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ESTRATEGIA

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by

Diego Donoso

on 20 May 2017

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Transcript of ESTRATEGIA

INTERNACIONAL
ESTRATEGIA
didonoso@ucm.es
096 98 88 042
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DIEGO J DONOSO PHD
ESTRATEGIAS PARA MERCADOS INTERNACIONALES
Conforme el negocio crece y se mantiene rentable, las empresas exitosas enfrentan, en algún momento de su historia, la pregunta de la expansión hacia otros mercados o negocios (Collins & Siegel, 2005).
¿Qué retos se presentan al competir en más de un país?
Cuando una empresa compite en un solo país, normalmente enfrenta un sistema legal y político común, así como una cultura y una serie de creencias comunes. Por el contrario, cuando atraviesa las fronteras de su propio país, debe hacer frente a tres retos importantes:
a) La heterogeneidad de los mercados en los que opera;
b) La escala y la complejidad de las operaciones globales;
c) La volatilidad de las condiciones económicas entre países.
(Collins & Siegel, 2005).
¿Qué implicaciones estratégicas se derivan de competir en más de un país?
En esencia, el diseño de cualquier estrategia exige reflexionar sobre el contenido de la estrategia, qué propuesta de valor se ofrecerá, y sobre el diseño de la estructura, cómo se organizará la empresa (Andrews, 1987).
Al hablar de estrategia internacional, el hecho de competir en varios países añade matices interesantes a las decisiones sobre la propuesta de valor a ofrecer y sobre cómo conviene organizar la empresa.
Para comenzar, una empresa debe evitar traspasar las fronteras propias en ausencia de activos estratégicos y de fallas de mercado internacionales.

Además, debe buscar la manera de aprovechar las ventajas generadas por su presencia global, tales como la heterogeneidad de los mercados, la escala y complejidad de las operaciones globales y la volatilidad internacional.

Para ello debe tomar decisiones acertadas respecto a qué productos vender, en qué países competir y dónde ubicar las actividades de la cadena de valor.
Finalmente, debe viabilizar la estrategia formulada mediante la elección de una adecuada estructura organizativa.
ESTRATEGIAS PARA MERCADOS INTERNACIONALES
¿Cuándo resulta conveniente competir en más de un país?
Si una empresa carece de activos estratégicos en su mercado local, carece de los requisitos básicos para expandirse geográficamente. Por tanto, si una empresa desea crear valor a través de sus actividades en distintos países, debe asegurarse de contar con tales activos estratégicos. (Dunning, 1980).
La prueba de ‘tener algo mejor’
Para justificar su presencia fuera de las propias fronteras, una empresa debe crear valor al desempeñar cualquier actividad en cada país. Para ello cuenta con dos alternativas:
1) Introducir algo valioso del país de origen en el país destino;
2) Explotar algo del país destino que es valioso en el país origen.
La prueba de la propiedad
Una empresa que compite internacionalmente debe responderse a la pregunta:
¿Por qué en lugar de tener operaciones en otros países simplemente ofrezco una licencia de mi negocio?
¿Por qué no optar por vender o comprar los recursos que generan valor entre
fronteras en lugar de mantenerlos bajo mi control?
En definitiva, ¿por qué debe convertirse una empresa en multinacional?
Heterogeneidad de los mercados
Es evidente que los países difieren entre sí (Ghemawat, 2007). Y lo hacen en dimensiones tan variadas como el idioma oficial, el sentido del humor, los valores individuales y colectivos que se priorizan, la infraestructura, la moneda oficial, los recursos naturales, el sistema de gobierno, etc.
Atender a la raíz de tales diferencias es importante porque determina el criterio bajo el cual se ‘divide’ al mundo.
Como consecuencia, las empresas internacionales deben hacer frente a la heterogeneidad de los mercados balanceando las ventajas y desventajas de la adaptación local y la búsqueda por una eficiencia global en las operaciones (Barlett & Ghoshal, 1991).
Escala y complejidad de las operaciones
Las empresas que compiten internacionalmente tienen el potencial de acceder a un mercado sustancialmente más grande que el de empresas que compiten en un solo país.
Como referencia, considérese el papel de toda América del Sur y Central en el comercio mundial en el 2007: apenas representa el 3.1% del comercio intra-regional e interregional
del mundo (OMC, 2008).
Como consecuencia, empresas que cruzan las fronteras nacionales pueden alcanzar una escala de operación mucho mayor que si se mantienen en los límites de su propio país.
Volatilidad
A pesar del discurso tradicional de que la globalización ‘homogeniza’ los mercados, la realidad es que aún existen enormes diferencias en los resultados económicos de los países (Ghemawat, 2007).
Esto se debe a que cada país tiene sus propios sistemas de gobierno, instituciones económicas y modelos de gestión, que se transmiten en distintos niveles de estabilidad macroeconómica. Como consecuencia, los mercados internacionales son impredecibles y presentan divergencias económicas de gran magnitud.
RETOS INTERNACIONALES
Formulación de la estrategia internacional
Toda propuesta de valor debe buscar los mecanismos para alcanzar rendimientos superiores en el negocio en que opera (Porter, 1980).
Para ello, es imprescindible que identifique potenciales fuentes de ventaja competitiva. En el caso de la estrategia internacional, dichas fuentes provienen de generar eficiencia en las operaciones globales (vía generación de economías de escala) y de aprovechar las oportunidades de arbitraje estático y dinámico que ofrecen los mercados internacionales (vía adecuación al mercado local y presencia en lugares clave).
Implementación de la estrategia internacional
Las decisiones sobre cómo se organizará una empresa, esto es, los criterios y los mecanismos empleados para coordinar sus unidades de negocio dispersas, no es independiente de la estrategia formulada.
De hecho, los niveles de autoridad permitidos, el diseño de los canales internos de comunicación y el grado de agregación de actividades, debe adecuarse a las exigencias de su estrategia (Barlett & Ghoshal, 1991).
IMPLICACIONES EN ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
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