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8. Blue Ocean Strategy

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by

Juan Baena

on 19 April 2016

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Transcript of 8. Blue Ocean Strategy

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada.

Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un
proceso estático.

Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los
imitadores pueden aparecer en el horizonte.

Las empresas, por tanto,
han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales.

Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado
es ineludible mantenerse en alerta permanente.
Blue Ocean Strategy
Dejar a un lado la
competencia destructiva
entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado
y
generando valor
a través de la
innovación
Principio
Principios para desarrollar
una estrategia de océano
azul
1- Crear nuevos espacios de consumo

II. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes.

2 - Centrarse en la idea global,
no en los números
3 - Ir mas allá de la demanda existente
1- Despertar visual:
2- Exploración visual:
4- Comunicación visual:
3- Trabajo de campo:
4 - Asegurar la viabilidad comercial
del océano azul
Océanos Rojos
Se caracteriza por:
Competencia basada en "robar" cuotas de mercado.
Entre más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen.
Los productos se estandarizan al máximo.
La competencia se torna sangrienta.
Creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad.
Se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

La competencia se torna irrelevante.
Las reglas de juego están esperando ser fijadas



Océanos Azules
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
¿Qué aspectos deberían cambiar
en su empresa para lograr desarrollar el
Océano azul propuesto?
La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla

Barreras definidas y aceptadas.
Todas las industrias existentes.
Se conocen las reglas del juego.

Mercado desconocidos
Industrias inexistentes actualmente
Espacios de mercado no aprovechados
Se utiliza la “INNOVACION EN VALOR”.

I. En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos.
III. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.

IV. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros.
V. Enfocarse en los sentimientos y emociones de los consumidores, no en precios y utilidad
Este es el primer camino para generar
océanos azules: con el objeto de
expandir nuestras posibilidades.

Ver qué se hace en las industrias alternativas
a la nuestra.
Resultados
En menos de 20 años ha crecido más que cualquier otra aerolínea.
Actualmente dispone de más de 500 aviones
Sus ingresos crecen de forma consistente desde su fundación
Ofrece lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado

En los últimos 12 años 75 empresas han intentado copiar su modelo de negocio, y actualmente, NINGUNA de ellas continúa operativa
Es posible expandir las fronteras de un
mercado definido estudiando los
distintos segmentos estratégicos
que forman parte del mismo
Océano Azul :
"La moda sin moda"


En la actualidad,
controla más del 60 % del mercado
en Europa y el 80 % en Japón, y ello
gracias a desplazar su foco de atención
desde los prescriptores de insulina
a los propios enfermos tratados con ella.
La estrategia
de océano azul de Novo Nordisk
transformó los límites de su industria,
al pasar de ser una empresa
productora de insulina a una empresa
especializada en el tratamiento
de la diabetes.
Carrocerías en fibra de vidrio
Peso Total:
35% inferior
Consume mucho menos combustible
Una de las treinta compañías más exitosas del mundo.
- The Economis Intelligence Unit
NABI BUS HUNGARY
pero en un sentido contrario
al de Swatch...
¿Cuáles son las variables competitivas de su industria?
¿Cuáles pueden ser las variables competitivas de un posible océano azul en su empresa ?
Es el momento
de contrastar nuestro lienzo, que
ya va tomando forma, y obtener el
feedback de nuestros clientes, los
clientes de la competencia y los que
nunca han sido clientes nuestros.
Las empresas deberían corregir dos prácticas
estratégicas convencionales:
centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales
una segmentación excesiva de los mercados.
Primer nivel de no-clientes
constituido por personas que en
algún momento han analizado nuestra
oferta de productos o servicios,
pero finalmente han decidido que lo
que les ofrecemos no cumple con
sus expectativas.
Segundo nivel de no-clientes
aquellas personas que consideran
la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus
posibilidades económicas.
Sus necesidades son satisfechas por otros
medios o son ignoradas. Sin embargo,
acercarse a este tipo de no-clientes
puede resultar muy lucrativo.
1. Aumento de la concientización acerca de la comida sana
2. alto costo de comer siempre en un restaurante
3. el tiempo que se pierda al sentarse a comer
comer rápido
comida sana y saludable
precio razonable
Ofrecer Sandwich de calidad
elaborado el mismo día que se consume
ingredientes de primera calidad
precios atractivos
servidos con rápidez
(más rápido que fast-food)
Cada tienda tiene su propia cocina
los que no se consumen se donan
los Sandwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción
DIFERENCIACIÓN
otras cadenas (McDonalds)
NO se produce bajo demanda
se proyectan las ventas
Concepto de Pret a Manger
es similar a un supermercado
NO a un restaurante
DIFERENCIACIÓN
Diseño de las tiendas
Mensajes vistos por los transeúntes durante pocos segundos


Se dificulta la trasmisión de ideas suficientemente elaboradas
Número de veces que una misma persona ve el anuncio es muy bajo
Los viajeros esperan unos minutos
TIENEN TIEMPO PARA LEER LOS ANUNCIOS !!
asegurar la exclusividad de los soportes
Proporcionando a las ciudades el mobiliario de forma gratuita
incluyendo el mantenimiento
Los ingresos por publicidad superan con creces los costos de fabricación y mantenimiento del mobiliario
Implementación de una campaña publicitaria en 3 días
Reducir el riesgo y validad que la estrategia para asegurar su viabilidad comercial
- ¿Obtendrán los clientes una utilidad
excepcional de la nueva idea de negocio?
- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
- ¿La estructura de costos que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
Philips CD-i,
una auténtica maravilla de la ingeniería,
pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo.
Además, en ese momento eran muy
escasos los discos y el software disponibles
en el mercado para ser utilizados
en el CD-i.
en un solo aparato un reproductor
de vídeo, una cadena de música,
una consola de juegos y una herramienta
de aprendizaje.
Los ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo atractivo para los consumidores.
El producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no
sabían realmente cómo utilizarlo.
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