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Actividad No 4 : Procesos Estratégicos y Tácticos

MUSICA: Deuter-Sound of Invisible Water ( Reiki Healing Album)
by

jefferson montoya

on 21 January 2016

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Transcript of Actividad No 4 : Procesos Estratégicos y Tácticos

PRESENTADO POR:
YEISSON GOMEZ
YADIR VELAZQUEZ CASTRO
JEFFERSON MONTOYA
1. Procesos estratégicos en los que se basa el Supply Chain Management.

Por: Jefferson Montoya
CICLO DEMING
El ciclo PDCA, también conocido como “Circulo de Deming o Circulo de Gabo” (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.

También se denomina espiral de mejora continua. La mejora continua consiste en estar convencido de que un proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que en realidad se inicia un nuevo desafío para el responsable del proceso o proyecto y para la propia organización.

Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

PASOS DEL CICLO DEMING
Actividad No 4 :
Procesos Estratégicos y Tácticos

PRESENTADO A:
MANYA PULIDO

Docente Universidad Manuela Beltran

2016
2. Ciclo Deming y su relación con el Supply Chain Management.

Por: Yeisson Gomez
3. Conclusiones.
Por: Yadir Velazquez
ASIGNACIONES
1. PLANIFICAR

Establecer los objetivos, procesos, métodos necesarios para obtener los resultados reflejados en los indicadores de avance y éxito diseñados en esta misma etapa, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
2. HACER

Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

3. VERIFICAR

Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

4. ACTUAR

Realizar acciones para promover la mejora del desempeño de los procesos.


El gestor principal del Ciclo Deming fue Walter Shewhart, quien mencionaba que una organización no podía estancarse en un solo lugar, sino que debería estar en un proceso que a la postre se denominó el proceso de mejora continua, donde se debería planificar el curso de las acciones que se iban a realizar, para luego poder hacerlas o llevarlas a cabo, seguido por la verificación o control de dichas acciones, para al final tomar las mejores decisiones con el fin de corregir los errores y saber qué es lo mejor para la compañía.

Sin embargo el proceso no terminaba en este punto, ya que debería ser cíclico con el fin de disminuir el margen de error presente en los procesos productivos de la organización. Es por esto que se le dio el nombre de ciclo Deming, en donde la repetición de las acciones iba a traer como resultado una mayor eficiencia dentro de la organización desde todos los puntos de vista con miras a satisfacer más al cliente y así salir delante de todo el mar de competencia que se daba a nivel industrial para la época.
Walter Shewhart
RELACION CON SCM
El Ciclo Deming está relacionado directamente con el Supply Chain Management ya que éste busca la mejora continua constante, y para ello se aplican diferentes sistemas de gestión basados en las normas internacionales de gestión.

Las buenas prácticas de gestión se encuentran enfocadas hacia el Ciclo Deming y con él es posible definir los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones, desde el planear, el hacer, el verificar y el actuar para conseguir retroalimentación sobre cada una de las políticas, métodos y estrategias trabajados a lo largo de toda la cadena de abastecimiento.

Esta estrategia aplicada y llevada a la práctica dentro de una organización, le brinda ventaja competitiva en el mercado ya que el propósito de este enfoque no solo se centra en ser más eficaces, sino que también convierte a cada persona dentro de la compañía en parte más activa en los procesos de mejoramiento para mitigar los errores y avanzar a paso seguro hacia la productividad.

EL PROCESO ESTRATEGICO EN EL SUPPLY CHAIN
Consta de 8 procesos claves que tienen que ser implementados en la empresa en su Cadena de Suministro.
Los ocho procesos identificados son:
Administración de las relaciones con los clientes
(Customer relationship management)
Administración del servicio al cliente
(Customer service management)
Administración de la demanda
(Demand management)
Administración del flujo de manufactura (Manufacturing flow management)
Cumplimiento de las órdenes
(Order fulfillment)
Administración de las relaciones con los proveedores (Supplier relationship management)
Desarrollo de productos y comercialización (Product development and comercialization)
Administración de las devoluciones
(Returns management)
Los procesos estratégicos consisten en el establecimiento y administración estratégica de cada proceso, y proporciona un plan para la implementación.

Por otro lado, la parte operacional es la actualización del proceso una vez este ha sido establecido.
Administración de las relaciones con los clientes
(Customer relationship management)
Provee la estructura de cómo se desarrollan y se mantienen las relaciones con los clientes.

En él, se identifican clientes claves, y grupos de clientes para ser dirigidos como parte de la misión de negocios de la empresa.

Se realizan
acuerdos de productos y servicios
(APS) con el fin de conocer las necesidades de las cuentas clave y de otros clientes. Durante el proceso, los equipos trabajan con cuentas clave para mejorar los procesos y eliminar la variabilidad de la demanda y de las actividades que no agregan valor.

Los informes de rendimiento están diseñados para medir la rentabilidad de clientes individuales, así como el impacto financiero de la empresa en ellos.

El proceso estratégico
Este proceso está compuesto por cinco sub procesos, y proporciona el marco para la gestión de las relaciones con los clientes. Inicialmente se revisan las estrategias corporativas y de mercadeo para identificar los segmentos de clientes que son clave para el éxito de la organización ahora y en el futuro. Después, el equipo identifica los criterios para clasificar los clientes y como tercer paso, provee las directrices para determinar qué clientes califican para un APS personalizado y cuáles clientes se pueden agrupar y acoger a un APS estándar desarrollado para agregarle valor al segmento. Posteriormente el equipo desarrolla las directrices para la distribución de los beneficios de mejora de los procesos con los clientes.
IDENTIFICAR CRITERIOS PARA CATEGORIZAR CLIENTES
REVISAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE MARKETING
DEFINIR LA ESTRUCTURA DE METRICAS
DETERMINAR CRITERIOS PARA COMPARTIR LOS BENEFICIOS DERIVADOS CON LOS CLIENTES
DETERMINAR CRITERIOS PARA DEFINIR EL GRADO DE DIFERENCIA EN EL APS
El proceso operativo
Está compuesto por siete sub procesos y a nivel operacional, el proceso de gestión de la relación con el cliente trata de escribir e implementar el APS.

Primero se realiza la diferenciación de los clientes basada en los criterios desarrollados en el proceso estratégico.
Después se conforman los equipos de cuenta o segmento, dedicados a un segmento específico, quienes desarrollan y lo gestionan.
Como tercer paso a seguir, los equipos internamente revisan las cuentas o segmentos de cuentas para determinar los productos comprados, el crecimiento en las ventas y su posición en la industria. Posteriormente cada grupo desarrolla el acuerdo de productos y servicios para su cuenta o segmento de cuentas. En el sexto paso, se implementa el APS, que incluye reuniones periódicas con los clientes clave. Para finalizar, el equipo registra y reporta las medidas de desempeño del proceso.

CONFORMAR EL EQUIPO ADMINISTRADOR CUENTA/CLIENTE
CUENTA/SEGMENTO
DIFERENCIAR CLIENTES
ELABORA EL APS (Acuerdo prestacion servicios)
REVISAR INTERNAMENTE LAS CUENTAS
IDENTIFICA LAS OPORTUNIDADES CON LAS CUENTAS
MEDIR DESEMPEÑO Y GENERAR INFORMES DE RENTABILIDAD
IMPLEMENTAR EL APS
Este proceso es la cara de la empresa hacia el cliente. Proporciona la única fuente de información de los clientes, y provee información como la disponibilidad del producto, fechas de envío y estado de las órdenes.

Administración del servicio al cliente
(Customer service management)
El proceso estratégico
El proceso de administración de servicio al cliente se encarga del diseño del proceso para administrar el APS.
Está compuesto por cuatro sub procesos. En el primero, se desarrolla la estrategia de servicio al cliente para el conjunto de características del APS identificadas en el proceso de administración de las relaciones con el cliente. Posteriormente el equipo desarrolla procedimientos de respuesta para cada uno de los eventos. Después, el equipo del proceso identifica la infraestructura para implementar los procedimientos de respuesta. En el último subproceso se desarrolla el marco de indicadores.
FORMULAR LA ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE
DEFINIR PROCEDIMIENTOS DE RESPUESTA
DEFINIR LA INFRA ESTRUCTURA PARA LA IMPLEMENTACION DE RESPUESTA
INDICADORES
El proceso operativo
Este proceso es el responsable de responder a los acontecimientos tanto internos como externos.

En primer lugar se hace el reconocimiento del evento, pero el objetivo de ser pro activo hace de esta una parte difícil de en la administración de la APS.

Adicionalmente el equipo tiene que tener un conocimiento profundo de las operaciones de la empresa, y tratar de prever los efectos de un evento determinado en el cliente y en las operaciones internas de la empresa.

RECONOCER EL EVENTO
MONITOREAR Y REPORTAR
IMPLEMENTAR SOLUCIONES
EVALUAR LAS SITUACIONES Y ALTERNATIVAS
El proceso de administración de la demanda tiene que equilibrar las necesidades de los clientes con la capacidad de suministro de la empresa. Esto incluye la demanda pronosticada y la sincronización de esta con la producción, obtención y distribución. El proceso también se ocupa del desarrollar y ejecutar los planes de contingencia cuando se interrumpen las operaciones.

El proceso estratégico
El equipo de proceso en primer lugar determina los métodos de pronóstico que se usarán, que incluyen determinar los niveles y plazos de los pronósticos necesarios a través de la empresa.

A partir de este punto se planea el flujo de información, y como tercera medida, el equipo determina los procedimientos de sincronización requeridos para emparejar la demanda pronosticada con la producción, el abastecimiento y las capacidades de producción de la empresa.

Además se deben desarrollar planes de contingencia en el caso que se puedan presentar eventos tanto internos como externos que alteren el balance entre la oferta y la demanda. Finalmente, se desarrolla un marco de indicadores para medir y monitorizar el desempeño general del proceso.
El proceso operativo
En este proceso, el equipo de proceso ejecuta el pronóstico y la sincronización que fueron diseñados en el nivel estratégico.

El proceso inicia con la recolección de datos, posteriormente se realiza el pronóstico. Seguidamente, se debe desarrollar un proceso de sincronización, e incrementar la flexibilidad y reducir la variabilidad. Por último se debe medir el desempeño del proceso.

Administración de la demanda
(Demand management)
DEFINIR OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR LA DEMANDA
DEFINIR ENFOQUE PARA ELABORAR LOS PRONOSTICOS
PLANEAR EL FLUJO DE INFORMACION
DEFINIR PROCEDIMIENTOS PARA SINCRONIZAR
DEFINIR SISTEMA DE CONTINGENCIA
DEFINIR ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE METRICAS
RECOLECTAR DATOS E INFORMACION
PRONOSTICAR
SINCRONIZAR
REDUCIR VARIABILIDAD E INCREMENTAR LA FLEXIBILIDAD
MEDIR EL DESEMPEÑO
Una clave para administrar efectivamente la cadena de abastecimiento es conocer los requerimientos de los clientes en términos del cumplimiento de las órdenes.

Este cumplimiento eficaz requiere la integración de los planes de manufactura, logística y mercadeo de la empresa.

El proceso estratégico
El proceso de cumplimiento de las órdenes considera los requisitos de fabricación, logística y mercadeo para diseñar la red de distribución.

En el primer sub proceso, el equipo revisa el papel del servicio al cliente en la estrategia de marketing, los objetivos del servicio al cliente, y la estructura de la cadena de suministro.

Posteriormente, se especifican los requerimientos para el cumplimiento de las órdenes, incluyendo el ciclo orden-pago.

Luego, se debe evaluar la red logística.

A continuación se debe definir el plan para cumplir con las órdenes de los clientes, determinando el cómo se atenderán las órdenes que vienen de diversos clientes o de varios segmentos de clientes.

Por último, se desarrolla un marco de indicadores y este se le comunica al proceso de administración de las relaciones con los clientes.

El proceso operativo
En el nivel operativo, primero se genera y se comunican las órdenes, después una persona del equipo recibe, ingresa y edita la orden para que sea pasada a los procesos de servicio al cliente y administración de la demanda.
Luego, se revisan los inventarios y el crédito del cliente. En el paso cuatro se maneja toda la documentación que tiene que ver con el proceso y en el paso cinco, se realizan el proceso de picking de mercancías y el de alistamiento.

Por último, el equipo realiza las actividades posteriores a la entrega, y se mide el desempeño.

Cumplimiento de las órdenes
(Order fulfillment)
DEFINIR LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORDEN FULFILLMENT
REVISAR LA ESTRATEGIA DE MARKETING, DEL S.C Y METAS DE SERVICIO AL CLIENTE
EVALUAR LA RED LOGISTICA
INDICADORES
DEFINIR EL PLAN DE LA ORDEN FULFILLMENT
GENERAR Y COMUNICAR LA ORDEN
ENTRAR LA ORDEN
PROCESAR LA ORDEN
ADMINISTRAR DOCUMENTACION
PREPARAR LA ORDEN
DESPACHAR LA ORDEN
ACTIVIDADES POST-ENVIO Y MEDICIONES
Este proceso tiene que ver con la fabricación de los productos y el establecimiento de la flexibilidad de fabricación necesaria para servir al mercado objetivo.

El proceso incluye todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de las instalaciones de fabricación, y para obtener, implementar y administrar la flexibilidad.

El proceso estratégico
En el nivel estratégico, el objetivo es determinar la infraestructura de manufactura necesaria para suplir las necesidades y requerimientos de los clientes.

Inicialmente se revisan las estrategias funcionales del equipo de manufactura, compras, mercadeo y logística.

El segundo paso es determinar el grado de flexibilidad que requiere la firma y la cadena de abastecimiento.

El grado de flexibilidad establecido en este sub proceso lleva a la determinación de los límites de push y pull que debe tener la compañía.

A continuación, se identifican las restricciones y los requerimientos de producción para ayudar a determinar las capacidades de la cadena.

Posteriormente, el equipo determina las capacidades de manufactura.

Finalmente, el equipo desarrolla el marco de indicadores, y este le es comunicado al proceso de administración de las relaciones con los clientes.

El proceso operativo
La primera actividad que desarrolla el equipo es determinar el ruteo y la velocidad a través del flujo de manufactura.

Después, se encargan de realizar la planificación de material y manufactura.

El tercer paso es sincronizar la capacidad y la demanda, identificando los niveles de inventario que son necesarios para sincronizar las actividades de todos los agentes presentes en la cadena de abastecimiento.

Por último, se realiza la medición del desempeño, en la que se incluye por ejemplo el análisis de la calidad del producto.

REVISAR ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA, RECURSO, MARKETING Y LOGISTICA
DEFINIR EL NIVEL DE FLEXIBILIDAD EN MANUFACTURA
DEFINIR LOS LIMITES PUSD/PULL
IDENTIFICAR LIMITANTES EN LA MANUFACTURA
INDICADORES
DETERMINAR LA RUTINA Y VELOCIDAD A TRAVES DEL FLUJO DE MANUFACTURA
PLANEAR EL MATERIAL Y LA MANUFACTURA
EJECUTAR CAPACIDAD Y DEMANDA
MEDIR EL DESEMPEÑO
Administración del flujo de manufactura (Manufacturing flow management)
El proceso de la administración de las relaciones con los proveedores define cómo la empresa interactúa con sus proveedores.

El proceso estratégico
Este proceso está compuesto por cinco sub procesos.

El primero, en revisar las estrategias corporativas, de manufactura y de compras, e identifica los productos y componentes que son clave para el desarrollo de la organización.

En el segundo paso se identifican los criterios para categorizar los proveedores.

Posteriormente, se desarrolla un marco de indicadores para medir la productividad.

Por último, se deben elaborar directrices para el intercambio de los beneficios de mejora de los procesos con los proveedores.
El proceso operativo
En el primer paso del proceso operativo, el equipo diferencia cada uno de los proveedores (entre proveedores clave y estándar).

Seguidamente, se prepara el equipo de administración de los proveedores y de los segmentos de proveedores.

Cada proveedor es revisado internamente para asegurar que cumple con las políticas y los requerimientos de la compañía.

Adicionalmente se deben desarrollar los acuerdos de productos y servicios (APS) y el plan de comunicación.

Una vez diseñado el APS, este debe ser implementado.

El último paso en este proceso es realizar las medidas de desempeño y generar los reportes de costo-beneficio.

Administración de las relaciones con los proveedores (Supplier relationship management)
REVISAR ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE MARKETING, MANUFACTURA Y RECURSOS
DEFINIR INDICADORES
IDENTIFICAR CRITERIOS PARA CATEGORIZAR PROVEEDORES
IDENTIFICAR CRITERIOS PARA CATEGORIZAR EL APS
COMPARTIR EL PROCESO DE MEJORAMIENTO CON LOS PROVEEDORES
CONFORMAR EL EQUIPO ADMINISTRADOR DEL SEGMENTO/PROVEEDOR
DIFERENCIAR PROVEEDORES
REVISAR INTERNAMENTE LAS CUENTAS
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES EN LAS CUENTAS DE PROVEEDORES
ELABORAR EL APS Y PLAN DE COMUNICACIONES
IMPLEMENTAR EL APS
MEDIR EL DESEMPEÑO Y REPORTE COSTO BENEFICIO

El desarrollo de productos es un paso crítico para lograr el crecimiento continuo de la empresa.

Desarrollar nuevos productos de forma rápida y ponerlos en el mercado de forma eficiente es la clave para lograr el éxito de la compañía.

El proceso estratégico
El primer paso que se realiza es revisar las estrategias de compras, manufactura, y mercadeo.

Posteriormente, se desarrollan los procesos de generación de ideas y de selección.

Seguidamente se desarrollan las directrices para conformar los equipos multidisciplinares para el desarrollo del producto.

En el siguiente paso se definen los factores de desarrollo del producto y las restricciones que se pueden encontrar durante el proceso.

Adicionalmente se definen nuevos proyectos para el desarrollo de nuevos productos.

El paso final es desarrollar el marco de indicadores de productividad.

El proceso operativo
Inicialmente, se definen nuevos productos y se evalúa su viabilidad.

El segundo paso es establecer los equipos multidisciplinares que están involucrados en el desarrollo.

Seguidamente, se formalizan los nuevos proyectos de desarrollo de los nuevos productos.

Posteriormente, se diseñan y se construyen los prototipos.

Adicionalmente, se toman las decisiones de hacer-comprar los insumos o productos en proceso.

A continuación se determinan los canales de distribución, se diseña el lanzamiento del producto y por último se sacan las medidas de productividad y eficiencia.

Desarrollo de productos y comercialización (Product development and comercialization)
REVISAR ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE MARKETING, MANUFACTURA Y DE RECURSOS
GENERAR IDEAS Y ESTABLECER PROCEDIMIENTOS
IDENTIFICAR ASPECTOS Y LIMITACIONES RELATIVOS AL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO
DESARROLLO DEL MARCO DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
ESTABLECER CRITERIOS RELATIVOS AL PROCESO
ESTABLECER LINEAMIENTOS PARA EL EQUIPO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
DEFINIR EL NUEVO PRODUCTO Y EVALUAR AJUSTES
ESTABLECER EL EQUIPO TRANSFUNCIONAL PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO
FORMALIZAR EL PROYECTO PARA EL DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
DISEÑAR Y CONSTRUIR PROTOTIPOS
EVALUAR LA DECISIÒN DE COMPRAR O HACER
DEFINIR CANALES
LANZAR EL PRODUCTO
MEDIR EL DESEMPEÑO
El control efectivo de las devoluciones es una parte esencial de la cadena de abastecimiento, y le permite a la empresa identificar las oportunidades de mejora y el descubrimiento de nuevos proyectos.

El proceso estratégico
Inicialmente, el equipo debe revisar las directrices de cumplimiento ambiental y legal.

Adicionalmente, se deben desarrollar manuales que especifiquen los procesos de manejo de residuos.

A continuación se debe desarrollar la red de retorno y las opciones de flujo.

Se desarrollan normas de crédito de los clientes.

Posteriormente se determinan los mercados secundarios para los productos que no cumplen con todas las necesidades y exigencias de los clientes.

Como último paso a seguir, se desarrolla un marco de indicadores para determinar la eficiencia y productividad del proceso.
El proceso operativo
Este proceso se inicia al recibir las solicitudes de devolución.

Luego se determinan las rutas para estas devoluciones.

El siguiente paso es recibir las devoluciones.

En cuarto lugar, se selecciona la disposición del producto, y seguidamente se hace el crédito del consumidor/proveedor.

Por último, se analizan los rendimientos y se mide el desempeño.

Administración de las devoluciones
(Returns management)
DEFINIR LINEAMIENTOS SOBRE AVOIDANCE, GATEKEEPING Y DISPOSICION
DEFINIR LA RED DEL RETORNO Y OPCIONES DE FLUJO
DEFINIR LAS REGLAS DE CREDITO
DEFINIR MERCADOS SECUNDARIOS
DEFINIR LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE MEDICION
DEFINIR LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACION DEL RETORNO
DEFINIR LA RUTA
RECIBIR EL RETORNO
SELECCIONAR LA DISPOSICION
OTORGAR CREDITO AL CLIENTE O PROVEEDOR
ANALIZAR EL RETORNO Y MEDIR EL DESEMPEÑO
RECIBIR LA SOLICITUD DEL RETORNO
CONCLUSIONES
1. Los procesos estratégicos en el Supply Chain, son claves para definir los procedimientos principales en una compañía, ya que integran los principales actores de la misma: Proveedores, Clientes, Productos, Oferta y su operación.
2. El ciclo Deming, se convierte en la forma más sencilla pero efectiva de trabajar, enfocado en la mejora continua, su definición basada en cuatro palabras claves no requieren de un gran análisis y estudio para entenderlas.
3. Los 8 procesos estratégicos no generan éxito a una empresa sino se integran, desarrollar cada uno por separado simplemente ayudan a documentar las buenas prácticas de áreas aisladas que trabajan por un objetivo diferente. Integrar Proveedores, Clientes, Productos, Comercialización y la operación como tal genera cadena de valor agregado para cada uno de los actores.
4. El hecho de que una Empresa implemente un plan estratégico en Supply Chain constituye en una ventaja competitiva para la misma, con el tiempo se pueden ver grandes beneficios como reducción de costos y mejora del servicio. Tomar las decisiones correctas para alcanzar esa ventaja competitiva, depende de la relación que haya entre dichas decisiones, la estrategia y los objetivos corporativos. Entender el comportamiento sistemático de la organización es el elemento indispensable para lograr los resultados esperados.
5. Más aún, si se puede desarrollar un plan estratégico de Supply chain, enfocado a la mejora continua, tendremos como resultado una cadena de valor, monitoreada constantemente, garantizando lograr los objetivos:
BIBLIOGRAFIA
http://virtualnet.umb.edu.co/virtualnet/cursos/TLPC003013/modulo2/pdf/contenido_modulo2.pdf
http://logistica-aiijj.blogspot.com.co/2012/11/the-supply-chain-management-processes.html
http://cursa.ihmc.us/rid=1JRXZY0BL-XTQMPM-YHF/procesos%20estrategicos%20de%20SCM.cmap
http://www.implementacionsig.com/index.php/generalidades-sig/55-ciclo-de-
http://www.aiteco.com/ciclo-pdca-de-mejora-continua/
http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-deming/
Gracias!!
YEISSON GOMEZ
YADIR VELAZQUEZ CASTRO
JEFFERSON MONTOYA
2016
Con la participación de :
Para:
MANYA PULIDO
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