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Na trilha das pessoas

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Aneliz Silva

on 10 June 2014

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Transcript of Na trilha das pessoas

Considerações finais
Para refletir...
2) Explique como a Gerdau chegou ao modelo de gestão estratégica de pessoas, destacando os elementos importantes que consolidaram tal modelo:
A ideia de COMPETÊNCIAS foi inicialmente discutida na área do direito, segundo Isambert-Jamati, citado por Brandão e Guimarães (2001), o termo veio para designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde o termo foi utilizado mais genericamente, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.
No contexto gerencial, o conceito de competências começou a ser construído com Richard Boyatzis, cujo modelo mostra 21 atributos para um perfil ideal de gestor, centralizado em “comportamentos observáveis” e aspectos psicológicos como motivação; autoimagem e papel social; e habilidades.
Algumas competências destacadas eram: produtividade, autoconfiança, gestão de grupo, desenvolvimento de outras pessoas, autocontrole, conhecimento especializado, entre outros. Aqui ainda detinha-se somente no perfil de liderança, com o tempo a noção de competência se expandiu e incorporou outros aspectos.
As competências são avaliadas de acordo com o comportamento dos colaboradores, e as regras são claras e oriundas dos mandamentos da cultura , onde todos são norteados.
As competências globais são: pensar grande e propor desafios, desenvolver as melhores pessoas e times, ter impacto e influência, agir como donos, executar com disciplina e liderar pelo exemplo pessoal.
1) Como você percebe a relação entre os dez princípios que formam a essência de cultura Ambev com sua politica de gestão de pessoas?
Para refletir...
Na trilha das pessoas,
no caminho das competências individuais

Thank you!
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
A história da Companhia de Bebidas das Américas, a Ambev, nasceu em 1999, quando as centenárias Cervejaria Brahma e Companhia Antarctica anunciaram a decisão de juntar esforços. O surgimento da companhia impulsionou o setor de bebidas brasileiro e mais que dobrou o nível de empregos e a geração de impostos. A companhia é líder no mercado brasileiro de cervejas e referência de gestão, crescimento e credibilidade.
A política de relacionamento com investidores e com o mercado pautada pela transparência e destaca-se por adotar níveis superiores de governança corporativa (conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada).
Os padrões de gorvernança, caracterizam-se ainda pelo alinhamento de objetivos entre acionista e executivos.
A cultura Ambev: é a combinação dos princípios, das crenças e das práticas da instuição. Cada um dos funcionários é responsável pela manutenção e divulgação desta cultura.
A cultura é formada por 10 princípios que permitem que a Gente Ambev (colaboradores) tenha consistência no jeito de fazer as coisas e respeitando as culturas locais, assim permitindo que um único sonho seja trabalhado em todo mundo.
A Gente Ambev é o maior ativo da instituição, por isso a Ambev contrata, treina e desenvolve profissionais excelentes e conta com equipes com as melhores pessoas e também conta com um plano de gestão de carreira chamado Ciclo de Gente.
- A politica de gestão tem como base os princípios da empresa, não tem como não serem entrelaçadas, visto que estes princípios são consolidados pela identificação da cultura organizacional da empresa.
- Foco em resultados – Equipes e pessoas motivadas – Sentir-se dono da empresa de que forma: Avaliações dos resultados das metas anteriores, performance do colaborador, avaliação de competências para desenvolver as lacunas existentes de cada um. Permite que o colaborador tenha uma visão sistêmica da empresa, podendo promover soluções não apenas direcionadas ao seu setor e ao seu trabalho, mas que possa difundir ideias e propor soluções entre todos. Pensar grande e propor grandes desafios.
- Crescimento profissional – Pessoas eficientes:
De que forma: Meritocracia (resultados que geram promoções – retenção de colaboradores) – Avaliação de competências de 100%, acompanhamento de desempenho e feedback. Plano de carreira ( baseado em metas e regras) fomentando o crescimento profissional e incentiva a busca individual e consequentemente a coletiva.
- Qualidade das equipes e colaboradores:
De que forma: Quebra de hierarquia (treinamentos direcionados tanto ao colaborador operacional quanto ao diretor), – Canal de comunicação aberto – Desenvolvimento das perspectivas de carreira, planos de sucessão, treinamento e desenvolvimento das equipes (exemplo pessoal – desenvolvendo lideranças) – Traçando o PDI (Plano de desenvolvimento individual) a partir das avaliações de desempenho, avaliação de performance (resultados) e as competências (RH mais estratégico, e tendo flexibilidade nos perfis, exemplo: engenheira fazer parte do RH).
- Recursos:
De que forma; capacitações, treinamentos, certificações, cursos, plano de gestão de carreira (com metas e regras claras). Ações que possibilitam desenvolver os gaps dos colaboradores identificados a partir das avaliações e do PDI.
2) O caso Ambev mostra a importância da definição globais que norteiam o modelo de gestão por competências. Quais os benefícios que este alinhamento proporciona para a organização e para as pessoas que nela atuam?
A Ambev avalia as competências através do comportamento dos colaboradores, e as regras são claras e oriundas dos mandamentos de sua cultura, onde todos são norteados. Este alinhamento possibilita uma melhor homogeneização dos avaliados, diminuindo as possíveis injustiças e descontentamentos. A identificação de competências na Ambev é verificada em todos os níveis por meio da avaliação de resultados, orientanda para gestão do indivíduo, não contemplando somente a gestão da tarefa, mas buscando uma abrangência mais ampla.
A longo prazo, os benefícios percebidos pela companhia são a manutenção dos melhores profissionais, além do incentivo e motivação para o crescimento de colaboradores que almejam crescimento pessoal. Um plano de carreira com metas e regras claras fomenta o crescimento e incentiva a busca individual e, consequentemente a coletiva.

3) A Ambev possui um plano de gestão de carreira denominado Ciclo de Gente. Quais são os passos que a Ambev utiliza para o desenvolvimento individual de seus colaboradores?
Esta implantação do Clico de Gente foi uma espécie de divisor de águas na empresa, pois trata-se de um sistema de desenvolvimento, treinamento e avaliação de carreiras. Ele prevê doses adequadas de elementos desafiadores e de oportunidades de crescimento aos funcionários. O objetivo é avaliar, desenvolver e nortear o crescimento pessoal e profissional da Gente Ambev. E para isso são seguidos seis passos para o planejamento do desenvolvimento individual:
• Identificação dos Gap´s;
• Priorização e especificação dos itens a serem desenvolvidos;
• Descrição do objetivo do aprendizado;
• Identificação das táticas apropriadas para o desenvolvimento;
• Construção do plano de ação;
• Utilização da metodologia PDCA.
Até os anos 1990, o que era valorizado na empresa eram competências técnicas e ter o controle dos processos. Quando a organização se sente segura nestas esferas, ela começa a observar que o diferencial da empresa está nas pessoas e nas equipes de trabalho. Ao visualizar seu crescimento, percebe que os olhares devem ir além das lideranças e focar também nas pessoas que “fazem acontecer”, pois, pelas exigências do ambiente, elas precisam ser ais críticas e reflexivas. Assim, a organização descentraliza poderes e adota o conceito de células auto-geridas, onde os gestores de cada área, com o apoio do RH, são responsáveis pela gestão de pessoas.
Desenvolve-se a Gestão com Foco no Operador, aonde a energia da organização vai para aqueles que são responsáveis pelos resultados da empresa, ou seja, pela entrega. Com esta mudança de paradigma, a partir de 1997, as células de negócio são o centro de tudo, o resto da empresa está a serviço de apoiá-las. A partir desta mudança de foco, a empresa começa a se abrir mais para outras influências, como por exemplo, uma gestão mais horizontal, onde os gestores começam a avaliar e ser avaliados nos aspectos técnicos, humanos e conceituais, isso ocorre em 1998 e denota um primeiro passo para a gestão de competências.

3) Como foi construído o modelo de gestão de pessoas por competências? Quais as etapas principais necessárias para implantação desse modelo?
Para implantação do modelo de gestão por competências na Gerdau, foi feito um piloto de gestão por competências na organização, através de um mapeamento de competências e avaliação de potencial. O objetivo foi identificar qual o nível de competências dos principais líderes, e obter como resultado desse mapeamento um programa de capacitação de lideranças. O termo capacitação tinha como foco a produção e o resultado a curto prazo, e não o desenvolvimento pessoal.
Após obter resultados positivos, o grupo Gerdau decide aprimorar seu quadro de gestão, e em 2004 se abre a uma proposta de consultoria internacional e solicita o desenho das competências essenciais, realizada através de entrevistas com gerentes e diretores. Os comportamentos a partir dos quais se comporia o quadro de competências essenciais da organização, eram os que expressavam o jeito de ser da família. O objetivo era horizontalizar as relações e condicionar respostas de acordo com as lideranças.
A ideia era obter os comportamentos desejados para incrementar resultados, através do desenho das competências. Para isso, manteve-se o sistema de recompensas, com o aprimoramento de dar ênfase às pessoas, visando um desempenho superior. Todas as ações estavam direcionadas para gerar um novo comportamento, e com isso, essas competências passam a ser o eixo transformador da organização como um todo. Sua avaliação é através do modelo 360º, a cada dois anos, e seu sucesso está na simplicidade, no pragmatismo e no reforço.
Através da escute de gestores, diretores e profissionais técnicos da Gerdau de todos os países onde atua-se, quanto ao que compõe o diferencial da empresa no que tange competências de gestão e técnicas, buscou alinhamento com planejamento estratégico para os próximos dez anos. O resultado desse trabalho foi um rol de competências que reforça a carreira em Y.
1) Para a Gerdau, consolidar sua crença de que uma empresa forte é resultado de indivíduos fortes, significa que toda sua estrutura de RH deve estar alinhada com a estratégia organizacional, atuando como um sistema em que todos os vetores são inter-dependentes. Reflita sobre como sua empresa vê a importância do RH para as estratégias organizacionais e de que forma, efetivamente, o RH contribuiu para a sua execução.
O Grupo RBS também passou por uma mudança de cultura, gestão de pessoas e principalmente o clima, muito semelhante a Gerdau.
Há dois anos, iniciou-se está mudança de cultura com o intuito de atrair e reter talentos e qualificá-los para a busca da excelência e a alta performance.
O Grupo está consolidado no Sul do Brasil há 50 anos e para ter esta virada de chave foi essencial a implementação de uma nova missão e de novos valores que de fato fossem estar presentes no dia-a-dia dos 6.700 colaboradores. Para chegar na definição dos valores, foram feitas pesquisas de clima e adaptação do perfil de colaborador e perfil de empresa. Os seis valores orientam as atitudes, decisões e relacionamentos, compondo o Nosso jeito de Ser e Fazer. Que é o compromisso de atingir objetivos empresariais, sem abrir mão dos valores que escolhemos para nos identificar e distinguir.
Percebo que RH é o ponto estratégico da empresa para manter vivo estes valores com as gestões de equipe. Quando há uma mudança brusca de cultura, necessita-se de um tempo de adaptação e de paciência para desenvolver as equipes com este novo olhar e principalmente fazer com que a gestão pense e haja neste novo modelo.
O RH tem o papel fundamental de desenvolver estes gestores e trazer evidências de que este é o modelo adequado para atingir a excelência. Além de montar estratégias na busca de talentos, visto que o nível de exigência é alto.

Competências essenciais
Pensamentos grandes propõem novos desafios;
Desenvolver as melhores pessoas e times;
Ter impacto e influência;
Agir como donos;
Executar com disciplina;
Liderar pelo exemplo pessoal.
Obsessão por resultados;
Eficácia nos processos;
Simplicidade em tudo;
Desenvolvimento de pessoas.
A Gerdau é líder no segmento de aços longos nas Américas e uma das principais fornecedoras de aços longos especiais do mundo. Recentemente, passou também a atuar em dois novos mercados no Brasil, com a produção própria de aços planos e a expansão das atividades de minério de ferro, iniciativas que estão ampliando o mix de produtos oferecidos ao mercado e a competitividade de suas operações.
Com mais de 45 mil colaboradores, a Gerdau possui operações industriais em 14 países – nas Américas, na Europa e na Ásia –, as quais somam uma capacidade instalada superior a 25 milhões de toneladas de aço por ano. Além disso, é a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma, anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço, reforçando seu compromisso com o desenvolvimento sustentável das regiões onde atua. Com mais de 120 mil acionistas, as ações das empresas Gerdau estão listadas nas bolsas de valores de São Paulo, Nova Iorque e Madri.
Diferentes visões sobre Competências Individuais

Mc Cleland, em 1973, propôs o uso de testes de competências, ao invés dos testes de inteligência (QI) para processos seletivos, com isso surge o CHA, com o entendimento que a competência envolvia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. (Esta visão de competências é bastante conhecida e ainda muito utilizada)
Le Boterf (1997) compreendia a competência no cruzamento de três eixos: a pessoa (sua biografia, socialização), a sua formação educacional e a sua experiência profissional. A competência é um saber agir responsável, que é reconhecido pelos outros, onde deve haver uma ação concreta. Ninguém é competente a priori, deve haver uma ação para se ter uma clara ideia das competências do indivíduo em um contexto.
Zarifian (2001) reforça a ideia de Le Boterf e traz a noção de evento, que representa o fato, o momento da ação. A competência somente é constatada na utilização em uma situação profissional, onde pode ser avaliada, validada e fazê-la evoluir.
Sandberg (1996) compreende competências a partir da interação entre os indivíduos, em uma construção coletiva, sendo uma abordagem mais social. As pessoas devem encontrar um sentido para suas ações e assim um estímulo para o desenvolvimento das competências. Também há a competência via resultados, assim a pessoa competente é quem produz um resultado mais eficaz.
Ruas e colaboradores (2005) apontam que a falta de convergência das abordagens deve-se a própria evolução do conceito dentro de um contexto organizacional em mudança. Elementos que surgem como a instabilidade e a flexibilidade, por exemplo, mostram que as capacidades são mobilizadas no momento da ação. Com as avaliações de desempenho e indicadores, o conceito de competência passa a ser a contribuição para a estratégia da empresa.
De modo geral, as diferentes noções de competências podem ser grupadas a partir do foco de análise dos autores:
1. Foco no trabalhador: atributos do CHA e traços pessoais requeridos para o desempenho da tarefa. (Ambev)
2. Foco nas atividades de trabalho: aqui não há mecanismos que traduzam as atividades em atributos requeridos.
3. Foco tanto no trabalhador quanto nas atividades: União dos enfoques anteriores. Exemplo da Ambev com o programa plano de gestão de carreira Ciclo de Gente.
Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências, independente do enfoque, é a apropriação do conhecimento (SABER) em ações no trabalho (SABER AGIR). São necessários dois aspectos na construção de competências: Responsabilidade (engajamento responsável na atividade) e Legitimidade (ser reconhecido por isso).
Competências individuais e Competências organizacionais
Relação que pode ser vista de três modos:
1 – As competências individuais dão forma às competências organizacionais e as sustentam.
2 – As competências organizacionais servem de parâmetro para a seleção e para o desenvolvimento das competências individuais.
3 – As competências organizacionais e as competências individuais influenciam-se mutuamente e precisam estar alinhadas a fim de contribuir para a vantagem competitiva da organização.
Dutra (2002) refere que as competências individuais são chamadas de entregas esperadas das pessoas, são identificadas e definidas com base na compreensão dos objetivos organizacionais e negociais da organização.
Zarafian (2001) pontua sobre um conjunto de competências organizacionais que pode dar origem a vários tipos de competências individuais requeridas: competências técnicas; sobre a organização; de serviço; e sociais. Ele pontua que as competências individuais estariam vinculadas às organizacionais, sendo definidas a partir dessas.
Dutra (2001) afirma sobre a relação e influência mútua entre as competências organizacionais e individuais. Mais importante que discutir a ordem dessa relação, é compreender a importância da sinergia que deve prevalecer.
Para implantar um modelo de gestão de pessoas por competências é importante considerar que as competências das pessoas desenvolvem e sustentam as competências da organização, então pressupõe uma discussão estratégica e clareza quanto às competências organizacionais.
Desafios:
1- Dificuldade da área de RH em participar da formulação do planejamento estratégico;
2- Dificuldades quanto à integração e adaptação dos processos dos sistemas de RH entre si, alinhando as competências da organização e das pessoas.

Processos de RH
- Atrair pessoas | - Aplicar pessoas
- Desenvolver pessoas | - Reter pessoas
Mapa de Competências
Pelo mapa de competências funcional podemos:
- Planejar os métodos mais adequados de recrutamento e seleção que evidenciem as competências do perfil da função;
- Desenvolver instrumentos adequados de avaliação de desempenho;
- Estabelecer critérios norteadores para os planos de carreira e cargos e salários;
- Analisar possíveis promoções verticais e horizontais;
- Identificar talentos e realocar pessoas com problemas de desempenho;
- Comunicar políticas e práticas de RH com mais clareza.
Algumas Críticas:

- A maneira como as competências são definidas, pois os conceitos têm diferentes significados e contradições;
- Desenhos de competências geralmente superficiais, com falta de relação entre competências organizacionais e individuais; (Os casos da Ambev e Gerdau mostram a importância de refletir sobre as competências das pessoas com base nas competências organizacionais)
- A natureza genérica das competências;
- O “sentir-se competente”;
- Feedback com tendência a avaliar padrões pessoais e não as atividades propriamente ditas.
Deve-se privilegiar uma visão mais dinâmica e estratégica na forma de gerir competências, voltada à qualidade e ao desenvolvimento das pessoas, com base não apenas em atributos de competências, mas a partir de cada situação e respeitando as especificidades do ambiente e momento da organização.
Disciplina: Gestão por Competências
Aneliz Silva
Daniele Nazari
Giuliana Ferrão
Luziane Falcão
Márcia Helena Farias
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