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Naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y la reingeniería

Fundamentos de administración

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Transcript of Naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y la reingeniería

Fin Naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y la reingeniería Las personas adecuadas y quienes desean cooperar trabajarán mejor juntos y con mayor efectividad si conocen los roles que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma como sus roles se relacionan entre sí. Esto es tan válido en una empresa o el gobierno, como lo es en el fútbol o en una orquesta sinfónica. Diseñar y mantener estos sistemas de roles es básicamente la función gerencial de organizar.
Para la mayoría de los administradores practicantes, el término organización implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones. Organización formal e informal Ambos tipos se encuentran en las organizaciones. Es la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades individuales. Organización formal Organización informal Chester Barnard describe una organización informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos.
Es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí. El departamento 1) Los niveles son costosos.Implica tener gerentes adicionales, personal que los asista, costo de instalación para el personal, actividades departamentales (gastos generales y administrativos).
2) Los niveles departamentales complican la comunicación, esto trae consigo la dificultad en comunicar los objetivos, planes y políticas en empresas con muchos niveles organizacionales. Puede provocar omisiones o malas interpretaciones conforme la información es enviada del gerente principal hacia los empleados.
3) Numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el control porque pierde coordinación y claridad al ser subdividido en niveles inferiores. Problemas con los niveles organizacionales Factores que determinan un ámbito efectivo El número de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad depende del efecto de los factores subyacentes. El determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados. Se designa a un área, división o sucursal específica de una organización sobre la cual
un gerente tiene autoridad por el desempeño de actividades establecidas.
la terminología departamental se utiliza con libertad en algunas empresas , mientras que en empresas grandes se tiene una terminología más estricta que indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una sección. Niveles organizacionales y el ámbito de la administración Los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que un gerente puede supervisar con efectividad.Así, un amplio ámbito de administración se asocia con pocos niveles organizacionales; un ámbito estrecho, con muchos. El intraemprendedor y el emprendedor Art Fry era un trabajador de 3M que , gracias a su espiritu innovador e inventor, logró la creación de las notas autoadhesivas post it, material que aporta suficiente adhesión y facilidad en su remoción. Blocks para notas Post-it Un intraemprendedor es una persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable al operar dentro del ambiente organizacional.
En contraste, el emprendedor es una persona que hace algo similar, pero fuera del
ámbito organizacional. Tienen la habilidad de ver una oportunidad, obtener el capital, mano de obra y otros insumos necesarios y luego unirlos en una operación exitosa. Están dispuestos a asumir el riesgo personal del éxito y el fracaso. Crear un ambiente para el espíritu emprendedor Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación.
Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar el cambio y esperan ser recompensados por ello. Asumir un riesgo razonable en ocasiones puede resultar en fracaso, pero éste debe ser tolerado. Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la "sabiduría popular".
Es común que estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean bien aceptadas.
Cuando Steve Wozniak no pudo realizar su sueño de construir una computadora pequeña en Hewlett-Packard, dejó esa prestigiosa compañía para formar Apple Computer, junto con otro empresario, Steve Jobs. Reingeniería de la Organización Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como "repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez. Aspectos claves de la reingeniería Primero, casi nadie estaría en desacuerdo con la necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organización hace y por qué. Una manera nueva de pensar acerca de la administración
puede aportar una perspectiva diferente a lo que se está haciendo y por qué.
El segundo aspecto clave en la definición es un rediseño radical de los procesos de la empresa.
El rediseño radical a menudo resulta en una reducción radical del tamaño con efectos dañinos para las organizaciones. Reducir el tamaño o asignar el "tamaño correcto" no es el propósito principal de la reingeniería, aunque en muchos casos resulta en necesitar menos personas.
El tercer elemento clave requiere resultados importantes.
La cuarta palabra clave en la definición de reingeniería es procesos. La lógica de organizar El proceso de organizar consiste en los siguientes seis pasos: 1. Establecer los objetivos de la empresa
2. Formular objetivos, políticas y planes de soporte
3. Identificar, analizar y clasificarlas actividades necesarias para alcanzar estos objetivos
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles
y la mejor forma de utilizadas, según las circunstancias
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades
6. Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de autoridad y
flujos de información Caso Internacional: Molinos Río de la Plata Ernesto Bunge junto con su cuñado, Jorge Born, dieron inicio a Bunge & Born, empresa que creció con el comercio internacional de granos.
Molinos Río de la Plata, S.A. (Molinos), es una de las compañías líderes del mercado alimentario argentino con una amplia trayectoria. Produce y comercializa productos de consumo masivo de marca, siendo uno de los principales proveedores del sector supermercadista, y exporta productos de marca y a granel (en especial aceites y harinas industriales).
A partir de la adquisición de la empresa en 1999 por el grupo Pérez Companc, iniciaron una serie de medidas a fin de revertir la tendencia negativa de los resultados de la empresa. Previo a la adquisición de la empresa, la estructura organizativa de la firma era la división por áreas de negocios. A partir de la incorporación de ahí, se reestructuró y adoptó una organización funcional. El efecto de esta medida fue la reducción de la planta de gerentes.
Se implementó una nueva cultura que consistía en el trabajo en equipo, simplicidad de las tareas, tomar decisiones
rápidas y se unificó la fuerza de ventas con la idea de que el cliente tuviese un solo interlocutor.
Esta reestructuración organizacional redujo en 17.5%el personal de la empresa y se despidieron a 700 personas.
En la actualidad, se puede decir que es una organización que se focaliza en el consumidor con base en tres ideas:
liderazgo por la mejora continua en costos y productividad, liderazgo en marcas por innovación y liderazgo por la excelencia en la ejecución.
Bajo los lemas "ser el número uno o un fuerte número dos" y "tolerancia cero a los negocios deficitarios", Molinos
emprendió su estrategia de desarrollar y fortalecer las líneas de productos de mayor penetración en el mercado.
Esta nueva política hizo que se concentrara en su core business, es decir, en sus marcas líderes, y que se deshiciera
de los negocios no rentables o que no estuvieran alineados con su enfoque estratégico.
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