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MBA Gerenciamento de Projetos Complexos - Aula 2

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on 11 January 2017

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Provavelmente, você já ouviu falar da metodologia do PMbok (2008). Ela é o ciclo de vida consagrado do gerenciamento de projetos e contempla cinco grupos principais de processos:
projetos
title
Your
Os portões de decisão são os avaliadores da qualidade dos entregáveis previstos e separam os três passos do FEL. Eles devem conter uma análise crítica que permita ao gestor a tomada de decisão sobre a continuidade ou não do projeto. Nakano (2006) descreve precisamente os objetivos perseguidos pelo portão de decisão:
Portão de
decisão
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMPLEXOS
Ao final de cada fase da etapa de planejamento (Avaliação e Identificação da Oportunidade, Seleção e Definição) do projeto, existe um Portão de Decisão (gate) onde os Decisores (gatekeepers) podem considerar quatro opções para o projeto: "continuar, cancelar, adiar ou reciclar". O projeto é cancelado caso não seja mais viável ou não se alinhe mais com os objetivos corporativos. O projeto é adiado devido a mudanças temporárias no clima do negócio, onde novas informações poderão permitir que o projeto seja reativado no futuro. O projeto é reciclado caso haja necessidade de estudos adicionais antes do projeto continuar. A figura a seguir apresenta as opções de decisão para o projeto.
MODELOS DE

GERENCIAMENTO

Responsabilidades
no modelo
EPC
PEPC
https://profrafaelribeiro.typeform.com/to/wbv18o
PROF RAFAEL MONTEIRO
Gerir projetos é uma atividade realmente desafiadora para qualquer organização. Afinal, por envolver grande volume de recursos, tanto humanos quanto financeiros, assume um caráter de extrema complexidade. Porém, o sucesso nesta atividade configura um diferencial competitivo relevante, incorrendo em vários benefícios, como:

- Melhora da produtividade;
- Aumento dos lucros;
- Redução do tempo de ciclo;
- Melhores tomadas de decisões ;
- Maior sinergia entre a organização e clientes.
Mas não podemos negar...

Não é uma atividade simples congregar os diversos interesses em projetos de grande envergadura. Encontramos na literatura diversos relatos disso.

Na atualidade, o que se nota é que, ao se deparar com um projeto complexo, a percepção inicial é de se buscar uma forma de quebrar esta complexidade e incerteza, ou seja, busca-se repartir o escopo em partes menores para buscar maiores facilidades de gerenciamento.

O efeito negativo desta estratégia está no óbvio aumento de custo gerado e eventuais problemas que podem advir na qualidade do projeto.
Diante desses problemas, diversas correntes de pesquisa estão se empenhando para elaborar modelos e ferramentas de gestão capazes de fazer frente à complexidade dos projetos.

O ganho esperado desses modelos pode ser enumerado abaixo, de acordo com Filho (2012):

- Ganhos de Produtividade;
- Melhoria no índice de cumprimento dos prazos contratuais;
- Redução dos custos globais (propiciada pela gestão integrada aperfeiçoada entre as áreas de projeto);
- Melhoria na qualidade (obtida através de uma maior padronização dos processos);
- Assegura melhor o cumprimento dos requisitos de escopo.
1
2
3
Veja no gráfico, as áreas de conhecimento que apresentam maior problema em relação à gestão de projetos.
A figura explicita as tomadas de decisão possíveis ao se chegar em um portão de decisão.
Gate
Modelos de Gerenciamento de Projetos Complexos
Ciclo de vida
Observe a figura abaixo. Ela mostra a interação entre estes processos:
Os modelos de gestão de projetos complexos devem definir estratégias de atuação em cada etapa do ciclo de vida, de forma a garantir o fiel cumprimento de prazos e objetivos.
+15%
+17%
A METODOLOGIA
FEL
Front End Loading
A metodologia Front End Loading-FEL foi desenvolvida pelo Independent Project Analysis-IPA como forma de auxiliar o planejamento e gestão de projetos.

Consiste no detalhamento do planejamento do projeto, de forma a melhorar sua qualidade e permitir assim uma melhor execução do mesmo.

O método consiste na subdivisão do planejamento em três etapas denominadas: FEL1; FEL2; FEL3, todas elas separadas por portões de decisão, os quais são responsáveis pela avaliação da qualidade e consequentemente pela aprovação dos entregáveis na fase (ROMANO, 2006).
FEL 1
Definição dos objetivos do negócio.
De acordo com o IPA (2008),
deve-se contemplar:
- Elaboração do termo de referência de projeto;
- Estimativas preliminares de custo e de prazo;
- Análise dos riscos;
- Localização preliminar;
- Verificação preliminar (aspectos legais relacionados)
à SMS, tributário e órgãos reguladores;● EVTE preliminar.
FEL 2
Consiste na engenharia conceitual e deve contemplar, segundo IPA (2008):
- Elaboração da declaração de escopo;
- Seleção de tecnologia; Projeto conceitual;
- Elaboração da Estrutura Analítica de Projeto – EAP;
- Seleção e caracterização da área física da instalação;
- Determinação da equipe de projeto;
- Solicitação de licenças ambientais;
- Estimativa de custo; Cronograma; EVTE preliminar;
- Elaboração da matriz de responsabilidade;
- Identificação dos riscos;

- Previsão
orçamentária
no plano de
negócios na área;
FEL 3
- Declaração de escopo atualizada;
- Sistema de gestão de mudanças;
- EAP atualizada;
- Projeto básico;
- Plano de gerenciamento de aquisição;
- Plano de gerenciamento de riscos;
- Orçamentação Final;
- Indicadores de desempenho e sociais;
- EVTE Final.
É a engenharia básica do projeto. Contém elevado grau de detalhamento e deve contemplar, segundo IPA (2008):
Veja na figura a interação entre os passos FEL 1, 2 e 3.
Recicla para
maior definição
Deliverables das fases
Portão de Decisão
Cancela ou adia
Prossegue para a fase seguinte
Com o conhecimento adquirido em sala de aula pesquise em sites e revistas especializados artigos sobre casos práticos da aplicação da metodologia FEL no gerenciamento de empreendimentos. Elabore um texto dissertativo com os principais achados.
Identifique em sua pesquisa bibliográfica a aplicabilidade das ferramentas apresentadas em grandes empresas.
Projetos complexos, devido às suas peculiaridades, são geridos em modelos
multidisciplinares que objetivam a integração das variáveis envolvidas
Sejam: Engenharia, Suprimento e Construção, modelo este conhecido como Engineering, Procurement and Construction - EPC. São alguns desses modelos que você verá nesta aula.
Responsabilidades no modelo EPC
• A contratada realiza todo EPC e fornece as instalações equipadas e prontas para operação (ou turnkey);
• O contratante providencia os requisitos segundo os quais a contratada projeta;
• A responsabilidade pelo design fica somente com a contratada;
• O contrato é do tipo lump sum.
Engineering, Procurement and Construction
Emmendoerfer (2009) cita outras características:

• Equipe técnica especializada e multidisciplinar;
• Forte terceirização e/ou grande número de fornecedores;
• Longo prazo de planejamento e longo tempo de implantação.
• Veja a seguir um quadro com uma divisão de responsabilidades
na execução desta modalidade de contrato.
Entre as desvantagens deste modelo de gestão estão o alto custo, baixo controle do contratante sobre a obra, dificuldade para realizar alterações e desinteresse do contratado em empreender metodologias inovadoras e vantajosas, pois o preço não é fixado previamente.

Engenharia
Suprimentos
Contrução
& Montagem
Implantação
Operação
Desmobilização
Representa todos os trabalhos
técnicos no âmbito de todas as
engenharias que podem
contribuir para que os desafios de
várias ordens (tecnológicos,
geológicos, geográficos, entre
outros) possam ser superados e
que o conjunto dessas superações
constitua o pacote de projetos de
engenharia para que o ativo possa
ser construído, operar e produzir os
resultados desejados.
Representam todos os acordos
comerciais para atender e suprir de forma contínua os recursos (equipamentos, matérias-primas, serviços especializados, entre outros) e em observância aos prazos e as características mutantes do ativo no tempo.
Representam todos os esforços
técnicos, operacionais e gerenciais
para construir e deixar apto ao uso
um ativo a partir de: um pacote de
projeto de engenharia; de um
conjunto de recursos disponíveis;
da disponibilização de um conjunto
de pessoas qualificadas e na
quantidade adequada e na
disponibilização de facilidades
de um canteiro de obra.
Representa todos os esforços
para retirar do canteiro de
obra o ativo e colocá-lo no
local de operação ou em
condições de ser transportado
para o local de operação.
Representa todos os esforços de operar de forma contínua o ativo, controlá-lo, mantê-lo e alcançar e superar os objetivos técnicos e de produção propostos para o mesmo.
Representa todos os esforços para que o ativo seja desmobilizado e todas as suas atividades operacionais sejam paralisadas, sem causar nenhum impacto ambiental e social.

Definições do Modelo de gestão Fonte: FILHO, 2012
Procurement, Engineer, Procurement and Construction
PEPC
Procurement, Engineer, Procurement and Construction
O Procurement, Engineer, Procurement and Construction - PEPC é um outro modelo de gerenciamento de projetos complexos. Ele foi desenvolvido pelo Construction Industry Institute - CII e resulta da tentativa de eliminar um dos grandes gargalos dos projetos complexos: a dificuldade de atendimento de suprimentos críticos.
O objetivo central do modelo é desenvolver estratégias de desenvolvimento da cadeia de suprimentos, a fim de possibilitar a antecipação da aquisição de insumos críticos para o início do ciclo de vida do projeto. Esta estratégia visa diminuir risco de não atendimento de prazos e garantir o atendimento ao orçamento do projeto.
(CHAIR, 1998).
Veja alguns dos benefícios do PEPC:

Potencial de, em comparação com o EPC, reduzir o tempo de execução em 10 a 15% e de provocar economia de 4 a 8% nos custos;

• Melhora da qualidade do projeto detalhado;
• Melhora de performance na condução do projeto;
• Desenvolvimento de novas tecnologias;
• Maior utilização do conhecimento dos fornecedores;
• Redução ou eliminação de processos de trabalho redundantes;
• Diminuição da necessidade de o contratante manter competências não essenciais aos seus negócios.
O CII (2009) aponta que é importante observar na implementação do modelo a necessidade do desenvolvimento da cooperação entre o executante da obra e os fornecedores estratégicos. Além disso, a implementação deste modelo requer a adaptação de diversos procedimentos internos já existentes nas organizações.
Princípios básicos para o processo
de implementação de um
modelo de gestão PEPC

ACEITAÇÃO (Acceptance)
Há uma aceitação do fato de que a seleção, integração, instalação, operação e manutenção de equipamentos de engenharia de sistemas complexos requerem conhecimentos altamente especializados que são, frequentemente, competências centrais dos fornecedores e não do proprietário, engenheiro ou empreiteiro.

PROCESSO (Process)
Existe um processo estruturado para identificar os fornecedores de itens estratégicos, bem como seus subfornecedores antes da fase de planejamento de materiais e contratações no ciclo de vida do empreendimento. O processo define as competências necessárias a partir de fornecedores estratégicos, de modo que eles podem ser seleccionados com a sua capacidade demonstrada para contribuir para além do âmbito estreitamente definida de relações tradicionais.

FOCO (Focus)
A seleção de fornecedores se concentra na capacidade de entrega, instalação e integração de sistemas completos com ampla responsabilidade do fornecedor para o desempenho total do projeto. A identificação antecipada dos fornecedores e o foco no desempenho global do projeto, ao invés de, no fornecimento de componentes individualizados, simplifica a troca de informações e melhora a integração.


COMPETÊNCIA (Competence)

A ênfase é colocada sobre as competências essenciais das partes envolvidas, e é reconhecido que a eficiência é maximizada quando o trabalho é feito por aqueles que têm o conhecimento necessário como uma competência essencial.
A ênfase é colocada na competência e no desempenho, de modo a criar novas oportunidades para os fornecedores que desejam desenvolver relacionamentos de longo prazo e participar mais plenamente dos riscos e benefícios dos negócios.
RELACIONAMENTO (Relationship)
“Um processo composto por um conjunto de ações que tenham como objetivo otimizar o uso dos recursos materiais, humanos, organizacionais, energéticos, temporais e financeiros disponíveis na construção em todas suas fases.”
“O uso ótimo do conhecimento e da experiência em construção no planejamento, projeto, contratação e trabalho no canteiro, para atingir os objetivos globais do empreendimento”.
“Consideração detalhada dos elementos de projeto para atender aos requerimentos técnicos e financeiros do empreendimento, considerando quando possível a relação projeto-construção para melhorar a efetividade do projeto e com isto subsidiar o processo de construção no canteiro.”
Variáveis de interesse no modelo de gestão: operabilidade
A variável operabilidade possui uma estreita correlação com os mecanismos de funcionalidade do equipamento, ou seja, com a sua eficiência em si de forma correlacionada com os aspectos de segurança.
O estudo da viabilidade do empreendimento, o desenvolvimento de um protótipo para avaliação e a especificação das características do sistema são atividades indispensáveis no processo de definição de requisitos (SOMMERVILLE, 2007).
Esta variável corresponde à capacidade de gerar atributos importantes aos projetos complexos, como: eficiência no uso, controlabilidade, tolerância a erros, conformidade com as expectativas dos usuários e segurança.
Existem diversas ferramentas que auxiliam os projetistas a identificarem possíveis riscos operacionais que possam vir a impactar a operabilidade da planta, dentre as quais podemos destacar: Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA), Análise por Árvores de Falhas, Análise de Causa - Efeito, Auditoria de Processos e Análise de Perigos e Operabilidade - HAZOP.

Esta última é uma técnica bastante utilizada, que identifica, além dos perigos, os desvios operacionais de cada trecho de linha e equipamento da instalação que, embora não perigosos, podem comprometer a capacidade da planta em alcançar a produtividade projetada.
“A característica de projeto de um equipamento e instalação, que é expressa em termos de facilidade e economia de manutenção, aumentando a disponibilidade do equipamento com segurança e precisão das ações de manutenção.”
Blanchard e Lowery (1969)
“A característica de projeto e instalação que expressa a probabilidade de como um item de um equipamento ou sistema se conformará às condições especificadas dentro de um período de tempo determinado, quando a ação de manutenção é praticada de acordo com os recursos e procedimentos prescritos.”
Normas Militares Americanas
MIL STD 470 B (1983) e
STD 471 A (1983)
NBR 5462 (1994)

“Condições de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos.”
Contudo, Segundo GAOLIANG, 2011em um mercado cada vez mais competitivo, torna-se mandatório estudar o maior número de variáveis possíveis que afetem a competitividade do negócio, de forma que uma delas é a manutenabilidade.

Não se deve confundir manutenabilidade com manutenção, pois, de acordo com Blanchard (1995), a primeira é um parâmetro (variável) de projeto e a segunda uma consequência do projeto.

A seguir, apresentaremos a você algumas definições, sobre a manutenabilidade, que estão disponíveis na literatura.
Siqueira (2005)

“Manutenabilidade é a facilidade e a rapidez com que se pode realizar uma atividade de manutenção de um item.”

Gaoliang (2011)

“Manutenabilidade indica o grau de facilidade que um equipamento pode ser manutenido de forma eficiente e de baixo custo, de forma que estudá-la na fase de concepção do projeto pode ser um importante instrumento de diferencial competitivo.”
Atributos da manutenabilidade
O custo de inserção da variável manutenabilidade no início do ciclo de vida possibilitaria enorme ganho, de acordo com Alvarez (2001):

“O retorno de investimentos em características de manutenabilidade no projeto é de 50:1, ou seja, para cada $1,00 investido em manutenabilidade, obtém-se $50,00 de retorno em benefícios. Isso se justifica porque as características de manutenabilidade diminuem os valores de desperdícios e ineficiência nas tarefas de manutenção.”
Acessibilidade
A acessilidade se refere à capacidade de gerar uma disposição de equipamentos que permitam facilitar a condução dos trabalhos de manutenção.
A montagem/desmontagem é relativa à concepção de um design facilitador para as operações de manutenção, buscando assim a redução do tempo de intervenção. (COULILALY, 2008).
Montagem e
desmontagem
A padronização de componentes facilita a aquisição de suprimentos, maximizando a eficiência da cadeia logística das operações de manutenção.
Padronização
de
componentes
Fatores
Ergonômicos
Os fatores ergonômicos relacionam-se à concepção de equipamentos que levem em consideração as condições ambientais de trabalho.
O ganho com a inserção da variável manutenabilidade em projetos complexos pode ser ilustrado graficamente:
Atividade proposta 2

Com os conhecimentos adquiridos em sala de aula, elabore um texto dissertativo acerca das vantagens de gerenciar projetos complexos utilizando o modelo EPC. Cite casos práticos encontrados na literatura científica.

Faça uma ampla pesquisa para entender o modelo de gestão e aponte as vantagens obtidas pelas empresas ao utilizá-lo.
GESTÃO DE PROJETOS
5
Segundo PMBOK
fases
Atividade proposta 1
SIMULADO 2
https://profrafaelribeiro.typeform.com/to/oq5rtX
SIMULADO 3
DESMISTIFICANDO O FEL
: O QUE ELE NÃO É
Receita mágica para resolver os problemas do projeto;

Aplicável apenas a projetos de construção;

O produto final do planejamento;

Um novo modismo no mercado de projetos;
DESMISTIFICANDO O FEL :
O QUE ELE É

FEL é um requisito para definição de projetos
Assim, de acordo com Barshop (2004) a metodologia objetiva:

a) Fazer com que as necessidades do negócio se tornem o parâmetro preliminar para realização (ou não) de investimentos importantes no projeto;

b) Eliminar/diminuir risco de dispêndio de investimentos em projetos que não iriam trazer retorno;

c) Minimizar mudanças durante a execução do projeto

Ainda, de acordo com Merrow (1997):
a) Tornar os projetos de responsabilidade de equipes multidisciplinares;
b) Melhorar a produtividade dos projetos usando a melhor tecnologia disponível.

Fonte: http://www.ipaglobal.com/Methodology/Project-Locations
LOCALIZAÇÃO DE PROJETOS QUE UTILIZAM FEL
MODELO DE IMPLANTAÇÃO FEL - PETROBRÁS
FASE 2
SELEÇÃO DE
ALTERNATIVAS
PROJETO
CONCEITUAL
FASE 4
EXECUÇÃO DO
PROJETO
FASE 5
OPERAÇÃO
(primeiro ano)
FASE 1
IDENTIFICAÇÃO
E AVALIAÇÃO DA OPORTUNIDADE
DO PROJETO
FASE 3
DETALHAMENTO DA
ALTERNATIVA SELECIONADA
DEFINIÇÃO DO PROJETO
PROJETO BÁSICO
FEL 1
FEL 2
FEL 3
Consulta
de mercado
APROVAÇÃO DO
PROJETO (DIRETORIA)
ENTREGA DA
PLANTA A OPERAÇÃO
PORTÃO 1
PORTÃO 2
PORTÃO 3
PORTÃO 4
PORTÃO 5
PSD 1
PSD 2
PSD 3
PV 1
PV 2
PSD - Pacote de Suporte a decisão
PV - Ponto de verificação
ESTUDO DE CASO
https://drive.google.com/file/d/0B0Vuu9ZWyhdyRGlBeEhfTnJEZHM/view?usp=sharing
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