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Proyectos Empresariales I

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by

Andrés Lenín Pereira Robles

on 29 September 2015

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Transcript of Proyectos Empresariales I

Proyectos de Empresariales I
Proyecto de Marketing I
Políticas del Curso:
Temas para Proyectos:
Es necesario mercadear un producto?
Ing. Andrés Pereira Robles
Proyectos Empresariales
Se Mercadea de igual manera para todo?
Objetivos:
Negociación:
Tecnológico Liceo Cristiano
Ing. Andrés Pereira Robles
Si no sabes donde vas, acabarás en otra parte.
Laurence J. Peter
A donde quiero llegar!!
MICRO-ENTORNO
MARKETING - MERCADOTECNIA
ANÁLISIS SITUACIONAL
MICRO-ENTORNO
5 FUERZAS DE PORTER
Si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.
5 FUERZAS DE PORTER
La capacidad de negociar con los
proveedores
5 FUERZAS DE PORTER
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza.

Si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
5 FUERZAS DE PORTER
Los mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
5 FUERZAS DE PORTER
Competencia en el mismo sector.

La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competidor se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
MARKETING - MERCADOTECNIA
PROCESO:

Necesidades, carencias y demandas.
Productos
Valor y satisfacción.
Intercambio, transacciones y relaciones
Los mercados
VENTAJA COMPETITIVA:
Economías de escala

Diferenciación del producto

Inversiones de capital

Acceso a los canales de distribución

Política gubernamental

Barreras a la entrada
MACRO-ENTORNO
Político - Legal

Económico

Social - Cultural -Demográfico

Tecnológico - Natural
Lo que hacemos afecta a otros??
Análisis PEST
Análisis PEST
Tasa de Interés

Fuentes de Financiación

Inflación

Tributación

Política de formación Profesional

Inversiones
Análisis PEST
Fenómenos de opinión

Factores Demográficos
Población humana

Factores Sociales

Factores Culturales

Hábitos de Consumo

Hábitos de Compra
MACRO-ENTORNO
Cacao

Eco-Turismo

Facturación Electrónica

Gabinete de Belleza

Tablas de Surf
1.- Poder de Negociación de los
Clientes
:
2.- Poder de Negociación de los
Vendedores
:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolución de los precios relativos de sustitución
Los costes de cambio de comprador
Percepción del nivel de diferenciación de productos
3.- Amenaza de
Nuevos competidores
:
4.- Amenaza de
Productos Sustitutos
:
5.- Rivalidad entre
Competidores
:
Análisis PEST
Influencia de la tecnología en:
Factores
P
olíticos-Legal:
Política de Gobierno
TLC, MERCOSUR, etc

Regulación Comercial
Restricciones

Regulación Técnica
Normativa
Factores
E
conómicos:
Factores
S
ocio-Culturales:
Factores
T
ecnológicos - Natural:
Comercialización

Producción

Mercado

Educación
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
Análisis interno de una empresa, desagregación en actividades generadoras de Valor.
CADENA DE VALOR
Benchmarking
CADENA DE VALOR
Ejemplos
Tipos de Benchmarking
Benchmarkign Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional (Genérico)
5 Etapas del Benchmarking
1. Determinar a qué se le va hacer Bechmarkging
Formar Equipo de Benchmarking
3. Identificar los socios del Benchmarking
4. Recopilar y analizar información del Benchmarking
5. Acturar
MICRO-ENTORNO / 5 Fuerzas de Porter
MACRO-ENTORNO / PEST
Está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos.

El modelo de las
cinco fuerzas de Porter
es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que
permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo más específicos, esta herramienta
permite conocer el grado de competencia que existe en una industria
y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base
para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
El cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el micro entorno.

Son fuerzas externas y no controlables por la empresa. Para analizarlos tenemos que tener en cuenta los siguientes entornos utilizando el modelo del
análisis PEST:
Político, Económico, Social, Tecnológico, adicional se añaden las siguientes Variantes: Legal, Cultural, Demográfico, Ecológico y Ambiental, entre otras.
Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Michael Spendolini
Muchas organizaciones inician sus actividades de benchmarking comparando acciones internas, este esfuerzo, sin embargo, solamente representa un punto de partida para iniciar a descubrir los mejores procesos en la organización. En este tipo de benchmarking, se da por entendido que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser mas eficientes o eficaces que los de otras partes de la misma organización, siendo así; el objetivo del benchmarking interno, es identificar los estándares de desarrollo interno.
Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización. Grandes organizaciones como DEC, AT&T y DuPont, recomiendan y prácticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones, también sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales. En realidad, los esfuerzos de benchmarking interno en empresas con una cultura altamente descentralizada, pueden ser incluso más difíciles que los que se hacen con compañías externas.
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo, es
identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores directos, y compararlos con los de nuestra organización.
El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de una organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas, sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los "observadores industriales", todos ellos quienes producen efectos directos sobre el eventual éxito del negocio.
En muchos casos, las lecciones que se aprenden de los competidores, se pueden aplicar en nuestra organización sin muchas "traducciones". Por ejemplo, General Motors puede hacer un benchmarking de su proceso de pintura de automóviles con otro productor de automóviles del mundo, e inmediatamente identificar oportunidades de mejora porque la tecnología y los procesos aplicados son muy similares entre todos los fabricantes de automóviles.
Otra ventaja del benchmarking competitivo es que tal vez ellos hayan llevado a cabo sus propios estudios de benchmarking, y quizá quieran intercambiar información. Estos tipos de intercambio de información son comunes en muchas industrias, pero obviamente respetando reglas básicas de información confidencial y propiedad intelectual. En algunos casos, los competidores pueden unir esfuerzos para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas en que no haya patentes. Un ejemplo de cooperación de benchmarking entre competidores lo constituye el llamado Consorcio de Benchmarking de Telecomunicaciones (TBIG - Telecommunications Benchmarking International Group), formado por cerca de 85 empresas, muchas de las cuales son competidoras directas entre sí, como AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech y GTE. Este grupo estableció un documento inicial que expresa el deseo de hacer benchmarking en los principales procesos de interés común.
Es fácil prever dificultades cuando se hace un benchmarking entre competidores, muchas organizaciones admiten que una de las mayores barreras para este tipo de benchmarking, son ellas mismas. Los tradicionales paradigmas, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan la comunicación entre competidores.
Para responder a esta preocupación, es necesario aceptar el concepto fundamental de que el benchmarking no es lo mismo que un análisis tradicional de la competencia. Es necesario abordar a la compañía analizada con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas; es necesario presentarles nuestros propósitos y métodos para que sean considerados antes de que inicie la participación formal . De inmediato es necesario establecer las relaciones de benchmarking en base a factores de confiabilidad y respeto. Spendolini dice: "si usted aborda a un competidor como si fuera un enemigo, obtendrá la predecible reacción de desconfianza. Cuando se hace en forma honesta y profesional, muy frecuentemente se obtiene una respuesta honesta y profesional del competidor".
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no, nuestras competidoras directas, cualquiera que sea el sector en el que opere. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas en cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a benchmarking, como por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos, etc.
Otro término que se suele usar para describir esta clase de benchmarking es genérico, en donde genérico significa "sin marca", que está de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos de trabajo, que en las prácticas comerciales, mercados o productos de una organización o industria en particular.
La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.
Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking.
Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.
La etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de administración y marketing, informes de otras organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar algunas. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la acción.
Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por lo usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un
conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.
Participación en Clases
Casos / Trabajos Grupales
Evaluaciones / Talleres
Proyecto
Examen
10
20
30
30
10
10
20
10
60
00
P1
P2
Plan de Mercadeo: Mkt Estratégico
Propuesta de Plan de Mercadeo
¿TE VISUALIZAS COMO EMPRESARIO?
Consejos para Planear un Negocio
Dirección Estratégica:
MISIÓN
CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN
Mediante el planteamiento de objetivos alineados a la misión y visión de la empresa, se planean estrategias para conseguir dichos objetivos a mediano y largo plazo.
La función del marketing estratégico es orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y a su hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se sitúa en el medio-largo plazo; su función es precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos.
Para ser emprendedor o empresario debes tener clara la misión y visión de tu empresa para hacer crecer tu negocio.
La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental pues estas nos ayudaran a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos.
Planificación estratégica.
Implementación estratégica.
Definición de objetivos estratégicos:
Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
Planificación estratégica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementación estratégica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
La Misión describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión,
es la razón de ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos?
Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa.

Distinguir una organización de las demás.

Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

Identificar el propósito general de la organización.
VISIÓN
CASO ERRÓNEO: MALA ELECCIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN
CASO ERRÓNEO; ¿QUÉ DEBERÍA HACER?
CASO ERRÓNEO; ¿QUÉ DEBERÍA HACER?
EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN:
EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN:
Descripción de problemas/oportunidades:
La Visión denominado como el
SUEÑO
de la empresa,
es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo
, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa mas adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de una avenida muy concurrente el cual le trae muchos beneficios en la venta de su producto.
Un día, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se sienta en una mesa y lo primero que hace es fijar la Visión y Misión de su empresa.

Visión:
“Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de teléfonos celulares.”
Misión:
“Hacer crecer mi negocio año tras año”

Una vez elaborado la Visión y Misión se pone a trabajar muy duro para lograrlo.
La pregunta es ¿Lo lograra? ¿Es correcto el desarrollo de su Misión y Visión?
Debemos darnos cuenta que la idea de Visión y Misión que tiene Juan es errónea, pues no las a elaborado siguiendo pautas o metodologías, simplemente esta hecha de la forma que a el le parece correcto.

1. Corrigiendo la Visión:
La idea que tuvo Juan fue excelente, sin embargo tuvo un error, antes de elaborar correctamente la visión debemos darnos cuenta que es lo que en realidad ofrecemos.
Juan ofrece ¿teléfonos celulares? o ¿tecnologías de comunicación?, es claro que el vende tecnología de comunicación, entonces su Visión debería de ser.
“Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologías de comunicación.”
¿Por que? Por que quizá ahora la comunicación es por celulares pero tal vez mañana se invente un nuevo aparato de comunicación que relegue a los celulares, de ser así si seguimos con la
1era Visión
Juan se iría a la quiebra, pero con la 2da Visión quizá Juan se de cuenta antes que otros que se creo una nueva tecnología en consecuencia serás el pionero en traerla al país.


2. Corrigiendo la Misión:

La Misión trazada por Juan es errónea pues supone una idea de egoísmo, de un beneficio propio y no da a conocer por ningún motivo el rol que desempeña la empresa para el logro de su visión, por lo tanto su Misión debería de ser.

“Ser la empresa líder en comercialización de productos de tecnologías de comunicación, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, brindándoles un producto de calidad y con un excelente servicio."
LAN AIRLINES:
Empresa de transporte aéreo
Visión:
”Ser reconocida como una de 10 mejores aerolíneas del mundo”
Misión:
”Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia del cliente y comunidades, y asi construimos una empresa sustentable donde nos encante trabajar”


El Comercio:

Diario
Visión:
“Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el más importante y efectivo como vehículo publicitario”
Misión:
“Servir a los distintos grupos socioeconómicos de todo el país mediante la entrega de información independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano.”
SERPOST:
Empresa de Correo
Visión:
“Ser reconocida como la empresa líder en el servicio postal del Perú y en Latinoamérica”
Misión:
”Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integración social y contribuir al desarrollo del país”.


ESPOL:
Universidad
Visión:
Ser líder y referente de la Educación Superior de América Latina.
Misión:
Su Misión es formar profesionales de excelencia, socialmente responsables, líderes, emprendedores, con principios y valores morales y éticos, que contribuyan al desarrollo científico, tecnológico, social, económico, ambiental y político del país; y, hacer investigación, innovación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.

UEN
(Unidades estratégicas de negocios)




Aplicación de matrices:
 Análisis FODA
 BCG (Boston Consulting Group)
 Oportunidades producto-mercado (Ansoff)
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN)?
Características de las UEN's:
Razones para crear UEN:
El concepto de UEN se origina desde 1973, cuando la General Electric implementa este tipo de organización, conocida internacionalmente como Strategic Business Units (SBU), con el fin de facilitar su proceso de planificación estratégica, y debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos dirigidos a varios mercados: hogar, industria, gobierno, aeronáutico, automotor, etc.
En los años 70 las empresas percibieron que el concepto de gran empresa entraba en crisis, al observar la aparición de empresas medianas que reaccionaban con eficacia frente a los cambios, la competencia y los clientes. Lo anterior hace que nazca en las compañías un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande.
Adicionalmente, reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones no trabajaba de forma eficiente por estar orientadas a la producción y no al mercado. Esta estructura les permitía obtener el máximo provecho de las economías de escala, pero sin aplicar la diferenciación de productos y la segmentación de los clientes.
Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera un área especialista para esos mercados y productos.

Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante una estrategia, para atraer a un público objetivo y para competir con uno o varios rivales identificables.
1)
Una misión única y diferenciada.
2)
Unos competidores perfectamente identificados.
3)
Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.
4)
Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UEN.
5)
Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y presupuestal.
6)
Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación corporativa integral de toda la compañía, para respetar sus lineamientos generales.
La utilización de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) constituye un instrumento básico del proceso de Dirección Estratégica en las empresas con multiactividad (que fabrican o suministran diferentes productos o servicios o que operan en diferentes mercados), por la necesidad de implantar la estrategia empresarial a distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional. Las UEN cumplen su papel principal precisamente en el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias competitivas.
La justificación de este planteamiento procede principalmente de la variedad de entornos en los que se mueven estas empresas, así como de la propia complejidad y variedad en el interior de las mismas, lo que hace muy difícil, si no inviable, un análisis, diseño e implantación de la estrategia empresarial en una sola etapa o nivel. Genéricamente se tiene:
a)
Estrategia básica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa en forma global.
b)
Estrategias de las UEN: define cómo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posición de ventaja en cada uno de los negocios.
c)
Estrategia funcional: define cómo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada área funcional (fabricación, finanzas, personal, marketing, etc.) que son las protagonistas del proceso productivo.
La utilización práctica de las UEN plantea algunos problemas en relación con el diseño organizacional de la empresa, tales como el número y tamaño de las UEN o la responsabilidad y el grado de autonomía en la toma de decisiones.
En algunos casos la autonomía de las UEN es uno de los factores de éxito, pero, en otros, la autonomía puede provocar una pérdida de la visión global de la empresa que produce un fraccionamiento del proceso de dirección estratégica, para evitarlo se requiere una excelente comunicación y planificación conjunta de todas las UEN a nivel corporativo.
Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva global de la empresa, sino de cada negocio o actividad.
Empresas donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico que requiere de competencias diferentes.
Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas actividades comunes que son fuente de éxito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo que permite obtener sinergias entre ellas, agrupando algunos servicios y facilidades comunes denominadas servicios de apoyo.
El modelo UEN y los precios de transferencia
El establecimiento del modelo de las UEN trae consigo la necesaria definición de precios de transferencia por la prestación de servicios comunes o compartidos y aún por la prestación de servicios entre las mismas UEN. Además, frecuentemente se requieren modelos más elaborados de asignación de capital a la UEN para poder medir su contribución al valor agregado. La idea es medir las UEN de negocios, las de soporte, los servicios compartidos y las facturaciones cruzadas, hasta tener un cabal conocimiento de la contribución real de cada UEN a la compañía y de esta como un todo.
La gestión en las UEN y en la corporación
La gestión cotidiana de las UEN es como la de cualquier empresa, en la práctica es “una empresa dentro de otra empresa”, sus niveles de ejecución y actuación dependerán de los mercados y productos que atienda y su complejidad, de la complejidad misma del negocio y la rivalidad que enfrente. La coordinación con las otras UEN se ejerce más a nivel corporativo y estratégico que a nivel funcional.
CONCLUSIÓN
Las UEN no están diseñadas para existir exclusivamente en empresas muy grandes, aún empresas pequeñas pueden merecer el diseño de sus propias UEN, como modelo de gestión y desarrollo, que ha demostrado sus virtudes y que contribuye exitosamente a manejar productos y mercados diferentes.
APLICACIÓN DE MATRICES:
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZA
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.
DAFO:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Ejemplos de Fortalezas:
Buen ambiente laboral
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a créditos
Equipamiento de última generación
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Características especiales del producto que se oferta
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Ejemplos de Debilidades:
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Mala situación financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a créditos
Falta de motivación de los recursos humanos
Producto o servicio sin características diferenciadoras
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Ejemplos de Oportunidades:
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Ejemplos de Amenazas:
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)
CONCLUSIÓN
MATRIZ BCG
Descripción de la Herramienta BCG
BCG: INTERROGANTE
BCG: ESTRELLA
BCG: VACA LECHERA
BCG: PERROS
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos débiles de la compañía la hacen competitiva mente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
Está funcionando bien la estrategia actual?
Qué estrategias debemos adoptar?
Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como
Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG
, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada por el presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson, en 1973.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:
Estrella
Interrogante
Vaca Lechera
Perro
Son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación.
Hay que evaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas.
Estos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras.
Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.
Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella».

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella».

Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
Aquellos que tienen reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:
Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vacas lecheras».
Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña.
La principal característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla.
Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca
, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento.
Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar el mercado.
MATRIZ BCG
CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS
Tipos de estrategias propuestas por BCG
Tipos de estrategias propuestas por BCG
MATRIZ ANSOFF
MATRIZ ANSOFF
MODO DE APLICACIÓN MATRIZ ANSOFF
Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando estos en el lugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento.
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su
ciclo de vida
, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.

A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado.
Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado.
Que es la adecuada para productos que están en la
etapa de madurez
y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar.
Consiste en
maximizar los beneficios a corto plazo
y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

Retirarse.
Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento,creada por Igor Ansoff en 1957 sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/­mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Según Ansoff,
hay momentos en la vida de una empresa en la que debe crecer
, bien para crear
barreras de entrada
desarrollando economías de escala, bien
para defenderse ante una innovación de la competencia, bien para mejorar el
posicionamiento de marca
o por cualquier otra razón.
También llamada matriz de crecimiento de Ansoff,
su objetivo es ayudar a directivos y emprendedores a valorar distintas alternativas de crecimiento
mediante cuatro opciones que son representadas en una tabla de 2×2:
productos nuevos, productos existentes, mercados nuevos y mercados ya existentes.
En definitiva, su uso es idóneo para directivos que necesiten decidir sobre sí mejorar lo que ya tienen o crear algo nuevo valorando el riesgo y las oportunidades de cada alternativa.

Según Ansoff, las únicas cuatro posibles estrategias de crecimiento son la penetración en el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto o la diversificación.
Dibujar una tabla de 2 filas por dos columnas en una pizarra en solitario o en grupo con socios o directivos. Analizar cuales son los factores más importantes de tu empresa y/o ventajas competitivas, centrarse en los factores internos y externos y escribirlos a modo de lista al lado de la matriz. Para cada cuadrante de la matriz identificar oportunidades y riesgos, y escríbelos. Como siempre, no des por sentado nunca una idea que a priori pueda parecer descabellada. Dale una segunda oportunidad.
Estrategia Desarrollo del Producto
Estrategia Desarrollo de Mercado
Estrategia Penetración de Mercado
Estrategia Diversificación
OBJETIVOS:
PLANTEAMIENTO DE UN OBJETIVO:
OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECÍFICOS

Cuando se hace frente a un desarrollo del producto se refiere a
modificar o adaptar la proposición para que el cliente potencial reconsidere su posición respecto a él.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Las estrategias principales son:

Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
Consiste en coger el producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se están explotando.
Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto
. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayoría de países, han segmentado a todas las edades y también se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicación…
Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:

Apertura de mercados geográficos adicionales.
Atracción de otros sectores del mercado.
Política de distribución y posicionamiento
Investigación y cambio del segmento.
Esta alternativa
se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Las estrategias principales son:
Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.
Captación de clientes de la competencia.
Captación de no consumidores actuales.
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.
La compañía concentra sus esfuerzos en el
desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.
Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La diversificación puede ser relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la organización o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales. mercado.
Toda investigación nace con un propósito o finalidad
, algunas tratan de contribuir en la solución de un problema en particular, otras esperan alcanzar algún grado de conocimiento en determinada área. Este propósito o finalidad será el objetivo que constituirá el punto de partida y orientará así el curso de todo el proceso investigativo. Si este es bien formulado logra transmitir claramente la intencionalidad del investigador, permitiendo también determinar si tal investigación rindió o no los frutos esperados.

Un objetivo es aquello que queremos alcanzar y normalmente responde a las preguntas qué y para qué. Además, deben ser:

Claros

Concretos

Medibles
Alcanzables

Realistas

Delimitados en tiempo
El principal requisito en el momento de plantear los objetivos de una investigación es que estos sean alcanzables, lógicos y coherentes con la realidad. Es decir que el interés que se persiga considere las posibilidades y limitaciones del trabajo realizado.

Ejemplo:

Objetivo Irreal:
Viajar a la Luna (a menos que quieras ser astronauta).

Objetivo Real:
Conocer el impacto que tuvo el primer viaje a la Luna sobre la humanidad.
El objetivo primario es el propósito primordial en la búsqueda de determinados conocimientos por ello posee una autonomía propia. A este objetivo se le denomina
Objetivo General
, pues abarca todas las expectativas que el indagador se propone a nivel global.
De este objetivo general se desglosan una serie de objetivos secundarios a los que denominamos Objetivos Específicos
, estos son en sí una fragmentación que permitirá alcanzar con mayor facilidad el objetivo general. Los objetivos específicos son una esquematización que permite evaluar, comparar y determinar si el objetivo general responde a los resultados logrados.

Esta clasificación varía según la dirección que se desee tomar y el enfoque general de la persona que los plantea.

Pueden ser a corto, mediano o largo plazo acorde a la investigación o lo que se busque investigar.
OBJETIVOS GENERAL:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Determinación de la Demanda de Mercado
¿COMO MEDIR Y PRONOSTICAR LA DEMANDA?
Definición de mercado
COMO DEFINIR EL MERCADO.
MEDICIÓN DE LA DEMANDA ACTUAL DE MERCADO.
Es un enunciado proposicional cualitativo, integral y Terminal, desentrañado de su finalidad integradora, que no puede exceder lo entrañado en ella; y que, a su vez, entraña objetivos específicos. A los planes, como máximo nivel de propósito, le corresponde un objetivo general. El objetivo general tiene como atributos, el ser:

a) Cualitativo.-
También en él, lo esencial es la calidad. Pero, ya no es un valor, ni es permanente.

b) Integral.-
Ya que, cuando menos, integra a dos objetivos específicos.

c) Terminal.-
Al cumplirse su plazo, se acaba. No es permanente.

Semánticamente, corresponde decir que: al objetivo general se le alcanza ( una sola vez)
Son enunciados proposicionales desagregados, desentrañados de un objetivo general, que sin excederlo, lo especifican.

Los objetivos específicos tienen como atributos, ser:

a) Cualitativos.-
Constituyen el último o menor nivel de propósito en lo esencial es la calidad. Los objetivos específicos son cualitativos, el hecho de que, para precisarlos aún más, corresponda identificarlos, no lo hace cuantitativos. Al cuantificar los objetivos específicos o parte de ellos, los convertimos en metas; dejando de ser objetivos específicos.

b) Conductuales.-
Se centran en enunciar, lo que les corresponde hacer conductualmente, a los que asumen el propósito como responsabilidad.

c) Específicos.-
Sin exceder lo entrañado en el objetivo general de que forman parte; precisan, detallan más finamente o completamente, partes del objetivo general.

Semánticamente, corresponde decir que: los objetivos específicos se esperan alcanzar.
COMO DEFINIR EL MERCADO.


MEDICIÓN DE LA DEMANDA ACTUAL DEL MERCADO.


PRONOSTICO DE LA DEMANDA FUTURA.
En su significado original: “lugar físico donde los compradores y vendedores se reúnen”.

Para un economista: “todos los compradores y vendedores que hacen transacciones sobre un bien o servicio”.

Para un mercadólogo: “conjunto de todos los compradores reales o potenciales de un producto o servicio”.

Mercado en potencia.

Mercado existente.

Mercado existente calificado.

Mercado atendido.

Mercado penetrado.
Estimación de la demanda total de mercado.

Estimación de la demanda de área de mercado.

Cómo calcular la parte real del mercado y de las ventas.
Estimación de la demanda total de mercado.
Estimación de la demanda del área de mercado
PRONOSTICO DE LA DEMANDA FUTURA
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
LOS MERCADOS: ETAPAS.
LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.
Q
= n
x
q
x
p

Q =
Demanda total del mercado.
n =
Cantidad de compradores en el mercado.
q =
Cantidad comprada por el comprador promedio cada año.
p =
Precio de una unidad promedio.
El método de la composición del mercado.

El método del índice de los factores del mercado.
Encuesta de las intenciones de los compradores.
Conjunto de las opiniones de los vendedores.
La opinión de expertos.
Método de las pruebas de mercado.
Análisis de series de tiempo.
Indicadores guías.
Análisis estadístico de la demanda.
LOS MERCADOS

LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS.

SELECCIÓN DEL MERCADO META.

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Mercadotecnia masiva.

Mercadotecnia de productos diferenciados.

Mercadotecnia hacia mercados meta.
Cómo segmentar un mercado.
Bases para segmentar los mercados de consumo (variables).
Segmentación de los mercados de las empresas.
Segmentación de los mercados internacionales.
Requerimientos para una segmentación eficaz.
SEGMENTACIÓN DE MERCADO:
1.- Identificar bases para segmentar el mercado
2.- Determinar perfiles de los segmentos resultantes

SELECCIÓN DE MERCADO META:
3.- Desarrollar mediciones del atractivo del segmento
4.- Seleccionar los segmentos meta

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO:
5.- Desarrollar posicionamiento para cada segmento meta
6.- Desarrollar la mezcla de mercadotecnia en cada segmento meta
Variables en la segmentación de los mercados de consumo:
Segmentación de los mercados de las empresas: de acuerdo al tipo de compradores.
Segmentación de los mercados internacionales.
Requerimientos para una segmentación eficaz.
SELECCIÓN DEL MERCADO META
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Cómo elegir y aplicar una estrategia de posicionamiento.
Compradores programados.

Compradores por relaciones.

Compradores por transacciones.

Cazadores de gangas.
Por la ubicación geográfica.

Por factores económicos.

Por factores políticos y jurídicos.

Segmentación intermercados.
Mensurabilidad (medible)


Accesibilidad (accesible)


Sustanciabilidad (rentable).
Evaluación de los segmentos del mercado:
El tamaño y el crecimiento del segmento.
El atractivo estructural del segmento.
Los objetivos y recursos de la empresa.


Selección de segmentos del mercado
(estrategias alternativas de cobertura de mercado).
¿Qué es posicionamiento en el mercado?
El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepción del producto/servicio y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, además indica lo que los consumidores
piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.

Estrategias de posicionamiento.

Cómo elegir y aplicar una estrategia de posicionamiento.
(Acorde al mercado)
Cómo identificar las posibles ventajas competitivas:
La diferenciación del producto.
La diferenciación de los servicios.
La diferenciación del personal.
La diferenciación de la imagen.

Cómo seleccionar las ventajas competitivas adecuadas:
¿Cuántas diferencias promover?
¿Qué diferencias promover?

Cómo comunicar y ofrecer la posición elegida.
PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS:
PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS:
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIA POR FLANCOS
ESTRATEGIA GUERRA DE GUERRILLAS
Guerra de guerrillas de marketing
Diferentes métodos de análisis han sido desarrollados, tomando la forma de representaciones matriciales, donde son utilizados diferentes indicadores para medir las dimensiones de atractivo y de competitividad.

Se definen estrategias específicas para cada unidad de actividad estratégica, teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado sobre estas dimensiones. A ese efecto, se tendrá que recurrir a la noción de cartera de productos-mercados, que ocupa un lugar central en el proceso de análisis estratégico, que favorece un análisis de las actividades de la empresa y sugiere una gestión selectiva y una asignación de los recursos tan óptima como sea posible. En base al diagnóstico resultante de un análisis de cartera, pueden ser consideradas diferentes estrategias de desarrollo. Se describen las orientaciones y las implicaciones competitivas y financieras de la misma.
Ofensiva
Defensiva
Por flancos
Guerra de Guerrillas
Concentración
Cobertura de mercado
De acuerdo al CVP
Otras
“Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una situación ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.”(Navas y Guerras, 1.996)
Según Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de una estrategia ofensiva creativa, que no pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos autores formulan seis maneras básicas para montar estrategias ofensivas, destacando como mas importantes:

Ataques a los puntos fuertes de los competidores.
Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o características que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas mas poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio mas bajo, es decir, retar a los rivales precio contra precio, modelo contra modelo, táctica de promoción contra táctica de promoción, y área geográfica contra área geográfica, anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en comparación con sus beneficios.

Ataque a los puntos débiles de los competidores.
En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos mas vulnerables y con mayor posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa retadora tenga ventajas en las áreas donde los rivales sean mas débiles, entre los que destacamos siguiendo a Thompson y Strickland(1.994) los siguientes:
Regiones geográficas donde el rival tiene una débil participación, o menor esfuerzo competitivo.
Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.
Rivales que queden atrás en calidad, características o rendimiento del producto o servicio.
Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y publico.
Lideres que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones de productos que las satisfagan.

Ataque simultaneo en muchos frentes.
Dicha opción consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atención y forzándolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus frentes de manera simultanea. Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de éxito, cuando un retador dado sus recursos superiores, puede superar a sus competidores gastando mas que ellos el tiempo necesario para ser líder, y obtener una ventaja competitiva.
“La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las empresas retadoras o desviarla a otras áreas menos importantes para la empresa, así como disminuir su intensidad.”(Porter, 1.988)
“La estrategia defensiva disminuye el riesgo de un ataque, debilita el impacto de cualquier ataque que se presente, e influiye en los retadores para que dirijan sus esfuerzos hacia otros rivales”( Thompson y Strickland, 1.994)
La estrategia defensiva no contribuye a aumentar la ventaja competitiva de la empresa, pero si a fortalecerla y conservarla a través de varias formas de protección, las mas importantes según Porter son:

Practicas de bloqueo de caminos, a los retadores:
Adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores, para que así no puedan recurrir a ellos.
Llenar brechas, así como ampliar las líneas de productos de la compañía, para ocupar brechas y nichos vacantes que pudieran tomar los retadores.
Aumentar las coberturas de garantías.
Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximándose o haciéndoles similares a los de los competidores, así como hacer importantes descuentos por volúmenes de pedido, facilidades en la financiación, condiciones de entrega etc. Desalentando a los competidores.
Comprar reservas de recursos naturales, anticipándose a las necesidades presentes etc.

Practicas disuasorias a través de señales contraofensivas fuertes, en caso de ataque:
Anunciar compromisos de defender cuotas de mercado con contundencia.
Anunciar incrementos de capacidad de producción adecuados, para mantener los incrementos de demanda que puedan producirse.
Comprometer a la empresa públicamente de igualar o mejorar precios u otros, ofrecidos por los competidores.
Dar a través de contraofensivas, imagen de defensor fuerte y tenaz.
Reducir el atractivo de los beneficios que obtendrían los retadores al lanzar una ofensiva a través de estrategias de política de precios a la baja a corto y medio plazo etc.
Ataque:

Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido



Defensa:
Consiste en erigir puestos, para proteger un frente débil o para servir como base de invasión para un contraataque.
En marketing y estrategia empresarial, las estrategias de guerra son un tipo de estrategia que utiliza la metáfora militar para diseñar una estrategia de negocios. Las estrategias de guerrilla son un tipo de estrategia de guerra diseñada para debilitar al enemigo a través de una larga serie de ataques menores. Más que comprometerse en grandes batallas, una fuerza de guerrillas se divide en pequeños grupos que atacan de forma selectiva el objetivo en sus puntos más débiles. Para ser efectiva, los equipos de guerrillas deben ser capaces de replegarse entre ataque y ataque. La forma genérica de estrategia comprende una secuencia repetida de ataques, retiradas y ocultaciones practicadas en series. Se dice que las "fuerzas de guerrilla nunca ganan las guerras, pero que sus adversarios generalmente las pierden".





Fortalezas
Las principales fortalezas de las estrategias de guerrilla son:
Como nunca atacan la fuerza principal del enemigo, preservan sus recursos.
Es muy flexible y se puede adaptar a todas las situaciones tanto defensivas como ofensivas.
Se les hace difícil contar con métodos de marketing convencionales.
Procuraban estar al margen de sus estrategias y asesinar a todos los enemigos.
En el área de negocios, comprende:
ataques dirigidos legalmente contra la competencia
publicidad comparativa de producto (en algunos países, esta práctica está prohibida o limitada)
asalto ejecutivo
alianzas de corta duración con otros competidores
reducciones selectivas de precios
sabotaje deliberado en los mercados de test de la competencia, investigación de mercado, campañas publicitarias o promociones de ventas
orquestar publicidad negativa contra un competidor

También puede implicar seleccionar un segmento de mercado modesto, territorio geográfico o nicho de mercado y defenderlo.

No importa el éxito de la guerrilla, nunca actuará como el líder del mercado. Un vendedor en guerrilla debe ser flexible. Tiene que ser capaz de cambiar sus tácticas muy deprisa: ello incluye abandonar un segmento de mercado, producto, línea de productos, marca, modelo de negocios u objetivo. Las guerrillas no tienen vergüenza de realizar una retirada de mercado.

La estrategia es conveniente cuando:

el competidor objetivo tiene recursos suficientemente fuertes y es capaz de llevar a cabo un ataque de liderazgo
el atacante tiene recursos limitados

El término guerrilla de marketing a veces es utilizado para referirse simplemente a métodos de marketing poco ortodoxos.
ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN
ESTRATEGIA COBERTURA DE MERCADO
ESTRATEGIA INTENSIVA:
ESTRATEGIA SELECTIVA
ESTRATEGIA EXCLUSIVA
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Se especializa en un segmento específico del mercado y su objetivo es obtener una ventaja competitiva que las demás empresas no pueden igualar, convertirse en el líder de ese segmento ya sea por costos o por diferenciación o un poco de ambas, pero en un segmento específico.
Si una empresa fabrica los mismos productos, al mismo precio, en el mismo mercado que otras es imposible que pueda obtener beneficios. Se requieren crear ventajas de competencia que permita posicionar a un mejor costo y con más opciones al producto en el mismo o diferente mercado.
La estrategia competitiva es ese plan que la empresa requiere para obtener esas ventajas.

Las ventajas sólo duran hasta que los competidores las copian o las superan. Por ello se requiere estar todo el tiempo desarrollando nuevas estrategias.
Para elegir el canal de distribución adecuado habrá que hacerlo en relación al tipo de producto que queramos distribuir y las características de este. En función de estas encontramos 3 estrategias de distribución que explicaremos a continuación poniendo un producto como ejemplo de cada una de ellas:


ESTRATEGIA INTENSIVA

ESTRATEGIA SELECTIVA

ESTRATEGIA EXCLUSIVA
En una distribución intensiva la empresa busca el mayor número de puntos de venta posible, múltiples centros de almacenamientos para asegurar la máxima cobertura del territorio de ventas y una cifra de ventas elevadas. Esta estrategia es apropiada para productos de compra corriente, materias primas básicas y servicios de débil implicación. La ventaja de esta distribución es la de maximizar la disponibilidad del producto y proporcionar gran participación en la compra del producto debido a la elevada exposición de la marca.

Es la usada cuando se quiere que el producto esté disponible en la mayor cantidad de lugares posible. Se usa principalmente para productos de recompra continua.

Se debe de abarcar la mayor cantidad de puntos de venta posibles, colocando los productos hasta en el último supermercado. Sin embargo, esto no es recomendable para los productos agroindustriales ya que involucra costos altos (inventarios y distribución).
Es cuando se recure a un número inferior de intermediarios disponibles, es decir, sólo algunos pueden vender tu producto. Esta estrategia es indicada para productos de compra reflexiva, donde el comprador realiza las comparaciones de precios y características de los productos. Algunas características para seleccionar a estos intermediarios pueden ser su calidad de servicio, el tamaño del distribuidor referente a las ventas, generalmente una pequeña parte de distribuidores realizan una parte muy importante de las ventas totales; y la competencia técnica y el equipamiento son importantes sobre todo para productos no estandarizados, donde es importante el servicio post-venta.

Se debe seleccionar a los mejores puntos de venta para la zona. Esta estrategia permite diferenciar y segmentar el mercado. Por ejemplo, colocar los productos solamente para los empacadores en España, los supermercados en Japón y así sucesivamente, de modo que cada uno de ellos tiene cierto nivel de exclusividad, y se evita posibles conflictos en canales. Los costos de esta distribución es mucho menor, y la calidad del flujo de información entre vendedor – intermediario es de mucha mejor calidad.
La distribución exclusiva es la forma extrema de la distribución selectiva. Consiste en la selección y el establecimiento de un único punto de venta en cada zona. Es decir, en una región predefinida, un sólo distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete generalmente a no vender marcas competitivas. En contrapartida, el distribuidor acepta no referenciar marcas competidoras en la misma categoría de productos.

Se produce cuando los fabricantes limitan de forma importante el número de intermediarios que trabajarán con sus productos. A menudo va acompañada de un acuerdo de distribución exclusiva, según la cual los distribuidores aceptan no comercializar marcas de otros fabricantes. Al conceder derechos exclusivos de distribución, el fabricante espera obtener unos esfuerzos de venta más agresivos y unos distribuidores con mayores conocimientos sobre los productos. La distribución exclusiva requiere mayor nivel de asociación entre el vendedor y el intermediario y se utiliza en la distribución de automóviles nuevos, ciertos electrodomésticos de prestigio y algunas marcas de moda.

Una estrategia de distribución exclusiva es útil cuando el fabricante quiere diferenciar su producto por una política de alta calidad, de prestigio o de calidad de servicio.
Se da especialmente en sectores donde es importante el servicio postventa.
En términos más específicos, el ciclo de vida del producto tiene diversas definiciones; razón por la que se incluyen las siguientes propuestas de diversos expertos en temas de mercadotecnia:

Según
Hair, Lamb y McDaniel,
el ciclo de vida del producto es un concepto que proporciona una forma de rastrear las etapas de la aceptación de un producto, desde su introducción (nacimiento) hasta su declinación (muerte).
Para
Stanton, Etzel y Walker,
el ciclo de vida del producto consiste en la demanda agregada por un tiempo prolongado de todas las marcas que comprenden una categoría de producto genérico.
Para Kotler y Armstrong, el ciclo de vida del producto (CVP) es el curso de las ventas y utilidades de un producto durante su existencia.
En síntesis, el
ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas
(introducción, crecimiento, madurez y declinación) por las que atraviesa una categoría genérica de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta de administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría de productos, con la finalidad, de identificar con anticipación los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular.
En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de administración de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un "x" producto, y también, para planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos objetivos.
CVP: INTRODUCCIÓN
CVP: CRECIMIENTO
CVP: MADUREZ
Esta primera etapa del
ciclo de vida del producto
, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor, el celular o la reproductora de videcasetes) o puede tener una característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de producto (como el caso del horno microondas y el televisor a color).

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:
Las ventas son bajas.
No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas cuantas.
Los gastos en promoción y distribución son altos.
Las actividades de distribución son selectivas.
Las utilidades son negativas o muy bajas.
El objetivo principal de la promoción es informar.
Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introducción es la etapa más arriesgada y costosa de un producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en desarrollar el producto sino también en procurar la aceptación de la oferta por el consumidor. Por ello, cabe señalar que son muchos los nuevos productos que fracasan en esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una cantidad suficiente de consumidores.
Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa del
ciclo de vida del producto
que se conoce como la
etapa de crecimiento
; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
Las ventas suben con rapidez.
Muchos competidores ingresan al mercado.
Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o garantía).
Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar las ventas y su participación en el mercado.
La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.
Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y los costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.
Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

Según Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías pueden comenzar a adquirir pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables.
Es en esta tercera etapa del
ciclo de vida del producto
, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene.

Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:
En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene.
La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales. El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores .
Existe una intensa competencia de precios.
Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las diferencias y beneficios de la marca.
Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de crecimiento.
Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa competencia de precios.
Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.

Según Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas anteriores y presenta retos importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la dirección de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.
CVP: DECLINACIÓN
En esta cuarta etapa del
ciclo de vida del producto
, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años.

Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:
Las ventas van en declive.
La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va decreciendo.
Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuación de presentaciones.
Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).
La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar la existencia del producto.
Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinuan los distribuidores no rentables.
Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en negativos.
Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.
Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinación, medida por el volumen de ventas de la categoría total, es inevitable por una de las razones siguientes: 1) Se crea un producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del producto desaparece, a menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente sencillamente se cansa de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), así que este desaparece del mercado. Por ello, y al ver pocas oportunidad de lograr ventas o ganancias revitalizadas, la mayoría de competidores abandonan el mercado en esta etapa.
TIR: Tasa Interna de Retorno
La tasa interna de retorno (TIR) de una inversión es el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". En términos simples, diversos autores la conceptualizan como la tasa de descuento con la que el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero.

La TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto:
a mayor TIR
,
mayor rentabilidad
, así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una
tasa mínima o tasa de corte
, el coste de oportunidad de la inversión
(si la inversión no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo)
. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza.

El criterio general para saber si es conveniente realizar un proyecto es el siguiente:

Si TIR
> o = r Entonces
Se aceptará el proyecto. La razón es que el proyecto da una rentabilidad mayor que la rentabilidad mínima requerida (el coste de oportunidad).

Si TIR
< r Entonces
Se rechazará el proyecto. La razón es que el proyecto da una rentabilidad menor que la rentabilidad mínima requerida.

r representa el costo de oportunidad.
Valor actual neto
El valor actual neto, también conocido como valor actualizado neto o valor presente neto (en inglés net present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés, NPV),
es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión.
La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja (en inglés cash-flow) futuros o en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. Dicha tasa de actualización (k) o de descuento (d) es el resultado del producto entre el coste medio ponderado de capital (CMPC) y la tasa de inflación del periodo. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado.
Punto de Equilibrio
Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender un determinado producto.
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT).
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.
Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos y CV los costos variables, entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

Punto de Equilibrio = Costos fijos Totales / (Precio - Costo Variable)
Punto de Equilibrio
Ejemplo
Walk Rite Shoe Company opera una cadena de tiendas alquiladas para ventas de calzado. Las tiendas venden diez estilos diferentes de zapatos para hombre relativamente baratos,
con costos de compra y precios de venta idénticos, de $21,00 y $30,00
, respectivamente. Walk Rite está tratando de determinar si resulta conveniente abrir otra tienda, que tendría los siguientes gastos:
Costos fijos anuales:
Alquiler $60.000,00
Sueldos $200.000,00
Publicidad $80.000,00
Otros costos fijos $20.000,00
Total costos fijos $360.000,00
Hallemos:
-Aplicamos [1]:
R: Q*={360. 000 \ (30,00 - 21,00)}=40.000 unidades.
Es decir, la empresa logra el equilibrio entre ingresos totales y costos totales al punto de 40 mil unidades. Unidades de equilibrio.
El importe de estas unidades de equilibrio es: (p*q) = 40.000 unds * $30 = $1.200.000,00
o
Aplicamos [2]:
R: IT*={360.000 \ (1 - 21,00/30)}=1.200.000 pesos.
Marketing Mix
MARKETING MIX: ENFOQUE ADICIONAL (Zeithaml)
Personas

Procesos

Evidencia Física
Los 4 Paradigmas de Kotler
Administración de las actividades de mkt:
I. Marketing masivo
ventas masivas
II.

Marketing focalizado
(transición)
- fragmentado –
III.

Marketing del cliente:
Telemarketing
Marketing de clientes claves
IV. Marketing electrónico: (futuro):
Internet
Marketing interactivo
El análisis del mercado.
Los planes mercadotécnicos:
El resúmen ejecutivo.
Situación de la mercadotecnia actual.
Aplicación F.O.D.A.
Los objetivos y los problemas.
Las estrategias de mercadotecnia.
Los programas de acción.
Los presupuestos
Los Controles
La aplicación de la mercadotecnia.
La organización del departamento de mercadotecnia.
Control y auditoría de la mercadotecnia.
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Flujo de Caja
En finanzas y en economía se entiende por 'flujo de caja (en inglés cash flow) los
flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.
El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:
Problemas de liquidez.
El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión
, los flujos de fondos son la base de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio
cuando se entienda que las normas contables no representan adecuadamente la realidad económica.
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