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Formulación de la Estrategia

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Maryury Peña Tovar

on 26 September 2014

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Formulación de la Estrategia

Estrategia corporativa
Estrategias de Crecimiento
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD


Las estrategias de estabilidad pueden ser más útiles en el corto plazo, pero pueden ser peligrosos si se sigue por mucho tiempo; algunas de las más populares son: la de la pausa/continuar con precaución, la de no cambio y las de rentabilidad.
ESTRATEGIA DIRECCIONAL
ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN
Elegir orientar la empresa, como un todo; hacia el crecimiento y la gestión de sus líneas de negocio y productos
Esta estrategia corporativa es muy atractiva por dos razones
Las dos estrategias de crecimiento básicas son:
CONTROVERSIAS EN LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DIRECCIONAL
Estrategia de pausa/continuar con precaución


Estrategia temporal que se utiliza hasta que el ambiente empresarial sea más amigable para que las empresas consoliden sus recursos tras un rápido crecimiento prolongado. EJEMPLO:
DELL, venta por correo y a precios bajos.
Estrategia sin Cambio
La relativa estabilidad ofrecida por la modesta posición competitiva de la empresa en una industria que enfrenta poco o ningún crecimiento alienta a la compañía a continuar en su curso actual y realizar solo pequeños incrementos por inflación en sus objetivos de ventas y rentabilidad.
Cada empresa debe decidir su orientación direccional, plantenadose los siguiente interrogantes
Based on Jim Harvey's speech structures
¿Cúal fue la clave del éxito de NIKE?
Una formula para el crecimiento que la empresa implemento y que rebaso los limites de su negocio principal hacia otros negocios adyacentes
Plan maestro integral, en el cual la empresa
establece la manera en que logrará la misión
y los objetivos
Generalmente se consideran 3 tipos de estrategias:

Corporativa
De negocios
Funcional
La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos claves
Estrategia Direccional
La orientación general de la empresa, hacia el crecimiento, la estabilidad o reducción
Análisis de Portafolio
Las industrias o mercados en los que las empresas compiten con sus productos y unidades de negocio
Estrategia de Sombrilla
La forma en que la dirección coordina las actividades y la transferencia de recursos y cultiva las capacidades entre sus líneas de productos y unidades de negocio
¿Debemos ampliar, reducir o continuar nuestras operaciones sin cambios?

¿Debemos concentrar nuestras actividades dentro del sector industrial actual o diversificar hacia otras industrias?

Si queremos crecer y expandirnos, nacional o globalmente, ¿Debemos hacerlo a través de desarrollo interno o mediante adquisiciones, fusiones o alianzas estratégicas externas?

Compuesta por tres orientaciones generales o grandes estrategias
Estrategias de crecimiento: Para ampliar la actividad de una empresa
Estrategias de Estabilidad: No se realizan cambios en las actividades de una empresa
Estrategias de Reducción: Para disminuir el nivel de actividades de actividades
Cada una con estrategias básicas
Son las estrategias empresariales más usadas
Orientadas a lograr crecimiento en ventas, activos, utilidades o alguna combinación de las anteriores
Las compañías que hacen negocios en industrias en expansión deben crecer continuamente para sobrevivir.
El crecimiento es una estrategia popular por que las empresas más grandes tienden a sobrevivir más tiempo que las más pequeñas
Una compañía puede crecer:

Internamente mediante la expansión de sus operaciones a nivel nacional y mundial
Externamente a través de fusiones adquisiciones o alianzas estratégicas


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Un flujo creciente de ingresos en una empresa puede generar una gran cantidad de
inventarios inmovilizado
s, es decir, recursos no utilizados que pueden utilizarse para resolver rápidamente problemas entre departamentos y divisiones

El crecimiento rápido proporciona un colchón de seguridad
Una empresa en crecimiento, ofrece más oportunidades de ascenso, promoción y trabajos interesantes.
El mercado y los inversionistas tienden a ver una empresa que crece como "ganadora"
Concentración
Si las líneas actuales de producción tiene potencial de crecimiento, la concentración de recursos en dichas líneas tiene sentido
Crecimiento Vertical
Crecimiento Horizontal
Se puede lograr cuando empresa asume directamente una función que antes estaba a cargo de un proveedor o un distribuidor
Disminuir costos
Lograr control sobre un recurso escaso
Garantizar la calidad de un insumo clave
Obtener acceso a clientes potenciales
Importante
El crecimiento vertical conduce a la Integración, es decir, el grado en que una empresa opera verticalmente en varios puntos de la cadena de valor

Adelante
Atras
Escala de integración vertical
Integración total
Integración reducida
Cuasi
Integración
Contratos de largo plazo
Recientemente se ha abandonado el uso de esta estrategia de crecimiento vertical hacia relaciones de outsourcing y alianzas estratégicas
OPCIONES DE ENTRADA INTERNACIONAL PARA LA EL CRECIMIENTO HORIZONTAL
CRECIMIENTO HORIZONTAL
Se puede lograr mediante la expansión de las operaciones de una empresa hacia otros lugares geográficos o ampliando la gama de productos y servicios ofrecidos a los mercados actuales.
C
R
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V
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El crecimiento internacional esta positivamente asociado con la rentabilidad de la empresa.

Algunas de las opciones mas populares para la entrada a los mercados internacionales son:
EXPORTACIONES: Transportar los bienes producidos desde el país de origen de la empresa hacia otros países para comercializarlos por eso las exportaciones minimizan los riesgos y experimentan con un producto.
LICENCIAS: Es una estrategia útil si la marca es bien reconocida y la empresa no cuenta con los fondos suficientes para financiar su entrada directamente
al país del interior. Ej: Anheuser – Bush utiliza estrategias para producir y comercializar cerveza, Badweiser en el Reino Unido, Japón, Israel.
FRANQUICIAS : Ofrece la oportunidad para hacer presencia en los países en donde la población es suficiente para justificar un esfuerzo importante de
expansión.
ADQUISICIONES: Es comprar empresas que ya operan en la zona de interés siendo así una forma relativamente rápida de moverse a un ámbito internacional.
EMPRESAS CONJUNTAS INVERSIÓN CONJUNTA O JOINT VENTURE: Se forman a fin de cambiar los recursos y conocimientos necesarios para desarrollar nuevos productos o tecnologías.
DESARROLLO DE NUEVOS PROYECTOS: Se elige cuando una empresa no quiere comprar los problemas de otra compañía junto con sus activos.
PRODUCCIÓN COMPARTIDA: Es el proceso de cambiar las capacidades laborales y tecnológicas de los países desarrollados con la mano de obra de bajo costo de los países en desarrollo. ( PETER DRUCKER).
OPERACIONES LLAVE EN LA MANO: Son contratos para la construcción de plantas producción o tipos de instalaciones por un pago determinado y una vez concluida la obra se transfiere a la empresa contratante.
CONCEPTO BOT: (Construcción, Operativa y Transferencia)
Es una variación de la operación llave en mano por que en lugar de entregar la construcción una vez terminada, la empresa opera la planta o instalación construida por un periodo fijo para recuperar su inversión mas que la utilidad. Luego entrega ya instalación a un bajo costo.
CONTRATOS DE ADMINISTRACIÓN: Son un medio a través del cual una empresa puede utilizar parte de su personal para ayudar a una empresa por tiempo y costo determinado.
Las empresas empiezan a pensar en la diversificación cuando su crecimiento se estanca y las oportunidades de crecimiento en el negocio original se agotan.

Las 2 estrategias básicas de diversificación son:

DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
CONGLOMERADO
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (RELACIONADA)
Es una estrategia empresarial apropiada cuando la empresa tiene una posición competitiva fuerte pero el atractivo de la industria es bajo.
Para la empresa con posiciones de liderazgo, las posibilidades de éxito son casi 3 veces mas altas que para las que están en posiciones de seguidores.


Se busca la sinergia, el concepto de que 2 empresas generen mas beneficios juntas que por separado. Los puntos de coincidencia pueden ser una tecnología similar, las costumbres del consumidor, las capacidades directivas o gerenciales y de distribución o similitud del producto.


• Es una buena estrategia para empresas en capacidad de transferir su excelente sistema de gestión a las no bien gestionadas empresas adquiridas.
• Hace énfasis en la solidez de la inversión y la orientación basada en valores mas que en las sinergia comunes del producto, mercado de la diversificación concéntrica.
DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADO (SIN RELACIÓN): Es diversificar hacia una industria no relacionada con la actual cuando la gerencia se da cuenta de que la industria actual es poco atractiva y que la empresa carece de habilidades o destrezas destacadas.


Investigaciones revelan que las empresas que siguen una estrategia de diversificación concéntrica (relacionada), parecen tener mejores desempeños y mejor supervivencia que las compañías con campo de acción estrecho, que siguen una estrategia de concentración pura.
80% crecimiento vertical, 50 % crecimiento horizontal, 35% con diversificación concéntrica y 25 % con diversificación por conglomerado.

En cuanto a las estrategias de diversificación, la investigación sugiere:

- Si el nuevo negocio adquirido es muy similar al de la empresa compradora se añade poco de nuevo a la organización y solo se mejora ligeramente el rendimiento.

- Si el negocio es completamente diferente a los de la empresa compradora puede haber muy poco potencial para cualquier sinergia.

- Si el nuevo negocio ofrece nuevos recursos y capacidades en negocios distintos pero similares, la posibilidad de una mejora significativa del rendimiento es alta.
¿Es mejor el crecimiento interno o externo?

Investigaciones concluyen que las empresas con crecimiento a través de adquisiciones no se desempeñan tan bien financieramente como las que crecen gracias a motivos internos.
¿Que puede mejorar el rendimiento de las adquisiciones?

La experiencia previa entre un comprador y una empresa objetivo de compra en términos de I+D, fabricación o alianzas de marketing aumenta la probabilidad de una adquisición exitosa.

Cisco utiliza 3 criterios para juzgar si una empresa es una candidata adecuada para la adquisición:

- Debe ser relativamente pequeña.
- Debe ser comprable en términos de cultura organizacional.
- Debe ser físicamente cerca de una de las sucursales propias.
Estrategia de Cambio
Estrategia de empresa cautiva
Estrategias de venta total y desinversión

Estrategias de quiebra y liquidación

Mejora de la eficiencia operativa.

Mejorar su rendimiento mediante la reducción de costos y gastos y la venta de activos.


Tiene dos fases:


La contracción


La consolidación
Implica renunciar a la independencia a cambio de seguridad.

La estrategia de venta total de la compañía a otra empresa tiene sentido si la administración aún puede lograr un buen precio para sus accionistas y los empleados pueden mantener sus puestos de trabajo.
La quiebra implica ceder la dirección de la empresa a los tribunales a cambio de la cancelación de algunas de las obligaciones de la empresa.
La liquidación es la terminación de las mismas. La dirección puede optar por vender tanto activos como le sea posible, para convertirlos en dinero en efectivo y distribuirlo entre sus accionistas después de que hayan pagado todas sus obligaciones.

Es una forma de soportar artificialmente las utilidades cuando las ventas de una empresa están disminuyendo debido a una reducción de la inversión y de los gastos discrecionales a corto plazo.
Estrategia de Rentabilidad
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