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BPM - Gestão de Processos de Negócio

Uma breve introdução e um resumo de uma aplicação de nível um
by

José Geraldo Chaves

on 23 April 2015

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Transcript of BPM - Gestão de Processos de Negócio

Business Process Management
Gestão de Processos de Negócio
Uma visão focada na Indústria
Antes de começar, eu não estou inventando tudo isso!
1980s
Uma breve história de uma grande jogada...
José Geraldo Batista Chaves Filho
Atual
Engenheiro / Sócio na Imaginatio - Concreto e Criativo
Consultant / Partner na LURE Consultoria Empresarial

Anterior
Consultor na J.G. Assessoria Empresarial
Professor no Instituto Dotis
Professor no Gap Brasil
Gerente de Projetos na Hominiss Consulting

Formação acadêmica
Universidade de São Paulo
Universidade Federal de São Carlos
1990s
2000s
Total Quality Management
TQM
W. Edwards Deming,
Joeseph Juran,
A.V. Feigenbaum
Business Process Reengineering
BPR
ERPs
Six Sigma
Lean
CRMs
Business Process Management
BPM
Normalmente existem quatro etapas para a criação de uma "próxima grande coisa":
John Jeston and Johan Nelis, 2008
*Isto faz com que existam tantas definições do rótulo (BPM), quanto vendedores de soluções.
Lean Six Sigma
ECMs
• Mais do que apenas melhorar ou reengenheirar os seus processos - é também lidar com as questões gerenciais dos mesmos

• Mais do que apenas software - é definir processos

• Não apenas uma grande jogada - é uma parte integrante da teoria geral de gestão

• Mais do que apenas a modelagem - é também sobre a implementação e a execução destes processos, que requerem muita análise.
BPM tem que ser...
1
Uma grande campanha do novo conceito
2
Menosprezar todos as "velhas grandes coisas" que a antecederam e promover a grande novidade como, simplesmente, melhor!
3
Fazer com que a "grande novidade" se pareça muito simples, de modo que o os tomadores de decisão possam entendê-la.
4
Oferecer a sua já existente solução em produtos e ofertas de serviço com este novo rótulo (neste caso BPM), mesmo se as ofertas não atenderem as definições do rótulo.
BPM habilita as companhias e seus colaboradores a aperfeiçoarem os processos de negócios continuamente. É a síntese e extensão de técnicas e tecnologias de gestão em uma só, formando uma nova base para a construção de uma vantagem competitiva sustentável.
Só a gestão dos PROCESSOS agrega valor à organização!
Os Processos e a Gestão
Smith e Fingar, 2003
"É uma disciplina de gestão que integra as estratégias e os objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades dos consumidores através do foco nos processos de ponta-a-ponta."
ABPMP BPM CBOK, 2009
A orientação que leva à obtenção dos objetivos de uma organização através da melhoria, do gerenciamento e do controle dos processos de negócio essenciais.
Jeston e Nelis, 2008
1920s
Administração Científica
Frederick Taylor
“Métodos e Procedimentos”
"Análise Científica do Trabalho"
"Planejamento e Controle"
Os processos estiveram lá o tempo todo, mas - até agora - faltavam as linguagens, notações e formalismos para trabalhar com eles e colocar a engenharia de volta nos conceitos fundamentais da Reengenharia de Processos.
O que tem de novo aqui ?
o caso CAD / CAM
computer-aided design and computer-assisted manufacturing
Reduções no tempo do ciclo da concepção do produto à produção do mesmo foram da ordem de
25 a 50 %
Novidades ! ! !
processo de transformação do processo

vai além da melhoria, pois inclui inovação

foco DO cliente, não o foco NO cliente

não gerir o passado e sim avaliar em tempo real

gerenciamento por processo
Experiências nas fábricas de móveis para escritórios
Caso da Indústria Goiana
O processo de negócio é uma sequência de tarefas (ou atividades) que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.
Um processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente.
MODELAGEM, ANÁLISE, DESENHO, GERENCIAMENTO DESEMEPENHO E TRANSFORMAÇÃO
Os Processos Mapeados
De acordo com o modelo do CBOK
O macro processo
José Geraldo B. Chaves Filho
Obrigado!
Engenheiro de Produção, MSc.
jose.geraldo@lureconsultoria.com.br
(62) 8104 - 7704
Dúvidas?
Baixo nível de maturidade (1º Iniciativa)

Um piloto, para evidenciar resultados e criar uma cultura

RECURSOS:
- BizAgi PM
- Gerenciador de Documentos
- Quadros, Lousas, Pincéis , Post-it

EQUIPE:
- Um Gerente de Qualidade
- Uma Auxiliar de Qualidade
- Um Gerente de T.I.
- Um CEO
- Um Consultor Especialista
Conceituação do Caso
CONCLUÍDOS
NÃO ANALISADOS
Processos implantados e em fase de automação
Processos não analisados e
aguardando aplicação de outras
ferramentas
Ponta-a-ponta
DIAGRAMA
DURAÇÃO:
- 5 Meses
- 1 visita externa semanal
- 16 horas internas semanais
ABPMP BPM CBOK, 2009
Fonte: BPMM.org
Dados:
- 6 pools, 29 raias
- 107 sub-processos
- 24 gateways
- 6 KPIs definidos
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