.
INTERESES DIFERENTES
OPCIONES
Una definición adecuada para el término opción, en este marco, sería la de posibles salidas del conflicto que satisfagan los intereses primordiales de todas las partes involucradas.
Llamamos criterios objetivos a aquellos criterios de medición y evaluación ajenos a la voluntad de las partes. Pongamos por ejemplo: las normas, los precios de mercado, los usos y costumbres, o los dictados de la ciencia y la técnica.
CRITERIOS OBJETIVOS
TÉCNICAS DE MEDIACIÓN
Las técnicas son instrumentos que se utilizan durante el proceso de mediación, con la finalidad de llevar a cabo nuestro objetivo: transformar una realidad conflictiva en una realidad de soluciones (Poyatos García, 2003).
Escucha Activa
Parafraseo...."A ver si entendí bien"
Reformulación "aspectos positivos de las partes"
Preguntas "Cerradas, si o no, abiertas" confirman hipótesis de trabajo

PRINCIPIOS
Confidencialidad
Neutralidad
Voluntariedad
Imparcialiariedad
CUANDO EMPLEAMOS LA MEDIACIÓN
La mediación es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter una controversia a la mediación, no están obligadas a continuar el procedimiento de mediación después de la primera reunión. En este sentido, las partes controlan siempre la mediación.
En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma objetiva, la ley aplicable. Decisión basada en derechos.

En la mediación, cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. Por consiguiente, al decidir acerca de un resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie más amplia de normas, y en particular, sus intereses respectivos. Por ello, se dice con frecuencia que la mediación es un procedimiento basado en intereses.
Minimizar el volumen de los costos inherentes a la solución de la controversia;
Mantener el control del procedimiento de solución de la controversia;
Una solución rápida;
Mantener el carácter confidencial de la controversia; o
Preservar o desarrollar una relación comercial subyacente entre las partes en la controversia.
ARBITRAJE VS MEDIACIÓN
VENTAJAS DE LA MEDIACIÓN
El acuerdo de mediación
Comienzo del procedimiento: La petición de mediación
Nombramiento del mediador (facilitador-evaluador)
Contactos iniciales entre el mediador y las partes
Organización de la primera reunión
Acuerdo sobre un primer intercambio de documentos
Primera reunión y reuniones siguientes
Establecimiento de las reglas básicas del procedimiento
Compilación de información e identificación de las cuestiones litigiosas
Examen de los intereses de las partes
Búsqueda de soluciones posibles
Evaluación de las soluciones posibles
Conclusión
ETAPAS DE LA MEDIACIÓN
Una obligación de permanecer imparcial y mantener "independencia de todo favoritismo o preferencia, ya sea de palabra o de actos, y un compromiso de servir todas las partes a diferencia de servir a una sola de las partes."

Asegurarse de obtener el consentimiento informado de las partes, para garantizar que ellas entiendan la "naturaleza del proceso, los procedimientos, el rol particular de la persona neutral, y la propia relación de las partes con el mediador."

Tiene que revelar los límites (si es que los hay) de su deber de confidencialidad y un compromiso de mantener secreto de lo oído.

Evitar conflictos de interés, o la mera apariencia de ellos.

Implementar el proceso en el tiempo debido.

Asistir a las partes en un proceso que puedan percibir como propio y un acuerdo que van a sostener como suyo propio, y en el cual el neutral "no tiene ningún interés encubierto."
RESPONSABILIDADES DE LOS INTERMEDIARIOS
DILEMAS ÉTICOS EN LA MEDIACIÓN
Antes que haya un acuerdo, el mediador piensa que sabe cual seria la solución ideal, que todavía las partes no han visto, pero que probablemente van a considerar deseable.
En un caso de conflicto sobre compensación por daños personales, las demandas básicas de ambas partes, tal como se lo han dicho a la mediadora en la reunión individual, coinciden. La victima dice que le convendría sacar unos $ 30.000, mientras la otra parte confiesa que espera tener que pagar alrededor de $ 35.000. Cualquier suma en el medio va a ser fácil de sugerir, para terminar con el acuerdo.
Si la mediadora ofrece su opinión, va a privar a las partes del proceso, y del sentimiento de estar haciendo sus propias decisiones. Es posible que el riesgo sea gastar mas tiempo y aun llegar a un impasse, pero estos son costos normales del proceso.
El mediador debe oponerse a una solución lograda por las partes.
Aquí las partes están haciendo lo que pueden, pero el resultado es una solución de mala calidad. Puede haber varios tipos de déficit:

1) La solución es ilegal
La Mujer acuerda que ella firmará un documento renunciando a todos sus derechos de visitar al hijo. Las partes han discutido todos los aspectos y convienen que esta es la mejor solución para los dos. La ley establece, sin embargo, que no se puede ceder definitivamente la custodia del hijo sin causas graves.
2) por que la solución es injusta debido al desbalance de poder
En un caso de daños personales, el abogado de la víctima ha aceptado la primera oferta de compensación, que es claramente una décima parte de lo que el asunto podría valer razonablemente en un juicio. El abogado de la víctima no es obviamente, tan preparado y brillante como el abogado de la otra parte, la víctima misma, en su ignorancia, no se da cuenta de la gran diferencia en la estimación de su compensación.
Debería el mediador ir mas allá de preguntarles a las partes si entienden los términos y las consecuencias de su arreglo? Si ha preguntado a la parte mas débil, y parece que entienden y aceptan el acuerdo, debería sugerirles que busquen un abogado? Si la parte mas débil no quiere contratarlo, debería la mediadora insistir en que lo tenga antes de firmar el acuerdo? Si ya tiene representante, debería el mediador hacerles ver que están aceptando un arreglo catastrófico? O debería negarse a escribir el borrador del acuerdo, sin decir por qué? Si hace todo esto, al convertirse en consejero legal, está comprometiendo su imparcialidad, y disminuyendo la auto-determinación de sus clientes. Por el otro lado, se convierte en parte de una gran injusticia.
3) Por que la solución es adversa al interés de partes no representadas (especialmente los niños)
Mas allá de preguntarles a ambos si entienden lo que están haciendo, cuánto mas lejos debería ir el mediador para asegurarse que los intereses de los niños están incluidos? El mediador sabe que los hijos necesitan relacionarse con el padre para su desarrollo emocional, y con este acuerdo están condenados a no verlo. Dado que son los menores las partes mas vulnerables, está bien que el mediador no intervenga? Es este valor de proteger a los menores más o menos importante que el valor de la auto-determinación?
Aquí la situación es una donde las partes hacen un arreglo que evidentemente va a perjudicar una tercera parte ausente de la mesa de mediación. Por lo general, estos casos son casos de divorcio.
4) Casos de coerción entre las partes
En un caso de divorcio, con antecedentes de violencia, el Marido habla de una manera amenazadora, hace frecuente contacto visual con la Mujer y presenta sus demandas de una manera enojada y a presión. La Mujer apareció intimidada, pero verbalmente niega que esté haciendo decisiones motivada por el miedo y expresa deseos de terminar cuanto antes y estar liberada de la presión. El mediador sabe que la presión continúa todavía, pero ella parece decidida a aceptar el acuerdo.
Debería el mediador discontinuar el proceso, debido a la coerción presente? Si lo hace, evita usar la mediación como instrumento de coacción, pero le niega a la Mujer el derecho de hacer decisiones acerca de cómo usar la mediación para sus propósitos. La Mujer vería negada su libertad de elegir, ya sea por la conducta del Marido, o la del mediador.
Un plan puede generar conflictos?
Son verdaderamente malos los conflictos?
Inferir necesidades e intereses
Comprender
Identificar estrategias coherentes con la naturaleza
Establecer criterios objetivos
Presentar opciones alternativas
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