Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Apresentação Gerenciamento de Processos_080812

Introdução à estruturação do Escritório de Processos
by

Ana Botelho

on 26 September 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Apresentação Gerenciamento de Processos_080812

http://www.abpmp-br.org O que é o Guia para o BPM CBOK®?

Projetado para auxiliar profissionais de BPM fornecendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP. Finalidade do Guia para o BPM CBOK®

Identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de Conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas.
Encorajar o uso de um vocabulário comum para BPM.
Refletir o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM. Processos e Qualidade

Reconheçamos ou não, processos existem: A questão é se vamos gerenciá-los de maneira sistemática e estruturada ou permitir que fluam livremente. Maturidade
Capacidade de impor frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazos. Problemas em Processos

As empresas criam produtos ou fornecem serviços com defeitos para, depois, criar um processo de tratamento de reclamações. Problemas em Processos

Consultórios médicos agendam consultas e o paciente passa horas esperando sua vez, então, para passar o tempo, o consultório disponibilizou revistas e uma TV Processos fazendo a diferença Problemas em processos BPM

Representa a culminação das experiências coletivas, pensamentos e desenvolvimento profissional em gerenciamento de processos de negócios da metade do século XX até hoje.


TQM, Six Sigma, Lean, Business Engineering,
generl systems thinking, modern technologies,
Business Reengineering, service-oriented
architecture, workflow, web services e mais... gestão técnica tecnologia BPM: Enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Conceitos adjacentes

BPMS (BPM Suite)

Sistema/software que auxilia realizar BPM Conceitos adjacentes

BPMN (BPM Notation)
Notação da OMG para modelagem de processos Sintomas da imaturidade em processos Três dimensões do BPM Negócios - a dimensão de valor

Criação de valor para clientes e stakeholders
Facilita alcançar objetivos de negócio
Aumenta inovação e melhora produtividade Processos: a dimensão de transformação

Efetividade e transparência dos processos Gerenciamento: a dimensão de habilitação

Métodos, técnicas, ferramentas, pessoas, sistemas operando em sinergia. O que é processo? O que é processo?

Um processo pode ser definido como “organização lógica de pessoas, energia, equipamento e procedimentos em atividades de trabalho projetadas para produzir um resultado final” (Gabriel A. Pall 1987). Conceitos-chave Tipos de processos

– Processos primários
Natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor

– Processos de suporte
Habilitam outros processos

– Processos de gerenciamento
Garantem que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais Organização orientada a processo

Cruza horizontalmente áreas funcionais, não permitindo “espaços em branco” típicos da estrutura funcional. Orientada a processo

Criadas com visão voltada para realidade externa
Contentar o cliente do processo
Gerenciamento horizontal
Trabalho orientado ao processo como um todo
Processos possuem dono ou responsáveis claramente definidos Organização funcional versus orientada a processo

Funcional
Criadas com visão voltada para realidade interna
Contentar o chefe
Gerenciamento vertical
Trabalho orientado a tarefas específicas
Baixa interação com outras funções
“Isto não é meu problema”
Processos não têm dono O que devemos buscar

• Foco do cliente
• Redução de desperdícios
• Simplificação do fluxo de trabalho
• Estabilização do processo
• Utilização de tecnologias apropriadas
• Definição clara de papéis, regras e responsabilidades
• Profissionais capacitados
• Visão interfuncional ponta-a-ponta
• Amplificação do conhecimento
• Construção de uma cultura organizacional Imaturidade
Prefere obter compensações de curto prazo e conviver com frustrações de médio e longo prazos. Áreas de conhecimento BPM CBOK™ BPM Gerenciamento de Processos Organização e Gerenciamento
de Processos Gerenciamento de Processos Corporativos Motivação

As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX (Gary Hamel, The Future of Management, 2007)

• Organizações com foco em:
– Escala
– Eficiência
– Hierarquia e Controle Novo cenário para as organizações

Clientes mais exigentes
• Competição globalizada
•Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
• Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
• Crescimento da terceirização
• Uso intensivo de TI nos negócios Organização orientada a processos

A introdução de técnicas de BPM muda a forma como os executivos pensam e estruturam suas instituições.
A mudança organizacional pode incluir alterações na estrutura organizacional, lógica de avaliação do desempenho, papéis e responsabilidades, valores e cultura. Organizações orientadas a processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOKTM). Exemplo de estrutura com orientação a processo Organizações orientadas a processos (1) • Responsabilidade horizontal pela prestação de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da organização
• Foco envolve desenho, documentação, medição e melhoria de processos.
• Em vez de comandar, gestores de processo podem treinar, defender e prover suporte a um grupo de profissionais que atualmente realizam ou executam o processo. Organizações orientadas a processos (2) É importante notar que em uma organização orientada a processos não significa que os processos constituam a única dimensão de gerenciamento, medição de desempenho ou estrutura organizacional.




Algumas organizações podem nivelar estruturas híbridas, que incluem uma dimensão de processo, combinada com dimensões funcional, de produto, de mercado ou geográfica. Outras podem dar um salto mais agressivo, se estruturando quase completamente em torno de seus processos. - Medições de desempenho financeiras, de mercado e outras, permanecem importantes, assim como habilidades funcionais e de produto. Características de uma cultura de processos

Consenso geral sobre o que são processos de negócio
Entendimento de como processos de negócio interagem e afetam uns aos outros
Definição clara de qual valor cada processo produz
Documentação de como cada processo produz seus resultados
Entendimento de quais habilidades são requeridas para cada processo
Entendimento de quão bem cada processo é realizado
Medição do desempenho de processos em curso
Decisões de gerenciamento baseadas no conhecimento de desempenho de processo
Donos de cada processo com responsabilidade e prestação de contas sobre desempenho de processos. Trajetória na adoção de uma orientação a processos Dono de Processo

Um indivíduo ou um grupo de indivíduos com a responsabilidade e dever de prestação de contas para garantir o sucesso do desenho, desenvolvimento, execução e realização de um processo de negócio completo, ponta-a-ponta.
Podem ter autoridade direta ou indireta sobre a estratégia, orçamentos e recursos.
Seu escopo de responsabilidade pode variar.
Donos de processo podem também ter outros papéis na organização, tais como um gerente funcional ou departamental.
Seja qual for o título, autoridade ou escopo, todos os donos de processos compartilham uma responsabilidade única de prestação de contas para o processo de negócio. O trabalho do Dono de Processos Papéis e responsabilidades usuais no BPM (1) 1. Dono de Processo:
– Indivíduo ou grupo responsável em última instância pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo. Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar, e podem existir variações para esse papel (Coordenador de Processo, Líder de Processo etc.).
2. Gestor de Projeto de Processo:
– Responsável pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3. Analista de Processo – Projetista de Processo:
– Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais e fazem sugestões de melhoria, apoiando os Donos de Processo.
4. Arquiteto de Processo:
– Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões. Papéis e responsabilidades usuais no BPM (2)

5. Analista de Negócio
– Responsável por analisar necessidades tecnológicas e propor soluções para os processos.
6. Especialista (Subject Matter Expert)
– Papel envolvido em iniciativas de melhoria pontuais
7. Patrocinador (Alta Gestão)
– Define visão e direção para o BPM dentro da organização, e aloca recursos para as iniciativas.
8. Papéis de TI
– Suportam em iniciativas de transformação de processos através da
implementação de novas tecnologias, enquanto asseguram que os padrões técnicos da organização serão respeitados (arquitetos de solução, analistas de sistemas, especialistas de configuração de BPMS, desenvolvedores, administradores de bancos de dados e outros). Comitê de Processos • Um Comitê de processo, composto por líderes executivos, executivos funcionais ou de departamento e donos de processo, é uma abordagem comum para governança.

• O comitê de processo assegura alinhamento de processos de negócio com estratégias, objetivos e metas da organização e pode ter a responsabilidade para identificar e resolver problemas de integração interprocessos, conflitos entre propriedade de processos e funcional.

• O comitê de processo pode ter a responsabilidade para a alocação de recursos de gerenciamento de processos de negócio. Escritório de Processos - Algumas atribuições típicas

Guardião das metodologias de gestão de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..)

Gerenciamento do ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)

Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos

Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados

Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do processo

Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta administração. Escritório de Processos - Algumas atribuições típicas

Também chamado Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMO – Business Process Management Office) ou Centro de Excelência em BPM (BPM CoE – Business Process Management Center Of Excellence).

É um prestador de serviço que atua apoiando as diversas iniciativas de gestão de processos.

Muitos BPMO atuam de forma similar a escritórios de gerenciamento de projetos (PMO – Project Management Office), identificando, consolidando e reportando a situação de vários projetos de processo de negócio ao longo da organização. Definições (1)

• O gerenciamento de processos corporativos envolve a transição de expressar estratégia em termos gerais ou financeiros, para expressar a estratégia em termos de atividade interfuncional observável.

• É importante apreciar os seguintes fatores que formam a base dessas decisões:

– Uma compreensão compartilhada da definição de cada processo de negócio corporativo, incluindo detalhes sobre onde o processo inicia, onde termina, as etapas-chaves e os departamentos envolvidos.
– Clareza e acordo sobre as poucas medições-chave de desempenho de cada processo.
– Aceitação de estimativas de desempenho atual para cada processo.
– Acordo no tamanho da lacuna de desempenho que necessita ser eliminada.
– Acordo nas prioridades principais para melhoria, alocação de recursos e dedicação profunda para tomada de ação.
– Uma compreensão compartilhada de atribuições de responsabilidade. Definições (2)

O gerenciamento de processos corporativos (EPM) assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e arquitetura de processos com a estratégia de negócio da organização e alocação de recursos. Fornece um modelo de governança para a gerência e avaliação de iniciativas.

• O gerenciamento de processos não domina ou substitui o foco de unidade de negócios ou a necessidade por um foco funcional. Em vez disso, representa uma prática adicional e valiosa de gerenciamento que enfatiza o modo no qual uma organização cria valor para seus clientes. Relembrando: características de uma organização orientada a processos Foco NO e DO cliente

O gerenciamento de processos corporativos é o meio para os líderes da organização se conscientizarem e colaborativamente melhorarem e gerenciarem o fluxo de trabalho na execução para os clientes.





Empresas centradas nos clientes definem seus resultados em termos do cliente… A maioria das empresas hoje não é centrada no cliente (BPMInstitute, 2008).

Business process management has been around for a long time but largely confined to the engineering world and more focussed on improving operational cost efficiencies. There is a need for a fresh approach to process redesign with focus on prioritizing key customer impacting business processes and improving customer experience attributes for these processes. – A essência do Gerenciamento de Processos Corporativos é o foco NO e DO cliente e a prestação de contas pelo desempenho dos processos interfuncionais
– No Gerenciamento de Processos Corporativos o foco é mensurar o que conta para o cliente, a partir do ponto de vista do cliente Passos para desenvolver uma visão de Gerenciamento de Processos Corporativos

• Definir os grandes processos de negócio interfuncionais que agregam valor para o cliente.

• Articular a estratégia da organização em termos de seus processos de negócio interfuncionais.

• Atribuir responsabilidade de prestação de contas para melhoria e gerenciamento dos processos interfuncionais da organização.

• Definir métricas de desempenho que importam aos clientes.

• Definir o nível de desempenho da organização em termos dessas métricas centradas no cliente.

No intuito de executar os itens acima há três entregáveis fundamentais:
uma estrutura de medição centrada no cliente,
um esquema do nível de processos organizacional,
um plano de gerenciamento e melhoria de processos organizacionais. Atividades iniciais do Dono do Processo Gerenciamento de Repositório de Processos

Um Repositório de Processos é localização central para armazenar informação sobre como uma organização opera.

Atividades de administração do Repositório de Processo incluem armazenamento, gerenciamento e alteração de conhecimento de processos (objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de negócio, medições de desempenho e modelos) para uma organização. Por que administração de repositório é importante para EPM?

• Referência única para assegurar comunicação consistente.

• Mantém informações necessárias para definir adequadamente a medição, análise, melhoria e o controle de processos do negócio.

• Suporte à compreensão e comunicação dos processos.

• Serve em primeira instância como documentação sobre os processos de negócio da organização ou pode ser utilizado para simular vários cenários no intuito de (1) avaliar melhorias nos processos e (2) detectar e analisar problemas.

• Repositórios sofisticados podem ser conectados com as aplicações da
organização para reforçar regras de negócio definidas. Maturidade em BPM

• Muitos líderes do pensamento têm examinado o estado de maturidade de processos de negócio dentro das organizações (Champlin, 2001; Harmon, 2004; Rosemann & deBruin, 2005; Dwyer, 2004; Delphi, 2003; Sinur, 2004; Fisher, 2004; Rummler-
Brache, 2004).
• Vários dos modelos propostos para maturidade de processos de negócio são baseados no Capability Maturity Model Integration® (CMMI) desenvolvido pelo SEI – Instituto de Engenharia de Software (Software Engineering Institute) da Universidade de Carnegie Mellon.
• Similar ao CMMI, esses modelos de maturidade de processos definem nível de consciência para melhores práticas de processo de negócio e automação com alguma avaliação do gerenciamento dos processos operacionais. Fatores e questões relevantes (1)

• Organização
– A organização tem um enfoque centrado em processos? É focado em clientes?
– Qual o nível de consciência e ênfase em processos; na gerência? Entre partes interessadas? Entre staff ou colaboradores?
– Qual é o nível de sucesso de gerenciamento de processos?

• Definição de processo (escopo organizacional)
– Os processos estão definidos? Documentados? Em que extensão?
– O sucesso dos processos depende de pessoas ou de equipes?
– Os processos estão definidos e padronizados ao longo da organização?

• Responsabilidade pelos processos (prestação de contas)
– As responsabilidades pelos processos têm sido definidas? Quem deve prestar contas?

• Patrocínio de processos
– Quem são os principais patrocinadores dos processos definidos? Alta administração? Gerência intermediária? Departamentos? Tecnologia da informação? Fatores e questões relevantes (2)

• Medições de processos
– Medições de desempenho de processos têm sido definidas? Utilizadas? Planejadas?

• Consciência do processo (envolvimento de pessoas)
– Os colaboradores e gerência pensam em processos?
– Qual é o nível de envolvimento de pessoas na definição de processos? Análise? Melhoria de processo?
– Qual nível de métodos de gerenciamento de mudanças tem sido implantado?
– O treinamento contínuo tem sido alinhado com processos?

• Alinhamento de processo
– Metas de processos estão alinhadas com estratégias de negócio?
– Processos estão alinhados com metas organizacionais?
– Descrições de postos de trabalho estão alinhadas com as definições de processos?
– A avaliação dos colaboradores está conectada a processos? Fatores e questões relevantes (3)

• Tecnologia da informação

– O gerenciamento de TI utiliza BPM para seus processos?
– Aplicações que suportam BPM estão definidas e utilizadas em processoschave?
– O gerenciamento utiliza aplicações BPM para prover suporte ao
monitoramento de desempenho?

• Metodologia

– Metodologias de processo, estruturas de trabalho de processo e BPMS são utilizados? De maneira bem sucedida? Gerenciamento de Processos de Negócios CBOK - Corpo Comun de Conhecimento
Definição de BPM de acordo com o cbok v.3 O que é BPM
“Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades de clientes focando em processos pontaa ponta.

BPM compreende estratégias, objetivos, cultura, estrutura organizacional, papéis, políticas metodologias e ferramentas para (a) analisar desenhar implementar controlar e continuamente melhorar processos pontaaponta e (b) estabelecer governança de processo”
Definição de BPM de acordo com CBOK®, V3.0 • Clientes reclamando, perdendo clientes
• Não existe noção de quanto custa a execução de
um processo
• Gerentes estão predominantemente focados em
redução de custos
• Processos estão focados em aspectos internos da
organização • Atrasos constantes a compromissos (ou nem se comparece/ entrega)

• Todos estão sempre sobrecarregados de trabalho

• Os trabalhos não mantêm datas agendadas

• Gasta-se tempo e recursos importantes para se:
“Apagar incêndios”
Cumprir com uma programação de trabalho não otimizada
Solucionar crises e constantes mal-entendidos • Perda de foco: os problemas são a pauta do dia

• Estruturação de processos encarada como burocracia

• Melhores práticas e casos de sucesso não são compartilhados

• Uso de ferramentas não segue um padrão Sintomas da imaturidade em processos

• Gerentes estão focados predominantemente em problemas de curto prazo e não em melhoria de processo baseada em análise de causa-raiz
• A qualidade não é mensurada
• Não há noção clara de nível de retrabalho, nem do custo deste retrabalho, dentro da unidade organizacional Gestor/Dono do Processo Envolve a criação de especificações para processos de negócio dentro do contexto de objetivos de negócio e de desempenho de processo

BPM busca entregar melhores serviços e produtos a clientes através de processos melhores ou processos inovadores

Se BPM não pode fornecer melhores serviços e produtos a clientes através de processos, então, não existe valor na iniciativa CONCLUSÃO

Organizações orientadas a processos reconhecem que mudanças devem ser feitas na forma como o desempenho é mensurado e como o desempenho do colaborador é reconhecido e recompensado.

Além do desempenho financeiro da organização, consideração pode ser feita para conectar remuneração do colaborador ao desempenho do processo, aos resultados do grupo de trabalho e o seu desempenho individual dentro desse grupo.

Essas mudanças podem igualmente conduzir a uma mudança de cultura, com aumento de responsabilidade individual de prestação de contas de resultado de um processo e em última instância, o cliente.
Full transcript