Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Cultuurdiagnose: praktijk

een introductie in cultuurdiagnose en handvatten om in de (advies)praktijk hiermee een beter resultaat te behalen.
by

Dennis van den Eijnden

on 19 January 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Cultuurdiagnose: praktijk

Waarom deze presentatie?
cultuur als 'verplicht nummertje' in verandertrajecten
overgesimplificeerde weergave van cultuur
veronderstelde maakbaarheid van cultuur
Cultuur heeft een groter effect op een organisatie dan de structuur
stelling
cultuur als excuus
modellen zijn nuttige tools om cultuur inzichtelijk te maken
verwarring tussen gewenste cultuur en huidige cultuur
'sterke' cultuur leidt tot vernauwing visie
definieer: cultuur
in de praktijk: hoe kun jij een cultuur duiden en beïnvloeden?
observeren
wordt change agent
confronteren door feedback
simpel:
'de manier waarop we hier met elkaar omgaan'
'Power distance Index'
masculine vs feminine
complex:
integratie vs. differentiatie
perspectieven om naar een (organisatie)cultuur te kijken
in het bedrijfsleven overheerst het integratieperspectief
management 'maakt' cultuur
cultuur kun je meten
harmonie, homogeniteit en eenheid zijn mogelijk én noodzakelijk
wat is het differentiatie perspectief?
bestaan subculturen en de rol van individuen blijft onderbelicht
typeren van culturen is te abstract en daarom nutteloos voor interventies
apple
cultuur is inconsistent
verschillen zijn onvermijdbaar en wenselijk
context beinvloed subculturen
één waarheid
de waarheid bestaat niet, slechts constructies hiervan
Fragmentatie?
'reis' door de organisatie als een antropoloog
cultuur is ambigue
macht is diffuus
constante interactie met context
beschrijf ervaringen; onthoudt uitspraken
hoe is de macht verdeeld?
welke subculturen ontwaar je?
een 'agent' is een belanghebbende in een situatie
op basis van je observaties ga je bewust verandering inzetten
stap in de cultuur
stap uit de cultuur
maak duidelijk wat je doet; wat je ziet en welke impact dit heeft.
benoem actoren, belangen en onderliggende waarden
wat is je opgevallen?
waarom gebeurt dit?
welke consequenties heeft dit voor je opdracht?
ga er niet van uit dat anderen hetzelfde 'zien' en 'ervaren' als jij
in je rol als adviseur
Think culturally
als het gesprek prettig verloopt dan doe je iets verkeerd.
'een patroon van gedeelde waarden, die door een groep personen zijn bedacht/ontwikkeld/opgelegd met als doel het bevorderen van interne integratie en omgaan met externe aanpassingen, waarvan wordt ervaren dat deze gedeelde waarden 'werken' (valide zijn) en daarom ook worden aangeleerd aan nieuwe leden van de groep als de correcte manier om te denken, voelen en handelen.' (E. Schein, 1991)
C = (ABD) > X
verandering vindt plaats als er genoeg ontevredenheid is met de status quo ; er een helder, aantrekkelijk doel is voor alle betrokken culturen & de eerste praktische stappen naar de oplossing inzichtelijk zijn .
Als hieraan niet wordt voldaan zijn de kosten te hoog en zal verandering niet plaatsvinden.
(C)
(A)
(B)
(D)
(X)
Beckhard & Harris (1977)
artefacten
omarmde waarden
basis veronderstellingen
kunnen we waarnemen: organisatiestructuur; taalgebruik; pand; kledingstijl, etc.
strategie; filosofie; inspiratie. wordt ingezet als rechtvaardiging voor 'de manier waarop we dingen doen'.
diepgewortelde waarden die ons drijven; vaak onbewust. Jaloezie, competitiedrift; datgene dat niet veranderd wanneer de strategie wordt veranderd.
stelling
professionals zetten cultuurdiagnose te weinig (bewust) in om effectiviteit te vergroten.
VP of safety
'voelt' zich niet verantwoordelijk
externe partij eist verandering
exec's zitten lang op hun plek
ook na aftreden enkel promoties binnen de org.
tegenstelling Exxon (Exxon Valdez ramp)
laat structurele oplossingen aansluiten op culturele basis veronderstellingen
Full transcript