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Copy of Copy of BPM CBOK V3.0 - Memorização

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by

Rildo Santos

on 3 July 2014

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Transcript of Copy of Copy of BPM CBOK V3.0 - Memorização

Perspectiva de
PROCESSO
Perspectiva
ORGANIZACIONAL
O propósito primário é
identificar e fornecer
uma visão geral das
áreas de conhecimento necessárias para a prática de BPM.
Gerenciamento
de Processos
de Negócio
1
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM - Business Process Management)
1.1
é uma DISCIPLINA GERENCIAL
que integra
estratégias e objetivos de uma organização
com
expectativas e necessidades de clientes,
por meio do foco em processos ponta a ponta.
1.2
BPM NÃO É:
- uma prescrição de estrutura de trabalho;
- metodologia; ou
- conjunto de ferramentas.
1.3
BPM É uma Capacidade
Básica
Interna.

1.4
ao longo das funções de negócio.
Trabalho ponta a ponta
BPM trata o
e a
Orquestração das atividades
1.5
o trabalho é realizado.
BPM trata
O QUE
POR QUE
QUANDO
POR QUEM
ONDE
COMO
1.6
Os MEIOS pelos quais
os Processos de Negócio
são Definidos
e Representados
devem ser Adequados
à Finalidade
e Aptos para Uso
1.7
Processos de Negócio devem ser Gerenciados
CICLO CONTÍNUO
em um
para manter
sua Integridade
e permitir
a Transformação.
1.8
BPM requer Investimento
nas
Capacidades de Negócio.

1.9
As Capacidades são Desenvolvidas
ao longo de uma
CURVA
de Maturidade
em Processos.

1.10
A Implementação de BPM
requer
Novos Papéis e
Novas
Responsabilidades.

1.11
A TECNOLOGIA desempenha
PAPEL DE APOIO
e NÃO de Liderança
na Implementação
de BPM.

1.12
Implementação de BPM é uma
DECISÃO ESTRATÉGICA
e requer
PATROCÍNIO da LIDERANÇA EXECUTIVA
1.13
Processos de Negócio
INTENSIVOS em CONHECIMENTO
devem ser
Identificados
e Tratados Adequadamente.
1.14
Os 4 Pilares de
BPM
V
A
L
O
R
E
S
C
R
E
N
Ç
A
S
L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
C
U
L
T
U
R
A
1.15
BPM envolve
Definição Deliberada e Colaborativa
e suportada por
Tecnologia
Melhoria
Inovação
Gerenciamento
de Processos de Negócio Ponta a Ponta
para CRIAR VALOR
e HABILITAR a Organização
a alcançar seus Objetivos
com Maior Agilidade.
1.16
Habilita a Organização
no sentido de ALINHAR
seus Processos
conduzindo ao EFETIVO Desempenho Geral
por meio de MELHORIAS
em uma Área Funcional,
ao Longo da Organização,
com
sua Estratégia de Negócio
e ao
Foco Do Cliente
ou Entre Organizações.
1.17
Um PROCESSO é
um Conjunto Definido
de Atividades
e Comportamentos
realizados por
Humanos
ou Máquinas
para Atingir uma ou mais METAS.
Há 3 tipos de Processos de Negócio:
Primários
de Suporte
de Gerenciamento
1.18
Processos PRIMÁRIOS
são de natureza interfuncional e compõem
a CADEIA que ENTREGA VALOR
Diretamente para o CLIENTE.
1.19
Processos de SUPORTE
proveem Suporte
e Habilitam outros Processos.
1.20
Processos de GERENCIAMENTO
são utilizados para
Medir
Monitorar
Controlar
Atividades de Negócio.
Asseguram que Processos
Primários
e de Suporte
Atinjam suas Metas.
Modelagem de Processos
2
Modelos de Processos
2.1
são Representações de alguma
Atividade de Negócio
e servem como um Meio
para Comunicar
Diferentes Aspectos
de um Processo de Negócio.
Modelos de Processos
2.2
são utilizados para
DOCUMENTAR
um Processo de Negócio.
ANALISAR
DESENHAR
Modelos de Processos
2.3
são úteis como Documentação para
Comunicação
ou como um meio para Analisar Aspectos do Processo.
Capacitação
Alinhamento
Desenho
Requisitos
Diferentes Níveis ou Perspectivas
2.4
de processos de negócio
são expressos por Modelos, mostrando
Diferentes Escopos e níveis de Detalhe
para Diferentes Audiências e Propósitos.
Modelos de Processos podem mostrar
2.5
várias Perspectivas Diferentes,
por exemplo:
Corporativa,
Negócios, ou
Operações (fluxo de trabalho).
Cada perspectiva diferente possui
Tipos Específicos
de Modelos
e Níveis de Composição
que são mais Adequados.
Modelos de Processos podem mostrar
2.6
várias Perspectivas Diferentes,
por exemplo:
Corporativa,
Negócios, ou
Operações (fluxo de trabalho).
Cada perspectiva diferente possui
Tipos Específicos
de Modelos
e Níveis de Composição
que são mais Adequados.
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