Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

6... Emprendimiento e Innovación en Modelos de Negocio

Modelación de negocios mediante la herramienta Canvas (6.7.8)
by

Gilmer Yovanni Castro Nieto

on 18 October 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of 6... Emprendimiento e Innovación en Modelos de Negocio

Emprendimiento e Innovación en Modelos de Negocio
Modelación de negocios mediante la herramienta Canvas
¿Por qué innovar en Modelo de Negocio?
Es muy probable que la expresión ‘Modelo de Negocio’ fuera inexistente o de muy escasa utilización en el campo del Management o en el de la Innovación hace simplemente 15 años.
En la actualidad se repite de forma sistemática y está presente en todas las búsquedas relacionadas con Innovación. El propio Manual de Oslo lo incluye entre los campos de Innovación (Producto, Proceso, Marketing, Organización, Modelo de Negocio).
El boom, incluso podemos catalogarlo de ‘burbuja’ ha sucedido con la popularización del denominado Canvas de Osterwalder y que supone una guía excelente para definir el Modelo de Negocio.
Vayamos por pasos:

- Definir el Modelo de Negocio

- Características de la Innovación en Modelos de Negocio

- Modelos de Negocio Innovadores.

Tomo, una vez más, la fuente de Justo Nieto en su libro “y tú… ¿innovas o abdicas?”

- El Modelo de Negocio lo define:

- Como el modo en que la organización genera y distribuye valor. Lo asocia al ADN de la empresa.

- Los clasifica en:

- Modelos genéricos avalados por la experiencia (Tendero, low cost, Monopolísticos, Premium, Eliminación de intermediarios, etc.)

- Que sean propios de una empresa pero se hayan desplegado (Cadena de valor, Segmento de mercado, fidelización, Alianzas, etc.)

- Que sean específicos de una empresa (Propuesta de valor, Anticipación, efecto marca, segmento de mercado muy concreto, etc.)

- Pueden coexistir varios Modelo de Negocio en una misma empresa.

- No es el Plan Estratégico ni la descripción de la empresa.

- La Innovación Disruptiva se ve obligada a definir un Modelo de Negocio nuevo.

Llegados a este punto caben dos alternativas: Generar un Modelo de Negocio Innovador o Innovar en el Modelo de Negocio:
Innovar en el Modelo de Negocio:

- El Modelo de Negocio se sitúa en el ámbito de la transferencia al mercado o al consumo.

- Con lo anterior, la Innovación podrá ser en:

- Encontrar una nueva propuesta de valor para el mercado o el consumidor.

- Conseguir un Modelo de Negocio que beneficie a ambas partes (oferta y demanda).

- Conseguir que el Modelo de Negocio se materialice en algo tangible.

Con estos sencillos conceptos ya podemos entender mejor el por qué se habla tanto de Innovar en Modelos de Negocio:
- Es relativamente sencillo.

- No se requieren inversiones (al menos aparentemente en su concepción)

- No suponen un conocimiento técnico-tecnológico elevado.

- Está al alcance de casi cualquiera.

Este es el éxito de este tipo de Innovación y que triunfa especialmente entre los emprendedores, pequeñas empresas y nuevos lanzamientos.

Soluciones a los problemas

Top 3 de problemas y top 3 de soluciones
Alex Osterwalder & Yves Pigneur
Ash Maurya, autor del libro “Running Lean” (Cómo iterar del Plan A a un Plan que funciona) creó el Lean Canvas
Relación con los clientes
Tablero de Validación
Hipótesis
del cliente
Hipótesis
del problema
Hipótesis
de la solución
Conocer la evolución
Zona de definición de Experimento
Hipótesis clave
Hipótesis de mayor riesgo
Método
Criterio mínimo de éxito
Zona de
Resultados
Hipótesis Validadas
Hipótesis Invalidadas
Validation Board: Herramienta para gestionar tus Hipótesis
Rojo
Amarillo
Verde
Verde
Rojo
Amarillo
Una de las fases más complicadas para una startup es cuando llega el momento de confrontar el modelo de negocio con el mundo real y descubrir que no todo lo que pensábamos era cierto.
La zona superior recoge las hipótesis más importantes de cualquier modelo de negocio, lo que yo llamo las “hipótesis básicas” y que tendremos que contrastar antes de poder validar nuestro modelo de negocio (es decir, transformar opiniones en hechos).
Es decir, sobre quién es nuestro cliente. Recordemos que la hipótesis sobre quien es el cliente debe estar enfocada al segmento de los eartly adopters (nunca al mercado de masas)… ya que son ellos los más indicados para empezar a probar nuestro modelo de negocio.
Debemos establecer el problema que queremos resolver forma clara y sencilla, debe estar relacionada con la hipótesis de cliente (ya que los problemas no existen “en vacío”, sino que son los clientes quienes tienen los problemas)
Es decir, qué tipo de producto o servicio creemos que es el mejor para resolver el problema de esos clientes. Aunque lo tengamos claro, es buena idea no incluirlo en la primera iteración, ya que nos puede limitar a la hora de salir al mercado y hablar con clientes.
Es una herramienta interesante ya que nos va a permitir visualizar cómo ha cambiado el producto y las veces que se ha pivotado desde la idea original.
Una de las zonas más interesantes, en ella debemos registrar las hipótesis o saltos de fe que más riesgo entrañan para el modelo de negocio… y definir experimentos de una forma clara y concisa para validar si son ciertas o no.
La idea es incluir lo que se conoce como hipótesis clave, es decir, aquellas hipótesis que de mostrarse incorrectas podrían poner en peligro nuestro modelo de negocio y obligarnos a pivotar
HIPÓTESIS CLAVE
Si la hipótesis ha sido validada, es decir, el experimento ha superado el umbral que habíamos definido como CRITERIO MÍNIMO DE ÉXITO, la registraremos como validada y seguiremos comprobando la siguiente hipótesis más arriesgada.
Sin embargo, si el experimento no ha superado el umbral debemos registrarla en la zona de “Invalidadas” y volver atrás, a la zona superior. Allí debemos pivotar, es decir, cambiar o quién es el cliente, o qué problema tiene (o cuál es la solución) y entrar en un nuevo ciclo de validación.
La idea es incluir lo que se conoce como hipótesis clave, es decir, aquellas hipótesis que de mostrarse incorrectas podrían poner en peligro nuestro modelo de negocio y obligarnos a pivotar
Para decidirlo tendremos que utilizar nuestro criterio. Habitualmente son aquellas que más riesgo implican para el modelo de negocio, ya sea porque existe un alto grado de incertidumbre sobre ellas o porque implican un coste/riesgo que debemos controlar con cuidado.
Aunque existen más métodos para validar o descartar nuestras hipótesis, en Lean Startup Machine nos proponen los 3 más clásicos – Exploración, Conserje y Pitch (hablaremos de ellos en el futuro, pero la idea es empezar por “exploración” y progresar o no en función de riesgo y coste)
Dado que los emprendedores tendemos a ser optimistas natos, y para evitar subjetividad, debemos definir a priori qué umbral es el correcto para considerar una hipótesis validada. Eso implica decidir de antemano cuántas entrevistas vamos a hacer y que umbral consideraremos como “éxito”.
Full transcript