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Pós - Comunicação para a Liderança

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Lougan Manzke

on 25 August 2012

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Transcript of Pós - Comunicação para a Liderança

Comunicação e Liderança Curso: MBA em Lideraça Corporativa
Data: 15 - 16 e 17/06/2012
Prof.: Lougan Manzke louganmanzke@gmail.com
facebook.com/louganmanzke
@louganimanzke
(45) 9902-4882 Quem é esse cara? Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda Docência no Ensino Superior / Assessoria de Com. e Marketing Docente Universitário - Pós Graduação Comunicação Empresarial / Marketing e Comunicação Comuicação Digital / Redes Sociais / Consultoria Organizacional Acadêmico de Direito / Leituras clássicas / bom e velho Rock Coordenador do Curso de Comunicação - Jornalismo / Publicidade e Propaganda CONCEITO COMUNICAÇÃO Comunico, logo existo!!!

O que é? Do latim Communicatio “tornar comum” “o repartir” “o compartilhar” Comunicação não é o que você diz...(esforço) / Comunicação é o que as pessoas entendem daquilo que você disse...(resultado) Quem somos nós?
O que queremos?
Quem são vocês?
(dinâmica do cartaz) Quando você elaborou seu cartaz, qual era sua meta?

Um dos problemas mais sérios da comunicação é a falta de integração entre esforços e resultados / Recordando... / Esforço (o que você diz) / Resultado (o que as pessoas entendem) “A comunicação implica numa reciprocidade que não pode ser rompida. (...) Na comunicação não há sujeitos passivos” (FREIRE, 1977, p.67 - FREIRE, Paulo. Extensão ou Comunicação. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1977 Comunicação como evento social permite a vida em sociedade na medida em que estimula o indivíduo a incluir-se no coletivo. Solidariedade vem do latim soliditas: “o que é sólido”, “integrado”. ERNANDES, Francisco A.M.; BARROS, Laan Mendes de (orgs). Comunicação e Solidariedade. São Paulo: Edições Loyola, 1992. Na interpretação de Fernandes e Barros, a ação de comunicação deixou de ser solidária aos interesses do público Para eles, a produção de sentidos se dá de e para os integrantes da comunidade, a partir de um fazer coletivo e de um esforço solidário “É, pois, nas mediações do espaço cultural, na troca de opiniões entre as pessoas do grupo de convivência, no compartilhar das práticas cotidianas, que a comunicação recupera sua condição de ser solidária”(FERNANDES, BARROS, 1992, p.13). Solidariedade, nesse caso, deve ser vista como a ação do emissor preocupado com os interesses do receptor / Só me comunico adequadamente quando sei quem é o receptor, conheço suas necessidades, suas expectativas, sua cultura, seus pontos de vista (LIDERAÇA – EMPRESA – COLABORADORES) As pessoas percebem o mundo à sua volta de forma individual / A percepção de mundo depende de sua história de vida (Umberto Eco) O que você está vendo?
DINÂMICA 02 - ESPELHO (NARRAÇÃO) Ela pode ser veículo de auto-expressão e de relacionamento entre as pessoas, mas também pode ser útil recurso de opressão psicológica e moral “A comunicação excita, ensina, vende, distrai, entusiasma, dá status, constrói mitos, destrói reputações, orienta, desorienta, faz rir, faz chorar, inspira, narcotiza, reduz a solidão e num paradoxo digno de sua infinita versatilidade, produz até incomunicação” DINÂMICA 03 - MATEMÁTICA O homem comunica o tempo todo / Desafio é controlar o que está sendo comunicado em função de resultados previamente determinados O corpo fala / Suas roupas comunicam / O silêncio comunica Como qualquer outra atividade humana, comunicação para liderar requer treinamento E >> M >> C >> R

Quanto mais conhecemos o receptor,
mais fácil é definir o canal para alcançá-lo.

Uma vez definido o canal, o tipo
mais adequado da mensagem também se revela Desafio é transformar cada ponto de contato como um ponto de comunicação. /E todos os pontos de contato comunicando a mesma coisa. Ex: McDonalds Qual é o toque do seu celular?
Como é o seu e-mail?
Que tipo de mensagens revelam os textos e fotos que você tem no Facebook, Orkut, Twitter?
Como está constituído o seu currículo? E-mails com nome – sobriedade / Currículo bem elaborado – Lattes O nosso cérebro é doido.

De aorcdo com uma peqsiusa de uma uinrvesriddae ignlsea, não ipomtra em qaul odrem as Lteras de uma plravaa etãso, a úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia Lteras etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma bçguana ttaol, que vcoê anida pdoe ler sem pobrlmea. Itso é poqrue nós não Lmeos cdaa Ltera isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo. Sohw de bloa. LIDERANÇA Quem manda mais? / Quem obedece melhor? Liderar é buscar entender as pessoas: visto que o líder é exemplo para as demais pessoas.
É preciso saber também que pessoas diferentes têm necessidades diferentes, e por isso, o líder precisa ser flexível. Liderança e amor são questões ligadas ao caráter. Paciência, bondade, humildade, abnegação, respeito, generosidade, honestidade, compromisso.
Se você sonha em deixar um legado, é bom que fique atento ao mandamento da liderança: faça o que diz que vai fazer. DINÂMICA 04 –EMBOLADÃO (COMPETIÇÃO) CAIXA DE BOM BOM O gerente, como alguém que
dá ordens, está sendo substituído
pelo líder professor, facilitador e mentor.
O que dá ordens tem todas as respostas
e diz a todos o que e como fazer;
o facilitador sabe como obter
respostas de quem melhor as
conhece – as pessoas que estão
desenvolvendo o seu trabalho. Desenvolver objetivos cooperativos:

- A estratégia é apoiar a reciprocidade em detrimento da abordagem altruísta “eu ganho, mas você perde” porque a tendência é ambos perderem levando ao pior resultado.

- Apoiar a interação contínua oferecendo as pessoas oportunidades para se associarem e se misturarem seja em palavras ou via compartilhamento de recursos que promovam as interações entre elas.

- Enfatizar os resultados de longo prazo pela demonstração que a cooperação prevalece sobre os benefícios individualmente auferidos. Procurar soluções integradoras:
- o foco reside nos ganhos, não nas perdas.
- compartilhar informações e recursos.
- obter apoio por intermédio de meios de troca alternativos. Construir relacionamentos de confiança:
- restaurar a confiança devido ao aumento do ceticismo em nossas instituições e baixa credibilidade dos nossos líderes.
- atentar para a reação à confiança, porque o modo como as pessoas percebem a confiabilidade das outras afeta seu relacionamento.
- promover a “auto-exposição” através de demonstrações de confiança nos outros antes de solicitar a confiança dos outros.
- ouvir, ouvir e ouvir transmite respeito às pessoas e por suas idéias. Fonte: KOUZES, 1994. Será que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizações?

o Não temos autoridade para tomar esta decisão.
o Não posso passar por cima do regulamento.
o Desculpe, mas essas são as regras.
o Infelizmente o gerente não está, e não posso resolver o seu caso.
o Nadamos, nadamos e morremos na praia.
o Esses funcionários são um bando de incompetentes.
o Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
o Chefe é chefe!
o Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem o que dizemos?
o Lá vem de novo mais um diagnóstico!
o Para que serve este formulário? - Sei lá, nunca me disseram. DINÂMICA 05 – MESTRE O papel do coach é? Liberar o potencial de cada indivíduo as mudanças constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade. Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - são elas as principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos. Ouvir e ensinar - a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer. Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com projeto.

O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados. Saber reter talentos - o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando condições para o seu constante desenvolvimento.

O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. DINÂMICA 06 – TREINO A CEGAS –Liderar e liderado O líder é por excelência o profissional do empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que as pessoas efetivem mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões pertinentes ao seu nível hierárquico. Alguns princípios são necessários para proporcionar empowerment:

o deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;
o dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;
o estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;
o identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessários para a satisfação dos padrões estabelecidos;
o fornecer informações e conhecimentos;
o oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
o reconhecer as pessoas por suas realizações;
o confiar na equipe de trabalho;
o dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os futuros acertos;
o tratar as pessoas com dignidade e respeito. 1.ª fase: estrutura tradicional. O ambiente é desprovido de energização (empowerment).O líder situa se acima do grupo de trabalho e separadamente dele. 2.ª fase: o líder no centro. As informações passam pelo líder, que também serve de canal de comunicação entre a alta direção e o grupo. Existe ainda uma clara distinção entre o que o líder faz e o que as outras pessoas fazem. 3.ª fase: transição. O líder delega autoridade para a tomada de decisão sobre atividades básicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do líder. 4.ª fase: parceria. O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decisões que tradicionalmente eram do líder, aumentando a energização do grupo. Comunicação como Função Estratégica e Instrumento de Gestão / Onde a Comunicação e a Liderança se misturam e geram o Clima Organizacional. Ato Comunicacional / Emissor - Codificação – Mensagem – Mídia – Decodificação – Receptor / Resposta Feed Back Ruído Envolvimento dos Colaboradores / Processo Gradativo / Planejamento estratégico – Contextos Norteadores / Envolvimento = Comprometimento / Aplicação Prática pontos norteadores Papel da Sustentabilidade X Colaborador

o Envolvimento dos Colaboradores
o Pilares da Sustentabilidade
o Comunicando a Sustentabilidade ao Colaborador
o Orientação Individual – área de Sustentabilidade
o O que vem sendo feito aqui para que ocorra o envolvimento com os colaboradores no processo produtivo?
o Comunicação na gestão interna empresarial – como está sua equipe atualmente?
o Colaboradores – desmotivados – negativos
o “Falar a mesma língua”
o Troca de Informações – lideres e liderados
o Comunicação Interna – Virtudes / Habilidades / Atitudes
o Envolvimento do grupo – Reflexão da equipe
o Sinergia grupal – Objetivos da empresa Comunicação deve estimular o pertencimento e a motivação, transformando o sentimento de todos como peças fundamentais ao negócio. Motivação – Gerando resultados positivos. Quais pontos devem ser trabalhados na comunicação para que consigamos motivar nossos colaboradores? Palestras Motivacionais?! Motivação – Processo interno do indivíduo. Motivação eminente – Ativada.

A Motivação enquanto estratégia de envolvimento em busca de resultado para o público interno pode funcionar através da observação de dois pontos. Valores do Colaborador – Autonomia, segurança, oportunidade de melhoria. Qualidade do serviço e apoio do ambiente de trabalho – Confiança e lealdade na relação da empresa. Deve-se ressaltar que a Comunicação Interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal (entre os segmentos deste público interno) e a comunicação ascendente (público interno para com a direção), que estabelece o feed-back e instaura uma efetiva troca de informações e idéias. Ribeiro (1996, p. 45), Clima organizacional "é o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema". Clima Organizacional: (...) é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. É urna decorrência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. A excessiva importância dada à tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva a climas de tranqüilidade e confiança, etc. E, como cada um dos três elementos culturais é formado por diversos componentes, são inúmeras as combinações possíveis entre eles, criando-se climas de maior ou menor rigidez, realização e emocionalidade. Clima é a percepção coletiva das pessoas / Clima – relacionado – motivação / Clima Organizacional traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes. (LIDER) Vamos analisar alguns fatores que possam diminuir as melhorias do clima organizacional.
Equipe desmotivada;
Falta de sinergia entre os diversos setores de trabalho;
Dificuldades de relacionamento entre chefias e colegas de serviço;
Falta de objetivos;
Falta de coleguismo e espírito de equipe;
Comunicação deficiente;
Falha na condução das interfaces dos processos de trabalho;
Conflitos pessoais;
Sistema de funções gratificadas;
O grau de satisfação dos servidores. A Comunicação Organizacional deriva: Crenças / Sensações / Emoções / Imagens mentais dos colaboradores / Stakeholders DINÂMICA 07 - “DOS PROBLEMAS” DINÂMICA 08 - "O FEITIÇO VIROU CONTRA O FEITICEIRO" DINÂMICA 09 - "DA HISTORINHA"
ACORDA! As organizações podem ter:

a) Comportamento defensivo (defenders): organizações quer e lutam em relação às novas oportunidades, que são altamente especializadas e dificilmente modificariam suas estruturas;
b) Comportamento prospectivo (prospectors): pode-se dizer que são organizações pró-ativas, que sempre lidam com novas oportunidades, que sempre tentam inovar. Sendo assim, nunca se sabe ao certo no que vai resultar desse tipo de organização;
c) Comportamento analítico (analyzers): organizações que atuam em duas diferentes frentes de mercado, sendo uma mais estável e outra instável, onde procuram superar as variáveis e ameaças e fortalecer-se.
d) Comportamento de reação (reactors): organizações que vivem em ambientes turbulentos sem a resposta eficiente da alta administração. Teoria do Grande Homem - Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade. Teoria dos Traços - Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Abordagem situacional de Liderança - Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do seu grupo. Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951.

Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento. Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados com o comportamento do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados. Funções de Liderança; Considerando as funções de liderança, onde para um grupo funcionar bem, alguém deveria desempenhar duas funções principais. Uma relacionada com as tarefas, onde a função é a resolução de problemas, e uma outra função, de manutenção do grupo, ou funções sociais. Os estudos realizados na Universidade de Michigan centraram-se no líder atuando no grupo versus sua eficácia. Foi verificado que os grupos mais eficazes possuem um líder que desempenha a função da tarefa, enquanto outro membro do grupo desempenha a função social. Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as funções, será um líder eficaz. B- Estilos de Liderança. White e Lippit, em um estudo pioneiro sobre liderança, pesquisaram o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e o resultado nos climas organizacionais.

Os estilos básicos de liderança são:
a- Autocrática;
b- Democrática;
c- Liberal. DINÂMICA 10 - "DO DEFICIENTE VISUAL" DINÂMICA 11 - "SONHOS" AUTO MOTIVAÇÃO - O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO - Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento. PLANOS DEFINIDOS - O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados. PERSEVERANÇA NAS DECISÕES - O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada. Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente. O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO - Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança. UMA PERSONALIDADE POSITIVA - As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo. EMPATIA - O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista. DOMÍNIO DOS DETALHES - O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE - Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha". DUPLICAÇÃO - O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo". Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir. UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS - A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização. Líder Global Culturas e estilos de trabalho têm um impacto forte na habilidade de um projeto em atingir seus objetivos.

o Diferenças em culturas organizacionais
o Diferenças nas culturas de pessoas que exercem influência
o A maneira que líderes tratam a diferenças culturais Uma comunicação efetiva com pessoas de outras culturas é sempre desafiante. Culturas determinam a forma como pessoas pensam, vêem, ouvem e interpretam o mundo ao seu redor. Portanto, uma mesma palavra possui significados diferentes para pessoas de culturas diferentes. Como desenvolver habilidades para liderança global?

4 estágios:
1. Utilizar materiais de treinamento
2. Experiências multi-culturais leves (viagens a negócio ou lazer)
3. Experiências multi-culturais profundas (treinamento ou trabalho fora)
4. Imersão multi-cultural (aceitar viver fora por longo período). 10 conselhos para um líder global

o 1. Crie relacionamentos de confiança com pessoas de outras culturas
o 2. Obtenha mais informações do que o usual
o 3. Seja aberto as diferenças culturais
o 4. Foque no seus objetivos
o 5. Desenvolva a habilidade de ver o mundo através dos olhos de outros
o 6. Leve em conta as diferenças culturais quando for analisar situações complexas
o 7. Não se sinta frustrado quando interagir com pessoas de outras culturas
o 8. Seja paciente e controle a ansiedade
o 9. Aceite atividades inter-culturais como desafios
o 10.Encare atividades inter-culturais como oportunidades de aprendizado DINÂMICA 12 - "QUALIDADES E DEFEITOS" PARTE II - II

DINÂMICA 13 - "DA CALHA" - COMPETIÇÃO Qual a diferença entre Gerenciar e Liderar?

Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos e até a si mesmo. Porém, você não gerencia seres humanos. • Você gerencia coisas e lidera pessoas.
• O Líder é escolhido pelo grupo. Planejar

determinados objetivos
fazer previsões
analisar problemas
tomar decisões
formular e/ou apoiar políticas Organizar

determinar atividades necessárias para alcançar objetivos (as várias etapas)
classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos Influenciar

comunicar de forma a que os indivíduos contribuam para a obtenção dos objetivos, de acordo com as finalidades da organização. Controlar

atividade de conferir o realizado como que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios verificados. Alterar e readaptar caminhos e planos. Tipos de Líder LÍDER AUTORITÁRIO: fixa diretrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem uma postura essencialmente diretiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. LÍDER LIBERAL: também denominado de laissez faire, não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. LÍDER DEMOCRÁTICO: assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objetivo. Todos participam nas decisões. As diretrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia, limita‐se aos fatos, é objetivo. DINÂMICA 14 - "FALANDO DOS OUTROS PELAS COSTAS" O bom líder muda o estilo consoante,
entre outras coisas, a competência
individual do liderado. O elogio

Como disse Goethe, “Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais”. Será pois necessário que o líder esteja atento aos seus subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste modo, para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário atingi‐los no ponto de motivação, tornando interessante o objetivo a alcançar. Para reforçar a motivação, pode também recorrer‐se à pedagogia dos incentivos. Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Como elogiar?

De acordo com as características de algumas sociedades, que aparecem como sendo mais facilmente críticas, há que trabalhar, um pouco, o modo como o elogio deve acontecer, para que seja explícito e para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio não pode referir‐se ao abstrato: deve ser dirigido a aspectos concretos e específicos – uma qualidade, uma tarefa realizada, um objetivo alcançado, um esforço coroado de êxito. Deve então ser referido em formas rápidas: Fiquei satisfeito com...; Quero felicitá‐lo por....; Estou a gostar muito de....Continue assim...; Parabéns por...O elogio deve ser adequado à tarefa. Não deve ser desproporcionado, ou exagerado, porque pode levar a uma interpretação errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia. Para além de concreto, o elogio deve também ser oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e não constantemente, para não cair na vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. Não deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para dar satisfação ao outro, é desinteressado. A crítica

Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita, porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado. A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudo‐superioridade de quem crítica. Está ‐lhe subjacente uma atitude de avaliação, utilizando frases do tipo: ”Vê‐se mesmo que você não percebe nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.”; “Isso é desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...”. É realmente um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos. No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais desejado. Como criticar?

O bom líder sabe que o “objetivo essencial da repreensão não é castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia” (Estanqueiro, 1992). Para isto será necessário criticar moderada e delicadamente. A repreensão não deve ter como objetivo a humilhação ou o insulto. • …criticar usando técnicas assertivas…

Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão
Tentar resolver o deferido em privado
Evitar que os contenciosos se acumulem
Ser concreto e preciso, descrever os fatos
Fazer uma queixa de cada vez
Não pedir desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer
Evitar afirmações como “sempre” e “nunca”
Não exigir o impossível
Realçar o lado positivo
Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes envolvidas e que seja aceite por todos DICAS – ILUSTRADAS GRUPOS (4 PESSOAS) DINÂMICA 15 - SEGUINDO O CHEFE DINÂMICA 16 – SUPERANDO EM EQUIPE ESTUDO DE CASO - LIDERANÇA: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O PAPEL DOS GERENTES NA DIFÍCIL TAREFA DE INFLUENCIAR OS RECURSOS HUMANOS DE UMA ORGANIZAÇÃO. – UM GRUPO

ESTUDO DE CASO - LIDERANÇA : EVIDENCIANDO A IMPORTÂNCIA DE UM LÍDER DENTRO DA ORGANIZAÇÃO (ESTUDO DE CASO) – UM GRUPO

ESTUDO DE CASO - LIDERANÇA : EVIDENCIANDO A IMPORTÂNCIA DE UM LÍDER DENTRO DA ORGANIZAÇÃO (ESTUDO DE CASO) – UM GRUPO DINÂMICA 18 – ILHA - Papel do Líder DINÂMICA 19 – ENCERRAMENTO - CONFIANÇA Atividade Avaliativa Como vai sua comunicação? 1) Você se prepara sempre para falar levando em conta as aspirações (benefícios financeiros, segurança, poder, prestígio...) e características dos ouvintes (nível intelectual, conhecimento sobre o assunto, faixa etária...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 2) Você fica tenso antes de falar ou diante do público (mãos frias ou trêmulas, coração acelerado, voz enroscada na garganta, branco...) e, por isso, chega a comprometer o resultado da apresentação (trunca o raciocínio, mistura informações, esquece da sequência...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 3) Quando você fala em público, sua gesticulação é moderada e enfatiza o que está dizendo (os gestos acompanham o ritmo e a cadência da fala, alterna a posição de apoio, fica bem posicionado...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 4) Você alterna a velocidade da fala e o volume da voz para produzir um ritmo agradável à apresentação
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 5) Você planeja bem o começo, o meio e o fim de suas apresentações (sabe o que dizer no início para conquistar os ouvintes, esclarece qual é o assunto, explica o problema, usa argumentos na solução, afasta resistências, conclui de maneira correta)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 6) Você deixa de prestar atenção na conversa ou na palestra porque se distrai com o som da voz, os vícios de linguagem ou no tipo de roupa de quem fala (presta atenção em itens que fogem do tema)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 7) Se você associar a imagem de quem fala com a de alguém que você conhece deixa de prestar atenção na mensagem
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 8) Você começa a falar quando outra pessoa ainda está falando e atravessa a conversa
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 9) Você não consegue se lembrar do nome das pessoas com as quais acabou de conversar
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 10) Já deixou de fazer trabalhos porque não conseguiu se lembrar das orientações que recebeu (do chefe, do professor, dos pares...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 11) Geralmente aceita como verdadeiros e não questiona dados estatísticos e resultados de pesquisas (em palestras, reuniões, conversas, leituras...) e as repete em suas apresentações
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não 12) Já fez observações sem perceber que o assunto já havia sido tratado
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não Resultado do teste:
De 51 a 60 pontos
A qualidade da sua comunicação é excelente, parabéns! Você considera os ouvintes e procura sempre planejar suas apresentações de acordo com o tipo de platéia que terá pela frente. É atencioso, retém com facilidade as informações relevantes e sabe como conduzir bem uma conversa.

De 42 a 51 pontos
Você se comunica bem. Com um pouco mais de concentração e preparo você terá o domínio dos aspectos mais importantes da comunicação. Sua preocupação em adequar a mensagem aos ouvintes permite que obtenha bons resultados com suas apresentações. Com certeza é uma pessoa agradável e sempre bem recebida nas conversas.

De 36 a 42 pontos
A luz amarela está acesa para a sua comunicação. Você costuma ficar desatento e não se prepara de maneira conveniente para falar diante das pessoas. Precisa aperfeiçoar os aspectos essenciais da comunicação, como a voz o vocabulário, a gesticulação e a ordenação da fala. Tem potencial para ser aproveitado, mas deve se dedicar bastante para se aprimorar.

Menos de 36 pontos
A qualidade da sua comunicação é deficiente. Você não sente prazer em ouvir as pessoas e só se preocupa com o que deseja falar. Cuidado porque os grupos começarão a torcer o nariz quando você se aproximar. Como não se prepara para falar em público corre o risco de passar mensagens inadequadas para a platéia que irá ouvi-lo. Ainda há tempo de se recuperar, mas precisa estudar e treinar muito e passar a se interessar de forma mais sincera pelas pessoas. O QUANTO VOCÊ É VISTO COMO LÍDER? 1) Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?
A. Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue
B. Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso
C. Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa 2) Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?
A. Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto
B. Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente
C. O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim 3) Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?
A. Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição
B. Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber
C. É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos 4) E em grupos de subalternos?
A. Praticamente não sou interrompido
B. Sou interrompido para discussões às vezes
C. É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora 5) Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?
A. Freqüentemente, parecem procurar minha companhia
B. Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso
C. Raramente me chamam 6) Com que freqüência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?
A. Freqüentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos
B. Regularmente, tanto quanto os outros chefes
C. Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu 7) Em termos de gerencia ou chefia, como você acha que é visto?
A. Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade
B. Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural
C. Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo Resultado do teste:
Agora conte os pontos.
5 pontos para cada letra A,
3 pontos para cada letra B
1 ponto para cada letra C.

O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos. As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.

Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.

Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie de liderança freqüente, mas circunstancial.

Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.

Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.

Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não. - Estilo de comunicação agressivo: Esse tipo tende a não ouvir os outros e monopoliza a comunicação, pois se sente superior aos outros. - Estilo de comunicação passivo: O líder passivo sente-se inferior ao outro, não expressa sua opinião e concorda sempre com o outro. - Estilo de comunicação assertivo: É caracterizado principalmente por respeitar ambas as partes envolvidas e não há sentimento de superioridade ou inferioridade. A PNL (Programação Neurolinguística) nos explica sobre os canais representacionais que são o visual, o auditivo e o cinestésico (este relacionado aos movimentos, toques, cheiros, sabores e sensações) e a maneira como os utilizamos para compreendermos o mundo, memorizarmos e nos comunicarmos com os outros. Sempre digo que este assunto deveria ser de ensino obrigatório nas escolas primárias, porque a partir do momento que uma pessoa conhece melhor os seus canais de comunicação dominantes, ela começa o observar os que a rodeiam e aprende a se adaptar às diferentes características dos outros. Com isso, diminuem os melindres, os /"mal-entendidos/" e as interpretações atrapalhadas.. Técnica Zoom Diária Dicas Comunicação em todos os sentidos Fale com calma, pensando sempre:
O que
Como
Quando
Onde
Porque

Pronuncie uma palavra de cada vez. Faça com que as pessoas notem sua presença
-Comprimentem Um sorriso sincerro abre muitas portas Evite gestos bruscos e exagerados Cuide com os olhares e com as expressões faciais elas dizem tudo. COMUNICAÇÃO FORMAL : São aquelas que seguem a cadeia de autoridade da organização definida pela estrutura, consideramos cinco tipos de redes de comunicação grupal que são: Comunicação em roda:

Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único membro,ocupando este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é centralizada e o rigor é bom, tem emergência de liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida Comunicação em Y :

Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Tem como característica de ser lenta, ao rigor é razoável,é centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação é reduzida. Comunicação em cadeia:

Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. A velocidade é lenta,o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a centralização é moderada , e tem emergência de liderança. Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A velocidade é média , o rigor é bom,a satisfação é elevada , não é centralizada e não tem emergência de liderança. Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é reduzido , e a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a centralização. Quem é mais inteligente?
Como o Líder deve comunicar (Gato ou Cachorro) O que apreenderam
-Conceito de Comunicação - Pensar no Receptor; DUPLICAÇÃO - O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo". Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
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