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Árvore de Problemas

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by

Fernanda Silva

on 25 October 2016

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Transcript of Árvore de Problemas

Consequências
Desequilíbrio financeiro, dificultando a sustentabilidade econômica da instituição

Não atingimento de metas de pactuação externa, com penalização financeira para a instituição

Ocorrência de evento sentinela/desfechos desfavoráveis

Aumento de permanência hospitalar

Clima organizacional desfavorável (demais integrantes da equipe de trabalho não acreditam nas mudanças devido a não responsabilização do corpo clínico)
Baixo compromisso pessoal (envolvimento)
Falha na pactuação de responsabilidades
Falta de condições técnicas e operacionais
Demanda superior a capacidade instalada (superlotação/perfil paciente)
Árvore Explicativa de Problemas
Grupo Rochedo
Descritor
Baixa adesão do corpo clínico às normas e políticas institucionais
Desconhecimento das normas e políticas
Ausência de sistemática de envolvimento do corpo clínico na elaboração das normas e políticas (gestão participativa)
Árvore Explicativa de Problemas
Nós Críticos
1. Ausência de plano de comunicação de normas e políticas

2. Falta de capacitação do corpo clínico

3. Fragilidade no cumprimento de responsabilidade da liderança médica direta (chefe da clínica) no tratamento dos resultados assitenciais (gestão do cuidado/performance)

4. Ausência de sistemática de envolvimento no corpo clínico no planejamento dos processos

5. Ausência de uma política de valorização/cobrança de resultados.



Falta de capacitação do corpo clínico
Parceria RH, qualidade e instituto ensino e pesquisa, para promoção de eventos científicos (integrando pontuação do programa de envolvimento do corpo clínico

Definir pactuação de cronograma de treinamento com cada chefe de clínica (incluir treinamentos com tecnologia)

Instituir modalidade de treinamento virtual/interativos (jogos de simulação). Definir parceria com univesidade para projeto de extensão
Ausência de sistemática do envolvimento do corpo clínico no planejamento dos processos
Realizar pesquisa de saisfação e percepção do corpo clínico sobre a Santa Casa para diagnóstico e orientação dos trabalhos de envolvimento dos profissionais médicos;

Instituir estratégia de elaboração do plano de trabalho compartilhado com o chefe da clínica (gestor compartilhar a elaboração)

Instituir planejamento dos setores de staff compartilhado com toda a diretoria médica e chefes de clínica pertinentes (de acordo a priorização do plano de trabalho)

Discussão trimestral de apresentação de resultados (chefe da clínica, gestores e diretor das áreas, coordenador)

Envolver e alinhar o corpo clínico na revisão do planejamento estratégico, apresentando:
Ações:
Ações:
Ausência de plano de comunicação das normas e políticas institucionais
Ações:
Ferramenta para identificar as causas de um problema

Organiza a relação de causa-e-efeito entre os fenômenos

Visualiza com muito mais clareza a propagação do problema a partir de cada ocorrência das diferentes causas, até o efeito que se deseja eliminar
Grupo Rochedo
Alessandra Neves
Cláudio Moura
Elisângela Fróes
Emanuel Ramos
Fernando Silva
Geraldo Costa
Kátia Cristiane
Leonice Somavila
Monitoramentos que confirmam os descritores (jan-nov/14)
% altas médicas até as 12 horas: 55,53%
% altas médicas até as 9 horas: 18,21%

% prescrições médicas até as 12 horas: 66,22%
% prescrições médicas até as 11 horas: 55,9%

% assertividade da previsão de alta: 40%

% de adesão aos protocolos (marcadores que envolvem restritamente a atuação do profissional médico): 56%

nº médio mensal de cancelamento de cirurgias por motivos médicos: 11

Valor de glosas (restritamente relacionadas com a atuação do profissional médico): R$ 28.108,97

% indicadores BSC com meta atingida (indicadores cuja meta envolve o corpo clínico): 28% (7/25)
Identificando Causas
Baixa adesão do corpo clínico às normas e políticas da instituição
Desconhecimento das normas e políticas
Baixo compromisso pessoal (envolvimento)
Falta de condições técnicas e operacionais
Problema
Dificuldade de envolvimento do corpo clínico com os resultados da instituição
Falta de capacitação do corpo clínico
Ausência de plano de comunicação de normas e políticas
Ausência de política de educação continuada para o corpo clínico
Baixa adesão aos treinamentos realizados
Fragilidade na sistemática de devolutiva dos resultados do corpo clínico
Ausência de canal de comunicação seguro e assertivo para as necessidades individuais do corpo clínico
Ausência de uma política de valorização/cobrança de resultados
Fragilidade no cumprimento de responsabilidade da liderança médica direta (chefe de clínica) no tratamento dos resultados assistenciais (gestão do cuidado/performance)
Fragilidade no acompanhamento dos reultados do corpo clínico pela alta administração
Ausência de estratégia de avaliação do corpo clínico
Falha na integração dos processos
Falha no planejamento das necessidades dos processos
Ausência sistemática de envolvimento do corpo clínico no planejamento dos processos
Falha no monitoramento das necessidades dos processos
Fragilidade do sistema de informação (falta de integração do sistema para monitoramento de resultados assistenciais)
Escolha de nós críticos
A intervenção sobre esta causa tem impacto decisivo sobre os descritores do problema e no placar do jogo no sentido de modificá-los positivamente?

A causa é um centro prático de ação? Ou seja, há possibilidade de intervenção, mesmo que não seja pelos atores que a explicam?

É politicamente oportuno atuar sobre a causa identificada (viabilidade política e mudanças favoráveis nos problemas)?
Definição de regras, requisitos e prazos para início das atividades laborais
Envolvendo as diretorias clínica e técnica, chefes de clínica, qualidade e RH na definição do fluxo
Definir metodologia de ambientação formalizada para o corpo clínico
Definir instrumento de ambientação do corpo clínico (semelhante ao que está sendo praticado para os funcionários da instituição - definição prévia dos treinamentos imprescindíveis)
Implantar e acompanhar a ambientação do corpo clínico - realizar pactuação com as chefias de clínica de sistemática de acompanhamento das ambientações (% de ambientações realizadas e % finalizadas no prazo)
Elaborar projeto de implantação de uma central de relacionamento com o corpo clínico (não somente uma ouvidora, mas uma central em que pudessem tratar de assuntos diversos e também uma centralização dos comunicados destinados ao corpo clínico)
Mapeamento das necessidades de comunicação (idade do público para atingir a informação, frequência nas instituições)

Definição de estratégias diversas de comunicação conforme o vínculo e frequência do profissional

Centralização dos comunicados, admissão, solicitações

Definição de sistemática de distribuição de demandas retorno das mesmas
Ausência de uma política de valorização/cobrança de resultados
Ações:
Rever regimento interno do corpo clínico para definição de graduação de medidas administrativas, incluindo penalizações financeiras nos casos cabíveis (a exemplo, nos casos de provocar prejuízo financeiro para a instituição)

Elaboração de um programa de acompanhamento e envolvimento do corpo clínico
Definir indicadores individuais para pontuação no programa (semelhante ao bonifácio) Adesão ao horário de alta/
Definição de outras regras para pontuação (treinamento, absenteismo, pontualidade, publicações de trabalho, participação de comissões interdisciplinares)
Implantar sistemática de devolutiva formal de descumprimento de regras
Identificar os setores/gestores responsáveis por acompanhar o cumprimento dos dispositivos definidos no regimento interno (qualidade, RH, gestão de leitos...)
Definir estratégia de comunicação com o médico que descumprir as normas regimentais: primeira ocorrência uma formalização educativa; segunda ocorrência uma advertência escrita sobre o fato; terceira ocorrência medidas administrativas e tratamento específico com a diretoria
Fragilidade no cumprimento de responsabilidade da liderança médica direta (chefe da clínica) no tratamento dos resultados assistenciais (gestão do cuidado/performance)
Ações:
Pactuação de responsabilidades do chefe da clínica (nomeação e definição de pactos formalizados com a provedoria/diretoria/administração da Santa Casa)

Elaboração de um programa de desenvolvimento de lideranças médicas
Definição de programa de educação continuada específico (gestão de recursos humanos, governança clínica, empreeendorismo...)
Definição de metas das clínicas (permanência, ocupação, assertividade da alta, glosas...)
Definição de outras regras de pontução no programa de desenvolvimento das lideranças médicas (adesão às convocações/treinamentos/reuniões do conselho médico, performance da clínica...)
Definição de benefícios para a clínica e representante de clínica com metas atingidas (direito de horário de sala, enfermaria exclusiva...)
contexto da instituição (contratos com a rede, restrição de pagamentos dos extrapolamentos)

resultado financeiro

metas estratégicas que envolvem o corpo clínico

pactuação de envolvimento nos planos de trabalho
"Quando os ventos de mudança sopram, umas pessoas levantam barreiras, outras constroem moinhos de vento."

Érico Veríssimo
Grupo Rochedo
Falha no Relacionamento com o Corpo Clínico.
Redefinir fluxo de admissão do corpo clínico
Implantação de apresentação periódica de resultados (trimestral) por clínica, com diretoria e superintendência
Referências
DE TONI, J., SALERNO, G., and BERTINI, L. Uma abordagem estratégica no planejamento de grupos: o Método Altadir de Planejamento Popular — MAPP. In MATUS, C. Política, Planificación y Gobierno. Fundação Altadir, Caracas,1987.

MATUS, C.. Política, planejamento & governo. 2. ed. Brasília: Instituto de Pesquisa EconômicaAplicada(IPEA).1996.

MÉTODO MAPP. Método ALTADIR de Planificación Popular. Material de lectura seleccionado para los Concursos de Funciones Jerárquicas Hospitalarias. Subsecretaría de Salud Pública - M.A.S. - Provincia de Santa Cruz. Fondo
Editorial Altadir, 2da edición, Maracaibo, Venezuela, 1998.

SCÁRDUA Sandro Márcio Frizerra. Gestão do corpo clínico enquanto instrumento de diferenciação organizacional. Keywords Medical staff Clinical governance Hospital management Human resources – P. 78/79 (2011).
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