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Untitled Prezi

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Jorge Ferreira

on 10 June 2013

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Jorge Ferreira
Melissa Sucre HERRAMIENTAS PARA CONTROL DE PROYECTOS Control La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos constituye un elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución. La finalidad de estas técnicas es identificar las variables claves del proyecto, dimensiones y además establecer sus interrelaciones recíprocas, con el objeto de adoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad  planificados. permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de acción alternativos e indica a la dirección acerca de los aspectos relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materialización de las obras. tiende a reducir la incertidumbre provocada por zonas oscuras genera información que contribuye a formar un cuadro más completo del proyecto Los beneficios de la programación El sistema de control o seguimiento de la programación cumple con el objetivo básico de informar a la dirección del proyecto y también a los responsables de niveles operativos acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del equipo planificador. El sistema debe ser capaz de generar información que contribuya de manera efectiva a la toma de decisiones por parte de quienes lo utilizan como herramienta de apoyo. Por lo tanto, surge la necesidad de concebirla con todas las exigencias propias de los sistemas para evitar:
Información atrasada.
Inconsistencia de los datos.
Información errática.
Información equivocada. El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y con independencia suficiente. Esta unidad deberá garantizar la consistencia de criterios, métodos de cálculo de avance, periodicidad, veracidad, oportunidad, etc.
Su costo debe ser razonable y en relación al valor de las obras que desea controlar.
No puede constituir un obstáculo para el normal avance de las obras, o desviar excesivamente la atención de las unidades técnicas (costos altos).
Debe guardar relación con la capacidad de análisis y de toma de decisiones de la organización del proyecto en sus distintos niveles. ¿Cuáles son las mejores prácticas para desarrollar un sistema de control de proyectos en su empresa? Costos
Avance Físico
Avance Financiero
Gestión de Riesgo
Factor Humano Las funciones que incluye un sistema integrado de control de proyecto son: Plazo
Costo
Esfuerzo
Progreso
Riesgo Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a lo planificado en: Gestión
Control Para asegurar que la planificación se cumpla, se necesita: El control del progreso del programa es la segunda función más importante del director del proyecto y su equipo. La Gerencia de proyectos es quien controla el proceso (construcción – montaje); el flujo de materiales, equipos  y mano de obra. Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo Reconocer el (los) problema (s).
Reprogramar la estrategia para solucionarlos. Cuando nos referimos a control estamos hablando en relación a la capacidad del director y su equipo de proyecto para: “HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIÓN DE CONTROL Y DIRECCIÓN EN EL PROYECTO” ¿Qué tenemos que hacer? El programa PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique ) (critical path method) debidamente actualizado, proporciona toda la información requerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro método de planificación. ¿Cuáles son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto? Actividades completadas (100%)
Actividades en ejecución y su porcentaje (%) de avance
Cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecución (por restricciones)
Pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar (detección de problemas futuros)
Cambios en la lógica de la red durante la ejecución El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos  direcciones:

Control de horas/hombre por actividad / período acumulado.
Control de horas/hombre por recursos / período acumulado.

El control de h/H, permite calcular el % de ejecución de horas, y las desviaciones derivadas del consumo de las actividades. Esfuerzo horas – Hombre Una vez iniciado el proyecto,
establecer las fechas de corte,
aprobada la propuesta y el plan
cargar las horas-hombre por proyecto, sub-proyectos y actividades.

Siendo este último nivel fundamental para controlar los esfuerzos consumidos en la ejecución de las actividades según la Estructura de Descomposición del Proyecto EDP (WBS). Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con el esquema de plazo del proyecto. pasos para medir y controlar las horas-hombres: La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades, coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se considere significativa para la planificación del proyecto. Construcción de la Curva “S” Estimación por analogías: Se utiliza el costo real de proyectos anteriores como base para el cálculo del presupuesto del proyecto.

Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto (parámetros) en un modelo matemático para predecir los costos.

Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costos de todas las tareas y se acumulan progresivamente. Herramientas y Técnicas Es un importe por fases temporales que se usará para medir y controlar el desarrollo de los costos del proyecto (Base de Costos).
Se realiza sumando los costos estimados por período.
Se representa utilizando una curva de costos acumulados en el tiempo (curva de la “S”).
Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costos para medir los diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.
Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costos.
Generalmente la curva de avance se realiza con los costos directos y no con los costos totales
La información es más sencilla de recabar.
Si no hay actividad no hay costos directos, lo que hace que la relación costo avance sea más real.
En los costos totales de algunas tareas se encuentran valores de inversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis.
Los costos indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como un porcentaje sobre los costes directos. Presupuesto CURVA S Modelo de Gestión de Indicadores El control de costo es una herramienta vital para el equipo de gestión  del proyecto ya que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto lo suficientemente previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de contingencia establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvieran disponibles, los problemas que hubiese con los costes no serían evidentes.

Los indicadores de gestión alertan al equipo del proyecto el objetivo que la oficina del proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyecto desea ser más específica en su plan y “obliga” a los departamentos a cumplir otros plazos, el Costo Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volver a ajustar para reflejar los cambios. Gestión del Valor Ganado. Normalmente se acumulan cuatro categorías en los datos del coste:
·       Mano de obra
·       Materiales
·       Otras cargas directas
·       Gastos Generales Todo presupuesto debe ser detectable a través de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye:
·       Margen de Gestión
·       Presupuesto distribuido
·       Presupuesto sin distribuir
·       Cambios en el contrato Gestión del valor ganado. Presupuestos Una variación se define como cualquier programa, funcionamiento técnico o desviación del coste de un plan específico Variaciones La variación del sistema del presupuesto y programa debe ser comparada de forma conjunta porque:

La variación del costo compara desviaciones solamente del presupuesto y no proporciona una medida de comparación entre el trabajo programado y el trabajo realizado.
La variación del programa proporciona una comparación entre el funcionamiento planificado y el real pero, no incluyen los costos.
Medición de Esfuerzos: incrementos discretos del trabajo con un programa definido para su realización, donde su terminación produce resultados tangibles.

Nivel de esfuerzos: trabajos que no se prestan a la subdivisión como los programas discretos del trabajo, control del proyecto. Las variaciones se calculan para ambos métodos de medida. Métodos básicos de medida Para el cálculo de las variaciones debemos definir tres variaciones básicas para presupuestar costes reales para el trabajo tanto programado como realizado:

·       Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Budgeted cost for work scheduled: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajo programado sea logrado según el nivel de esfuerzo estimado.

·       Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajo terminado. A veces también se le conoce como “valor ganado”.

·       Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Actual cost for work performed: es el coste real incurrido en la actividad que ha sido necesario para culminar el trabajo en un período dado. Variación de Coste (Cost Variance) (CV) = BCWP – ACWP = CPTR – CRTR
Variación de Plazo (Schedule Variance) (SV) = BCWP – BCWS = CPTR - CPTP Usando estas definiciones obtenemos las siguientes expresiones de variación: las variaciones se convierten generalmente en porcentajes:

% Variación de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR
% Variación de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:
·       Fase del ciclo de vida
·       Longitud del ciclo de vida
·       Longitud del proyecto
·       Tipos de estimaciones
·       Exactitud de las estimaciones Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre la duración del programa. Para los programas de fabricación, estas variaciones pueden fijarse a la duración del programa utilizando criterios adecuados. Para programas que incluyen investigación y desarrollo, se permiten variaciones más grandes durante las primeras fases antes que las últimas. Puesto que el riesgo va descendiendo a medida que avanza el tiempo, los límites permitidos en las variaciones se van reduciendo.

Mediante el uso conjunto de las variaciones de costos y plazo, podemos desarrollar un sistema de información integrado de coste/plazo que pueda formar la base de un análisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajo realizado.Este sistema debe ser diseñado sobre la misma base de datos para presupuestos de costes y previsiones del plazo.

Además de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros también deberíamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado. Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Costo presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dos fórmulas:

Índice de Rendimiento de los Costo Realizado (CPI) = CPTR / CRTR
Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP
Índice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP
Schedule Performance Index   (SPI) = BCWP / BCWS En la Figura tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identifica una desviación del rendimiento en contra nuestra (habíamos previsto un rendimiento superior al que se está consiguiendo actualmente). No sería preocupante si los costes están por debajo de los previstos, pero como vemos en la Figura eso no es así, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una situación grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto. Figura el Margen de la Gerencia se identifica como la diferencia entre los costes contractuales para la realización del proyecto y el coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestión son los fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa para contraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto. Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido del proyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.             Los subcontratistas de proyectos necesitan tener un sistema de control de costes y programa aprobado por el órgano contratante para evitar imprevistos como los que hemos visto (margen de gestión, fondos de contingencia, etc.).
En estos sistemas se deben mostrar los siguientes conceptos:
·       Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)
·       Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)
·       Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)
·       Coste estimado para la finalización
·       Coste presupuestado para la finalización
·       Variaciones de costes y programas
Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicen las variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos por varios niveles de la organización como:
·       Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.
·       Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyecto auxiliar de control de costes.
·       Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguien con autoridad dentro de la oficina del proyecto. ·       ¿Qué problema causa la variación?
·       ¿Qué impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?
·       ¿Cuál es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?
·       ¿Qué acción correctiva hay planificada?
·       ¿Cuáles son los resultados esperados para la acción correctiva?   Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para el análisis de las variaciones: Ejemplo:En el presupuesto del proyecto se habían previsto 800 horas para una tarea dada, pero  sólo aparecieron 600 horas en el informe de trabajo. Por lo tanto el rendimiento de esta tarea es del 133% y está por debajo de lo estimado. En el caso de que las horas actuales fueran 1.000, esta tarea estaría con un rendimiento del 80% y se incurre en un funcionamiento por encima de lo que estaba planificado. Gestión del Valor Ganado. “la mitad del presupuesto para cada elemento se registra en el momento en que el trabajo está programado que empiece, y la otra mitad al momento en que el trabajo está previsto que acabe” Regla del 50/50: 0/100: limitado generalmente para las actividades de corta duración, es decir, de menos de un mes. No se gana ningún valor hasta que acabe la actividad.

Hitos: esta técnica se utiliza para actividades de larga duración con varios subgrupos de actividades con un hito en los puntos de control establecidos. Se gana el valor cuando termina el hito.

Porcentaje completado: generalmente utilizado para paquetes de trabajo de larga duración (mínimo tres meses) donde los hitos no pueden ser identificados fácilmente. El valor ganado se obtiene a partir del porcentaje establecido sobre el presupuesto.

Fórmulas de coste (80/20): es una variación del porcentaje completo. Utilizado para paquetes de trabajo de larga duración.

Nivel de esfuerzo: método también basado en paquetes de trabajo. El valor ganado se basa en el tiempo empleado sobre el total del plazo programado.

Esfuerzo repartido: técnica que se usa de forma esporádica para paquetes de trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo. técnicas disponibles para calcular el CPTR (BCWP) además de la del 50/50: Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramienta eficaz del control si está utilizado en los niveles más bajos del EDP (WBS) establecido. Los niveles de tarea están normalmente aceptados para calcular el valor ganado. La Tabla 1 muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes:

Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estaba fuera de plazo según lo indicado por la posición del hito. Se termina la tarea.
Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurrió en un sobrecoste de 5.000 € y el hito se terminó fuera de lo previsto. Se completó la tarea.
Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000 € probablemente porque el trabajo se empezó antes de lo previsto.
Subtarea 4: el trabajo está sobre el programa. Actualmente no ha empezado todavía.
Subtarea 5: el trabajo se completó en lo programado con un sobrecoste de 50.000 €.
Subtarea 6: el trabajo no ha empezado aún. Los esfuerzos están programados.
Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%.
Subtarea 8: aún no  se ha iniciado. Tabla 1 Costo al final del cuarto mes Costes Contractuales del Proyecto W Para completar nuestro análisis del estado de un proyecto debemos determinar el Costo presupuestado del Proyecto (Budgeted Cost at Completion) (BAC) y el Costo Estimado del Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC).

El presupuesto de ejecución es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS) asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados. Variaciones al final del proyecto podemos calcular la variación de la ejecución (VAC) (Cost and Schedule Variaces / Explanations)  diferencia entre BAC y EAC.
VAC = BAC – EAC
La estimación de la ejecución (EAC) es la mejor estimación del costo total al  final del proyecto. El EAC es una evaluación periódica del estado del proyecto (generalmente mensual) o también puede ser hasta un cambio significativo que se ha identificado. La organización es la encargada de preparar la ejecución del EAC. Análisis global de las variaciones
¿Dónde está ocurriendo el sobrecosto? En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostos) que existen para los costos directos del trabajo (en €), los gastos generales y los costos de material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de los costos directos del trabajo, el problema parece que está en los costes directos.
En la Tabla 2 vemos en la columna “Contractuales” que el proyecto estimó el trabajo en 8 €/h (200.000€/25.000h), pero actualmente (ACWP) se está trabajando con un sueldo de 9.36€ (131.000€/14000h). Tenemos empleados que están trabajando con un salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmente por el hecho de que existe una variación positiva de 1.300 horas de trabajo, lo que indica que estos empleados están trabajando en una posición más favorable de lo que se esperaba. Análisis global de las variaciones
¿Dónde está ocurriendo el sobrecosto? La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP “BCWS” y CPTR “BCWP” contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos del informe de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastos generales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este análisis:

Las tareas se están realizando según lo planificado en su gran  mayoría, a excepción  de  la  subtarea   4  que  está  provocando un retraso en el programa.

Los costes directos están incrementándose debido a que hay empleados que tienen un sueldo por encima de lo previsto.
Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.

Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas) para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reducción drástica de los beneficios En la Tabla también aparece una variación positiva en materiales, lo que debe suponer un análisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificación incorrecta del hardware, costes de materiales incrementándose sobre lo previsto, factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Es obvio que un análisis previo o una investigación detallada de la causa de la variación parecen ser buenos métodos para identificar posibles causas. El concepto de valor ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos específicos del EDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) se puede llamar “valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value)”, y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como “valor ganado real (AEV) (Actual Earned Value)”. Tabla 3 Comparación de lo previsto con lo realizado Los valores ganados se utilizan para determinar si los costes se están produciendo de manera más rápida o lenta de lo previsto. Sin embargo, los sobrecostes no necesariamente significan que haya un sobrecoste eventual, porque el trabajo puede realizarse más rápido de lo planificado y modificar el significado de esta manera. Existen trece casos para comparar lo previsto con lo realizado. Estos trece casos se muestran en la Tabla 3 y la interpretación de cada uno de ellos se obtiene después de aplicar las siguientes relaciones:
VC = Valor Ganado Actual (AEV) – Costes Actuales
VP = Valor Ganado Actual (AEV) – Valor Ganado Planificado (PEV) CASO 1: esta es la situación planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con el programa.
CASO 2: los costes están por debajo de lo programado y el programa parece estar por debajo del funcionamiento. El trabajo se está logrando en menos del 100% puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste que puede ser anticipado. Esta situación es de los peores casos que se pueden dar y se agrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.
CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que el trabajo se está realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos por detrás del programa.
CASO 4: el trabajo no se está completando de acuerdo con el plan (es decir, que está por debajo del programa) pero los costes se están manteniendo para que se cumpla.
CASO 5: los costes están por dentro del objetivo del programa pero el trabajo está retrasado en un 25% porque la eficacia es de sólo el 75%.
CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo está adelantado al programa pero dentro de los costes programados.
CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se está completando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.
CASO 8: el trabajo se está logrando correctamente y los costes están por debajo.
CASO 9: el trabajo se está logrando correctamente pero hay sobrecostes.
CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se está logrando de forma ineficaz. Mala situación.
CASO 11: el funcionamiento está por delante de lo programado y los costes son más bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.
CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra un sobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento está por delante del horario y el resultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.
CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y el funcionamiento está adelantado, el trabajo no se está logrando de forma eficiente. El análisis comienza en el nivel más bajo de la organización por el supervisor implicado. Las variaciones críticas se observan en la cuenta de costo dentro del informe.  Si una variación del programa está implicada y la subtarea consiste en un número de paquetes de trabajo, el supervisor puede referirse a un informe separado que analice cada cuenta de coste en los varios paquetes de trabajo que están detrás del programa. Entonces el supervisor puede analizar la variación en base al paquete de trabajo implicado y determinar con la ayuda del soporte de la organización la causa de la variación, la acción correctora que se puede tomar, o el posible efecto en futuros esfuerzos planeados.

Las variaciones de coste implica que los trabajos son analizados en base del funcionamiento de su organización y cumpliendo con el trabajo asignado, las horas-hombre presupuestadas y la tasa de trabajo planificada. La causa de cualquier variación a este funcionamiento se determina y entonces la acción correctiva se lleva a cabo.

Las variaciones de coste en esfuerzos no trabajados son analizadas con la ayuda de un miembro del equipo del programa y también por otros soportes organizativos. Análisis del nivel de la organización Después que los análisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben ser desarrollados por el cliente y la dirección interna. Los tipos de informes requeridos por el cliente y la dirección dependen del tamaño del programa y la magnitud de la variación. La mayoría de los informes contienen estos parámetros técnicos generales:
Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga éxito.
Comparación de especificaciones.
Tipos o condiciones de la prueba.
Correlación del funcionamiento técnico a la red de actividades y al EDP (WBS). Análisis del equipo del programa Ejemplo del Cálculo de Variaciones
Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costos de materiales y costos de trabajo. Consideremos esta información que vemos desglosada sólo en costes directos de material y de trabajo: Ahora podemos calcular la variación total del precio para los costos directos de trabajo y la tasa de variación de costo.
Precio total de la variación para los costes directos del material:
Precio = Unidades Actuales x (BCWP – ACWP) = 17.853 x×(30,00€ -31,07€)
Precio = - 19.102,71 €
Tasa de Variación de Coste (Trabajo)
            Tasa = Tasa Presupuestada – Tasa Actual = 24,30€ - 26,24€
Tasa = - 1,94 €
Tenemos dos índices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En el primer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71€ debido a que el precio estimado es inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que el coste de trabajo también ha sufrido la misma variación (más costoso de lo presupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberíamos estudiar con más detalle para ver cuáles son las causantes de estos problemas y si pueden tener solución.
Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisión ejecutiva en el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo que se pueda realizar exactamente un análisis del verdadero estado del proyecto. La Tabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizar de forma gráfica.

Los procedimientos de divulgación de los análisis de variaciones deben ser tan breves como sea posible. La razón es sencilla: un informe más corto y preciso hace que el feedback que genera sea más rápido posible. El parámetro del tiempo llega a ser crítico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Las dos situaciones más comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazos del recurso son:
·       La fecha de finalización está fijada.
·       Los recursos posibles son constantes (o limitados) Informe de situación INFORME DE ACONTECIMIENTOS
Una vez que el análisis de variaciones se ha completado, la gestión del proyecto y la gestión funcional deben diagnosticar conjuntamente el problema y buscar las acciones correctivas. Éstas incluyen:          
Encontrar la solución al problema.
Desarrollar un plan para recuperar la posición.
No implica de ninguna manera que todas las variaciones requieran de acción correctiva. Hay cuatro respuestas importantes a un informe de variación, según lo mostrado en la Tabla 5.
Ignorarlo
Modificación funcional
Replanificación
Rediseño del sistema
Aprobar todas las estimaciones y negociar la definición de los requisitos de trabajo con las organizaciones respectivas.
Aprobar el presupuesto y dirigir la distribución de fondos disponibles a todos los niveles de la organización.
Definir las necesidades del trabajo y del programa.
Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el trabajo más allá del alcance del contrato.
Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y demás programas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.
Aprobar la declaración del trabajo, los programas, selección de fuentes, precios negociados y el tipo de contrato para su consecución.
Supervisar el funcionamiento de la organización  funcional sobre los presupuestos lanzados, programas y requisitos.
Tomar la acción apropiada con ayuda de la organización afectada cuando el funcionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo para estimular la acción correctiva dentro de la organización funcional. El objetivo es reducir el coste sin cambiar el alcance del  trabajo.
Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programas contraídos de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento del encargado del programa. 1.  Ejecución de Proyectos
En dirección y gestión de proyectos  un consejo útil es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas de manera lógica y relacionadas entre sí que tienden a la realización de un fin específico y que obedecen a una propuesta concreta de inversión, caracterizada por sus componentes técnicos, económicos, financieros, organizacionales, humanos entre otros. Además es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con una correcta planificación y control estricto. Gestión del Valor Ganado. Tácticas para evaluación y control de proyectos Lo siguiente debe ser la redacción de una guía de políticas de gestión para el encargado del proyecto: 2.  Evaluación y Control de Proyectos
Es una serie de actividades paralelas a la ejecución, que permiten a través de mediciones periódicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y del presupuesto de un proyecto.
Comparación del progreso real contra el plan trazado.
Determinar las desviaciones.
Tomar las acciones correctivas.
Retroalimentación.
3.  Control de Proyectos
Control de tiempo (ruta crítica, holguras).
Control de progreso físico (insumos).
Control de horas hombre.
Control de costes.
Costes presupuestados al período y acumulados.
Costes reales al período y acumulados.
Variación para el período y acumulados.
Control de flujo de caja.
Curva “S”.
4.  Control Integrado de Proyectos
No debe ocurrir:
El control independiente de las variables; ya que, no constituye un método satisfactorio de control.
Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso físico.
Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto 5.  Control Integrado de Proyectos
Beneficios
Supervisión total de las variables del proyecto.
Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto.
Implica un enfoque sistemático de control.
La recomendación o selección de los cursos de acción es más efectiva.
6.  Indicadores de Control de Gestión para Proyectos
Fundamentos
Variación de coste.
Costes presupuestados para las actividades.
Coste real de la actividad ejecutada.
Variación en la ejecución física.
Fechas bases, programa original.
Valor físico de completación.
Valor ganado.
Establecer la Estructura de Descomposición del Proyecto EDP (WBS).
Establecer las actividades que representen al proyecto para ser planificadas y asignarles su coste.
Reportar el trabajo ejecutado en el período y asignarle los costes reales.
Reportar y analizar para tomar acciones. ¿Qué es la Productividad?

Es una medición del rendimiento de los recursos.

Capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos, haciendo uso óptimo de los recursos disponibles.

Beneficios de la Productividad:
Índice de eficiencia.
Índice de crecimiento.
Permite evaluar el poder competitivo.
Se calcula de la siguiente forma Cada una de las fases del proyecto juega un papel importante en el desarrollo del mismo; ya que, cualquier variación afecta su ejecución global.
Es importante llevar un control integrado que interrelacione las variables del proyecto.
El uso de la teoría del Valor Ganado representa una herramienta que mejora el control y el análisis de la ejecución de los proyectos.
A través de la uniformidad de las unidades de medida se genera un consistente método de análisis sobre la base monetaria.
Se puede manipular mucha información de manera fácil y sencilla con representaciones gráficas y claras.
Se puede conocer la particularidad de cada fase a la vez que el comportamiento global del proyecto, lo que permite profundizar en cualquier detalle.
A través de la productividad se debe medir el rendimiento. Recomendaciones en el control de gestión de indicadores Para conocer el status del proyecto necesitamos información para definir: Medición de resultado longitud del camino crítico. ¿Cómo usar el valor ganado?
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