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Caso 11 Nucor Corporation 2009

Estrategias Gerenciales
by

Laura Delgadillo

on 21 May 2014

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Caso 11. Nucor Corporation 2009
Nucor tomo la delantera sobre las otras compañías acereras al invertir en esfuerzos de investigación y desarrollo para desarrollar esa tecnología. Para 1988 Iverson confiaba en que la compañía fuera capaz de poner a funcionar esta tecnología y Nucor inicio la construcción de una laminadora en Crawsfordville, Indiana, para producir laminas planas usando su innovador proceso.
La fundición continua es un enfoque de producción relativamente nuevo que aumenta de manera importante la eficiencia en la producción de acero al convertir el acero fundido directamente en formas solidas.

La fundición continua reduce los costos operativos en 30 dólares por tonelada en comparación con el antiguo proceso de lingotes, y también da como resultado acero de mayor calidad. A mediados de los setenta, solo del 15 % del acero producido en Estados Unidos se fundía de manera continua, sin embargo para 1990 los acereros estadounidenses habían instalado una mayor capacidad para la fundición continua y elevaron a 70 % el porcentaje de los productos realizados con este método, contra mas del 90 % en Japón y mas del 80% en Europa.

Ventajas competitivas


Actualización constante

Empleados productivos y motivados

Innovación tecnológica

Creación de nuevas plantas para brindar nuevos y distintos productos

Mercado consolidado

Tecnología permite desarrollar distintos materiales de bajo costo como el aluminio y el plástico para el proveer al sector construcción y automotriz.

Por su atención, Gracias
Antecedentes de la Empresa
En agosto de 1990, Ken Iverson, director ejecutivo de Nucor, creía que la compañía contaba con la tecnología y la ventaja de costos necesarias para alcanzar un crecimiento anual del 15 % al 20 % en su negocio del acero en los siguientes cinco años, a pesar del estancamiento de la demanda del acero.
Los analistas de Wall Street habían predicho que el rápido crecimiento de Nucor era insostenible. Iverson no había estado de acuerdo con esta declaración y creía que si Nucor era capaz de perfeccionar una nueva y prometedora tecnología para fundir el acero en laminas delgadas, entonces podría producir con eficiencia chapas y laminas planas de acero, y abrirse importantes oportunidades de expansión.
En agosto de 1989 se inicio la producción, en los siguientes diez meses, Nucor había gastado casi $ 45 millones solucionando varios problemas tecnológicos del proceso y mejorando la calidad de producción de acero.

Para junio de 1990 la planta de Crawsfordsville llego al punto de equilibrio y pudo producir de manera consistente acero en laminas de alta calidad.

Era enorme el potencial de Nucor en el mercado de las laminas planas de acero puesto que la laminadora era capaz de producir 800 000 a 1000 000 de toneladas anuales en un mercado donde la demanda era de 40 000 millones de toneladas por año y debido a que la eficiencia del proceso de fundición de Nucor le proporcionaba una ventaja de costos de 25 % sobre sus competidores nacionales y extranjeros.

Nucor ya se encontraba diseñando una segunda laminadora que empezaría a funcionar en 1992.

Desde 1980, los ingresos de Nucor habían crecido con una tasa anual compuesta del 11 %. La producción anual de acero en Nucor había aumentado de 1 040 000 toneladas en 1980 a 2 500 000 toneladas en 1989, y se esperaba que la producción en 1990 superara los 3 000 000 toneladas.
La industria del acero en Estados Unidos
Cuatro tipos de compañías competían en el mercado estadounidense del acero en 1990, los principales productores nacionales integrados también denominados altos hornos, las compañías con fabricas de acero denominadas acerías, los productores de acero especializado y los fabricantes extranjeros.
Fue la primera laminadora de este tipo en el mundo.
Los principales productores nacionales integrados incluían a los gigantes de la industria eran USX Corp, Bethlehem Steel, Inland Steel Armco Steel, LTV Corp y otros.
Tenían una capacidad anual de 10 a 15 millones de toneladas cada uno. Estos tenían una participación en el mercado del 50 % aproximadamente.
Los productores de acero especializado fabricaban volúmenes pequeños de productos de acero para mercados y aplicaciones especializados, como acero inoxidable.
El acero importado, en especial de Europa, Japón, Corea, Canadá y América representaba el 20 % de las ventas nacionales de acero, y este porcentaje había venido disminuyendo desde 1984, cuando las importaciones representaron una participación del 26 % en el mercado.
En años recientes, las acerías habían prosperado, en gran medida debido a que habían captado participación en el mercado de productores integrados. Se podían construir nuevas plantas pequeñas y modernas a $200 por tonelada de capacidad, mientras que una vieja fundición se podía modernizar y convertir en una operacion eficiente por menos de $30 millones, menos $100 por tonelada de capacidad.
En 1990 la participación del total de las ventas de acero de las fabricas pequeñas fue de aproximadamente del 25 % y la tendencia parecía ir en aumento.
Aunque el acero era una industria básica, se consideraba que la demanda mundial de productos de acero se hallaba estancada y era cíclica.
En estados Unidos la producción de acero había tenido una tendencia cíclica a la baja desde 1972.
Los productores integrados estadounidenses, agobiados por la antigüedad de las instalaciones y por los altos costos de mano de obra, eran los que mas habían sufrido por la perdida de participación en el mercado, la disminución en la producción y la baja rentabilidad de sus operaciones.
Desde 1978, los cierres de altos hornos ineficientes y obsoletos en Estados Unidos de 158 millones de toneladas a 112 millones, y, sin embargo, los índices de utilización todavía se encontraban por debajo del 90 %
Tipos de acero y sus productos
El acero se fabrica principalmente de hierro y carbón. Se pueden producir miles de variedades de acero si, se varia el contenido de hierro, carbono y aleaciones como cromo, níquel, magnesio, silicio, vanadio y molibdeno.


El acero produce una amplia variedad de formas, grosores y longitudes, hay barras redondas, barras lisas, chapas gruesas, laminas en espiral,vías de acero, vigas, tubos y alambres, y cables de todas las dimensiones, aleaciones y grados.

Productos Sustitutos
Tecnología para la producción de acero
El primer alto horno se construyo en el siglo XVII al inicio del siglo XX las principales mejoras
Incluían mayor tamaño, mejor diseño y mas rapidez.

El sustituto tecnológico fue el horno de oxigeno(HO), desarrollado en Austria después de la
segunda guerra mundial.

El tercer enfoque para la fabricación de acero incluía hornos eléctricos de arco (HEA). La
Tecnología de los HEA evitaba la necesidad de la preparación del mineral de hierro de los
Hornos de coque y de los altos hornos necesarios en la tecnología HCA Y HO. La única
materia prima necesaria era la chatarra de acero y hierro.

En 1990 cerca del 35% de producción total bruta de acero en estados unidos se producía en
HEA, mientras que en 1975 el porcentaje era 20 %

Crecimiento de las acerías

En la década de los setenta las acerías pequeñas empezaron a constituir una fuerza en la industria del acero por primera vez.

La especialización de productos aumento la eficiencia operativa y simplifico la tarea de mercadotecnia. La mayoría de estas acerías pequeñas operaba con trabajadores no sindicalizados para evitar las restricciones sindicales y aprovechar la flexibilidad de organizar el trabajo de la manera mas eficiente. Por lo general, a los trabajadores se les pagaba un sueldo por hora que era inferior a la tarifa sindical, pero muchas compañías usaban sistemas de incentivos relacionados con la producción del trabajador, lo cual ocasionaba que si compensación fuera similar a lo que ganaban los trabajadores sindicalizados.

Innovación en la fundición de laminas planas

La oportunidad mas grande para las acerías pequeñas se encontraban en la adaptación del proceso de fundición continua para producción de laminas planas y delgadas en lugar de las gruesas acostumbradas.

Con laminas delgadas, las acerías pequeñas podían competir en el mercado de productos planos rolados en caliente siendo un 45- 50 % de las ventas de la industria.

La nueva fabrica de Nucor en Crawfordsville fue el primer intento de una acería pequeña en Estados Unidos de usar técnicas recién desarrolladas de fundición de lamias delgadas para producir laminados planos.

Condiciones competitivas

La demandas de productos de acero tenían sus altibajos de acuerdo con la producción industrial general y la actividad económica. Por lo general, los precios del acero aumentaban durante los periodos de gran demanda. El descuento en los precios era una practica generalizad en periodo flojos ya que las acerías trataban de mantener la eficiencia de producción trabajando lo mas cerca posible de su capacidad total.

En 1989 y principios de 1990, la demanda en del mercado era baja y las ventas se encontraban 5 % debajo de los niveles de 1988. Los precios de muchos productos de acero habían caído hasta $ 50 por tonelada.

El potencial para el cambio competitivo

Varios factores podían alterar la industria del acero. En primer lugar, las barreras de entrada eran bajas en el segmento de las acerías pequeñas; por menos de $ 50 millones se podían construir nuevas fabricas de este tipo y transformar instalaciones de acero ya existentes a una opción de acería pequeña y eficiente en costos.

En segundo lugar, la diferencia en costos de las acerías pequeñas y los productores totalmente integrados estaba disminuyendo en varios aspectos.

Nucor Corporation

Nucor era la tercera compañía de acerías pequeñas mas grandes en Estados Unidos, era ampliamente reconocida como líder de la industria y una de las compañías mejor dirigidas en el mundo.

La nueva acería de Craswfordsville
Laminadora de viguetas estructurales de Nucor Yamato
División Vulcraft
División de Nucor de barras terminadas en frio

Cultura Nucor

Productividad

Sencillez y Ahorro

Innovación

Organización

La jerarquía oficial solo contaba con cuatro niveles: trabajadores, gerentes de departamentos, gerentes de división y el nivel corporativo.

Nucor tenia muy poco personal staff en sus oficinas centrales y a que la alta gerencia tenia mucha confianza en el personal operativo, los agentes de división desempeñaban un papel clave en la toma de decisiones.

El contacto entre las divisiones centrales y corporativas se limitaba a un informe de volumen de producción, costos, ventas y márgenes: “ el Análisis mensual de operaciones”

Los gerentes de división se reunían formalmente con la gerencia corporativa tres veces al año en la “mesa redonda”. Las sesiones empezaban a las 7 am y terminaban 8 pm. En estas reuniones se tomaban acuerdos sobre presupuestos, inversiones de capital y cambios en salarios o beneficios, y se analizaba a los gerentes de departamentos.

Finanzas

Nucor no usaba modelos complicados de flujo de efectivo descontando o formulas complejas que rigieran las inversiones de capital; preferían una política ecléctica.

Cada división tenia un responsable del control quien rendía sus informes directamente al gerente.

Recursos humanos

Creían en la importancia de un buen trato hacia los empleados.

Manejan un sistema de incentivos

Motivación a los empleados mediante el trato y sistemas de incentivos

No despido


Oportunidades

El mercado se ha ampliado debido a la variedad de productos con los que cuentan, ganando nuevos clientes, así como lograr un mercado mas amplio y convertirse en un fuerte rival de las compañías acereras.

Ha aumento su rentabilidad debido a la creación de nuevas plantas.

Debilidades

El mercado crece de una manera muy rápida dando puerta a nuevos competidores.

Poca información acerca de los avances de la empresa.

La sencilla estructura de Nucor y sus altos incentivos también tenían algunos resultados secundarios negativos. Primero, el sistema de incentivos se orientaba al corto plazo

El estancamiento de la demanda del acero.
Amenazas

Los productos sustitutos al acero

El crecimiento de la acereras pequeñas

Competencia

Pocas leyes de protección ambiental

Análisis, Evaluación y Recomendaciones por Área

Recursos Humanos

La incertidumbre creada con el sistema de incentivos a corto plazo

Al programa actual de incentivos aplicarle algunas modificaciones de modo que pueda ser medible y cuantificable las ganancias no únicamente para el empleado si no para la empresa de modo que se elimine la incertidumbre.

Mercadotecnia

Falta de mención a plantas de producción y productos nuevos

Mejorar las estrategias de ventas y precios

Aplicar programas de publicidad para dar conocimiento a los nuevos procesos de las
nuevas plantas y los productos.

Tener una estrategia de ventas y descuentos para todo el año, para que no los clientes
no compren solo por una temporada y las ventas se mantengan todo el año.

Producción

La empresa ha tenido que avanzar en su producción de acuerdo a la competencia y al avance del mercado, con estudios anticipados, puede mantenerse a la delantera de la competencia
En parte, el estancamiento en la demandas de productos industriales de acero se atribuyo a los productos sustitutos.


El cambio del aluminio por acero en las latas de refrescos redujo la participación del acero en el mercado de las latas de 87 % en 1972 a 26%
En 1977 un automóvil de pasajeros estándar fabricados en Estados Unidos tenia 1300 kilos de hierro y acero, para 1988 solo tenia 900.
Fundición Continua
Diagnostico de la empresa Nucor Corporation (FODA)


Fortalezas

Es una empresa consolidada en el mercado considerada una empresa líder con grandes avances tecnológicos y grandes crecimientos productivos así como una rápida expansión de la empresa.

Cuenta con una fuerte participación el mercado actual.

Tiene bien cimentadas las estrategias de recursos humanos y motivación teniendo empleados productivos.

La empresa se ha dedicado a estudiar las mejoras de su industria y trabaja en ellas para ser líder.
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