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Libro La Meta

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by

Kike Navas

on 25 March 2014

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Transcript of Libro La Meta

LA META
la meta es... ganar
DINERO!!!
¿Por que un ADMINISTRADOR DEBE LEER
"La Meta"?
Cómo provocar el cambio?
Hacia que cambiar?
"La Meta"
De Eliyahu Goldratt
Que Cambiar?
Descubrir cual es la meta de la empresa
Diseñar una estrategia para alcanzarla
Establecer un plan para cumplir con la estrategia
TOC
Identificar
Explotar
Subordinar
Aumentar
Buscar
Cambio en la forma de TRABAJAR y aprovechar los RECURSOS
Traspaso del "mundo del COSTO" al "mundo del VALOR"
UNICO
PLANTA INDUSTRIAL
Alex Rogo
Gerente General
Bill Peach
Vicepresidente de la división
Jonah
Especialista en producción
"#$%&//
Pedido 41427 !
Julie - Esposa de Alex
Hilton Smith - Director
Sahron y Dave - Hijos de Alex
Dempsey - Supervisor
Ray - Producción de maquinas
MArtinez - Sindical
Bob Donoban - Mecanico de Maquinas
Ethan Frost - Interventor
Jhonny Jons - Jefe comercial
Lov - Contador
Elroy Lang.
Barbara P. - Relaciones Laborales
Reparto:
Bucky Burnside
Cliente
Retraso en las ordenes de producción.

Tiempos de entrega en los pedidos.

Por que no hay calidad si hay mano de obra. maquinaria, materia prima y mercado?
"Hay mas formas para expresar una meta" = Ganar mas dinero!
Productivo?
Reglas operativas:
Throughput = Precio de venta - Materia Prima
Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Si produces algo y no lo vendes, no es throughput.
Throughput
Inventario:
Dinero que invierte el sistema en comprar cosas que pretende vender.
Gastos de Operación:
Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput.
Cómo los robots han influido en la productividad
¿Cuando algunos de tus trabajadores parados sin hacer nada eso es bueno?
"Una planta en la que todos trabajen todo el tiempo es ineficiente"
Capacidad de las plantas
Capacidad de Producción
Demanda del Mercado
=
/
¨planta balanceada?-..
Quiebra
El throughput disminuye :(
Gerencia clásica
Fluctuaciones Estadísticas
Sucesos Dependientes
Un proceso depende de otro y el subsecuente depende de los anteriores.
La información en los tiempos de demora o puntos críticos dentro del proceso que no pueden determinarse con anticipación.
Julie
Dejar de ultimo lugar el hogar
Excursión
Herbie
Fluctuaciones Estadísticas
Co- Varianza:
Impacto de una variable ,
sobre las demás del mismo grupo
Max Throughput
Hacer lotes de producción, según la capacidad de los robots
"LA máxima desviación de una operación procedente, pasara a ser el punto inicial de una operación subsecuente"
Tipos de recursos:

Cuello de Botella


No Cuello de botella
"Es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él"
"Cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demandada que hay de él"
1) Flujo de materiales = Demanda del mercado
2) subordinar los NO cuellos de botellas a las Limitaciones
3) Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo
4) Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema
5) Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo
6) Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema
7) El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso
8) El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo
9) Las prioridades sólo pueden fijarse teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema
que delimita la velocidad del flujo de materiales de la fabrica?
el Cuello de Botella!!
Reglas:
+
=
Capacidad de cuellos de botella
Reducción de inventarios
Tiempo de preparación
Tiempo de procesado
Tiempo de hacer cola
Tiempo de espera
17%
Ganancia
40%
Inventarios
Examinar colas en el ensamble
Amortiguadores:
Cuellos de Botella
Capacidad del 20% +
Ventas (restricción)
Teoría de las restricciones

Identificar las restricciones
Para empezar....
Objetivos Específicos
conocer las organizaciones como un conjunto de eslabones interconectados.
identificar la meta de la organización.
Identificar los eslabones débiles.
mejorar o modificar la interconexión con los eslabones.
¿ Pero que es teoría De Las Restricciones?
La meta Del Sistema Empresa........un fundamento
"la meta de cualquier sistema industrial , comercial o de servicios es "ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro"
Objetivo General
Conseguir una ventaja competitiva decisiva para que la compañía provea un nivel de servicio superior a sus clientes y de esta manera incremente sus ingresos significativamente.
¿ Como alcanzar la Eficacia Empresarial?
Es eficaz en la medida en que alcance el propósito o los objetivos para los cuales fue creado.

En el contexto de la Teoría de las Restricciones la excelencia empresarial tiene como única medida global: la utilidad continua a través del tiempo.


La Teoría de las Restricciones tiene como
fundamento la Teoría de Sistemas
, cuyo punto de partida es la consideración de que los sistemas tienen un objetivo o propósito-

La TOC considera la empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta.
Tipo De Restricciones
Restricciones físicas
: la limitación puede ser relacionada con un factor tangible con el proceso de producción.

Restricciones de mercado:
cuando el impedimento esta impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones políticas:
cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1
La teoría de las Restricciones (Theory of Constraints – TOC) fue desarrollada en Israel por el físico Eliyahu Goldratt.
Esta teoría se plantea como una respuesta de Occidente a los crecientes avances de las industrias instaladas en el sudeste asiático.
a quien se le ocurrió esta teoría?
es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones ( sin importar su tamaño ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
la TOC nace......
Para dar solución a un problema de optimización de la producción.

Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
¿Como enfocar el proceso de mejora continua?
GOLDRATT
Conclusiones !
Este Paso es el más difícil ya que normalmente se llama "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema.
Ejemplo de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, etc.
paso 1
paso 2
paso 3
paso 4
paso 5
Decidir como EXPLOTAR las restricciones
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta.
Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas y/o explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.
SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.


ELEVAR las restricciones de la empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.




En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción.


Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1
, comenzando nuevamente el proceso.


Aplicación !
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

¿Qué cambiar?

¿A qué cambiar?

¿Cómo provocar el cambio?


Pensamiento




Finanzas:
“Contabilidad de Throughput”
En Operaciones:
“Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.
En Proyectos:
La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto
En marketing:
Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.
La herramienta TOC

GRACIAS
BY: LUIS NAVAS
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