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Copy of Psicología industrial

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

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Transcript of Copy of Psicología industrial

Cada vez que se cambia un método debe modificarse la descripción del puesto también para reflejar las condiciones, deberes y responsabilidades del nuevo enfoque. En ese sentido, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles jerárquicos, el siguiente paso supone la definición precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo-“célula de toda vida económico social en la empresa” (Ponce, 2011)-recibe el nombre de “puesto”.
Introducción
Objetivo General
Conocer la definición, fundamentos, importancia, métodos y descripción de un análisis y valuación de puestos.
El Análisis de puestos ordinario
¿Por qué deben precisarse las labores?

Responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de estas, es indispensable conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para hacerlo bien”.
La Práctica Seguida
Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinación de labores.
Dificultades en la determinacion de las labores
Es ciertamente difícil precisar los elementos que integran cada puesto, ya que, no solo está formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino también por un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo, la responsabilidad que implica, las aptitudes que supone, los riesgos que origina, etc.
Por ello es indispensable el auxilio de una técnica:
a) Para recoger metódicamente los datos necesarios, con integridad y precisión.
b) Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales y ordenar ambos grupos.
c) Para consignar por escrito en forma clara y sistemática los resultados del análisis.

La ausencia total de determinación de las labores:
El concepto de puesto
Es el término con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o a lo más, con unas cuantas.
Su Objeto
El título del puesto
5.2 El estudio del trabajo en la estructura de salarios
Su Etimología
Su diferencia
Su definición
1. Salario base o minimo (Sb)
Componentes de las retribuciones salariales

Constituye la cuota o cantidad mínima a la que tiene derecho todo operario o empleado por el simple hecho de estar en activo y desempeñar, más o menos eficazmente, una tarea o función dentro del sector público o privado, con el fin de que pueda satisfacer sus necesidades básicas y expectativas, con un cierto grado de dignidad y decoro.
El salario debe ser equitativo en lo interno
La equidad interna se refiere a que los salarios correspondan a la importancia de los puestos en la organización. Hablar de equidad es aludir una jerarquización de los sueldos en función de la valuación de los puestos. Equidad también significa reconocer en el monto de la compensación el desempeño individual.
3. Cantidad de trabajo (Ct)
4. Valoración del mérito propio (Mp)
Terminología usada con más frecuencia y aceptación
Construcción de una estructura de compensación
Constituye el procedimiento más exacto u objetivo para determinar el grado de ajuste de las retribuciones salariales a cada una de las clases valorativas
Consiste en determinar el valor de la recta de regresión: y=ax+b, calculada mediante la técnica de mínimos cuadrados y obtener así la recta que mejor se ajusta a la nube de puntos.

Sobre “X” se expresaran las puntuaciones propias de cada tarea y sobre “Y” los salarios o retribuciones mensuales percibidos por cada uno de los empleados adscritos a cada tarea y expresados en miles: sobre “X,Y” se consignaran los productos de aquellos dos valores y sobre “X2” los cuadrados de los valores salariales.
5.3 El estudio del trabajo en los planes de incentivos
Tipos de sistemas de incentivos
Sistema de incentivos por grupo
Una vez que el operario alcanza la parte más plana de la curva, se simplifica el problema de calificar el desempeño. Sin embargo, no siempre es conveniente esperar tanto para desarrollar un estándar. Los analistas pueden necesitar establecer el estándar en la parte inicial del proceso, donde la pendiente de la curva es mayor. En tales casos, resulta útil disponer de curvas de aprendizaje representativas de los diversos tipos de trabajo que se realizan. Esta información se puede usar tanto para determinar el punto en el tiempo en que sería deseable establecer el estándar, como para proporcionar una guía del nivel de productividad esperado de un operario promedio.
El aprendizaje organizacional implica adquirir experiencia con productos y procesos, alcanzar mayor eficiencia por medio de la automatización y demás inversiones de capital, e introducir otras mejoras en los métodos administrativos o en el personal.
5.4 Curva de Aprendizaje
Unidad 5 Análisis y Valuación de puestos
Equipo 3
Integrantes:
Hernández Díaz Miguel Ángel
Herrera Cruz Flor Yared
Lara Ramírez Victor Manuel
Linaldi Limón Lizeth
Santos Salas Cristian
Vallejo Paredes Eneida

Ing. Fredy Martinez Cortes

El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.
a) Unidad de trabajo
B)Específica
C)Impersonal
Objetivo específico
Conocer el procedimiento del análisis y valuación de puestos, para el diseño de los mismos, así como para el pago de fracciones e incentivos.


5.1 Importancia del estudio del trabajo para la descripción del puesto y la valuación del mismo
En esencia, la evaluación de puestos es un procedimiento mediante el cual una organización clasifica sus puestos en orden de valor o importancia.
Es importante porque proporciona lo siguiente:
Una base para explicar a los empleados por qué un puesto vale más (o menos) que otro.
Una razón para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un cambio en o del método.
Una base para designar al personal con las habilidades específicas para ciertos trabajos.
Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o se realizan promociones.
Asistencia en la capacitación del personal de supervisión.
Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los métodos.
A)Para los altos directivos de una negociación
B)Los supervisores
C)Los trabajadores
D)Para el departamento de personal
La ley no puede precisar los detalles de cada trabajo de los que se realizan a su amparo, porque son de número casi indefinido y existen variaciones fundamentales aun de los del mismo tipo, de una empresa a otra.
Artículo 24
Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado.
Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que supone cada trabajo.
Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del operario.
Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo.
Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones.
Obliga a realizar una selección o adiestramiento de personal puramente empíricos y, por lo mismo, llenos de defectos.
Entorpece la planeación y distribución de las labores.
Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas.
Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo.


Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfección de éstas y la organización misma de la empresa. Se forman así, grupos de las mismas con una unidad funcional perfectamente definida. Cada una de éstas unidades de trabajo recibe de “puesto”. Podríamos definir éste como “el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo específica e impersonal”.
Conjunto de operaciones
Cualidades, responsabilidades y condiciones
Unidad específica de trabajo
Impersonalidad del puesto
La ocupación
Su tecnica
Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Esta técnica recibe el nombre de “análisis de puestos”.
Se requiere pues fundamentalmente:

1. Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión.
2. Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador.
3. Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lógica.
4. Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente.
5. Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados del análisis.


Analista
Descripción
del puesto
Especificación del
puesto
Actividades previas
Recopilacíon de datos
La práctica más aconsejable
Aprobación de
la gerencia
Determinación de
sus objetivos
Información a
los trabajadores
Preparación de
analistas
Cuatro tipos principales de análisis de puestos:
1. Mejorar los sistemas de trabajo
2. Orientar la selección de personal
3. Adiestramiento del trabajador
4. Servir de evaluacón de puestos

Observación directa
Usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen actividades periódicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observación, así como aquellas constituidas por un proceso que abarca todo un día o más.
Cuestionarios
Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se dificulta la investigación de los elementos que distinguen a un departamento o sección de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en un taller, es todavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.
Informes de los supervisores inmediatos
Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la observación y a las explicaciones del trabajador. Pero su intervención principal consiste en revisar los elementos recogidos, principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradicción o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripción.
Informes del trabajador
De lo dicho se deduce que la observación debe completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la descripción de puestos, pues nadie como él conoce los detalles de su trabajo.
Lo ordinario es usar de varios medios de recopilación al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilísimos para la descripción; los del supervisor para la especificación y para asegurarnos de la integridad y precisión de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados.
¡NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NO INVESTIGA TRABAJADORES, SINO PUESTOS!
a) Encabezado
Descripción del puesto
1. Título del puesto
2. Número o clave
3. Ubicación
4. Especificación de las maquinas o herramientas empleadas
5. Jerarquía y Contactos
6. Puestos que constiyuyan el inmediato superior e inferior
7. Puestos con mayor afinidad
8. Número de trabajadores que desempeñan el puesto
9. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato
10. Fecha del análisis

b) La descripción
Consiste en una explicación del conjunto de las actividades del puesto, considerándolo como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.
c) La descripción específica
Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo separado, a ser posible, con numeración ordinal. Debe procurase la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales.
¡UNA DESCRIPCIÓN SERÁ BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA TIENE UNA IDEA CLARA Y COMPLETA DEL PUESTO¡


La especificación del puesto
En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado, los que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.
Dentro de las técnicas de administración de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de “factores”. Todos los que se usan caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Claridad
Sencillez
Clonclusión
Precisión
Viveza
Requisitos de estilo

Formas escritas
a) La descripció libre
b) La lista checable
Conservación y revisión
El arreglo sistemático de las diversas descripciones y especificaciones no solo sirve para su fácil manejo y localización sino que les añade un nuevo valor: el que resulta del conjunto y la comparación de unas con otras.
Suelen anexarse a cada descripción los apuntes tomados por el analista, porque puede revelar él por qué se tomaron ciertos datos, o aclarar otros.
Sus Beneficios
Para la empresa
Para los supervisiores
Para el trabajador
Para el departamento de personal
Sistemas de Evaluación de Puestos
Método de clasificación
Sistema de puntos
Comparación de factores
Método de jerarquización
Método de Clasificación
1. Preparar una escala
2. Escribir las descripciones de grados en cada escala
3. Preparar las descripciones de cada puesto
Sistema de puntos
1. Establecer y definir los factores básicos comunes a la mayoría de los puestos, indicando los elementos de valor de todos los puestos.
2. Definir específicamente los grados de cada factor.
3. Establecer los puntos que se acreditan a cada grado de cada factor.
4. Preparar una descripción de cada puesto.
5. Evaluar cada puesto determinando el grado en que contiene cada factor.
6. Sumar los puntos de cada factor para obtener los puntos totales del puesto.
7. Convertir los puntos del puesto en un índice salarial.

Comparación de factores
1. Determinar los factores
2. Estavlecer una escala de evaluación, pero con las unidades en terminos de dinero
3. Preparar descrpciones de puestos
4. Evaluar los puestos clave, y clasificarlos de menor a mayor
5. Pagar salarios en cada puesto clave con base en sus diferentes factores
6. Evaluar otros puestos
7. Determinar el salario.
Método de jerarquización
1. Preparación de las descripciones de puestos.
2. Jerarquización de los puestos (usualmente, primero por departamentos) en orden de acuerdo a su importancia relativa.
3. Determinación de la clase o grado de grupos de puestos, con base en un proceso de categorización.
4. Establecimiento del salario o el rango de salarios de cada clase o grado.



Clasificación de Puestos
Instalación del programa
Preocupaciones potenciales
Si la descripción de puestos no está elaborada de manera adecuada, algunos empleados pueden rehusarse a realizar ciertos trabajos, sólo porque esas tareas no se incluyen en la descripción de su trabajo. Un plan por puntos también puede crear relaciones de poder innecesarias e indeseables dentro de la compañía puesto que proporciona un orden obvio que puede interferir con la cooperación y la toma de decisiones en grupo.
Después de evaluar todos los puestos, los puntos asignados a cada uno de ellos deben tabularse.
Luego, se debe determinar el número de grados de mano de obra dentro de la planta. Por lo general, el número de grados va de 8 (en plantas pequeñas e industrias menos especializadas) a 15 (plantas grandes e industrias muy especializadas)
Después de graficar las tasas del área contra los valores de los puntos de los diferentes puestos, el analista desarrolla una línea de tendencia, que puede o no ser una línea recta. Las técnicas de regresión son útiles para desarrollar esta línea de tendencia. Varios puntos estarán arriba o debajo de ésta.
Aplicación de la valoración de tareas a las retribuciones salariales
“No puede existir una sana y equitativa política retributiva, dice R. Riccardi, si antes no se ha fijado el valor del puesto de trabajo y si no se ha establecido una adecuada escala de retribuciones para los distintos valores obtenidos para los diferentes puestos de la empresa”. Por lo tanto, uno de los objetivos más importantes asignado a la valuación de puestos es, sin duda, establecer criterios objetivos, válidos y fiables para elaborar las políticas retributivas de cada organización la laboral o empresa.
2. Valor de la tarea (vt)
Es la parte alícuota del aumento salarial que le corresponde percibir al operario según el grado de complejidad y de responsabilidad de las tareas que ejecuta, en la medida en que dicho operario posee y cumple, adecuada y satisfactoriamente las exigencias del puesto.
Es indiscutible necesidad de recompensar más y mejor al que más y mejor trabaja, aunque sea en la misma tarea: y esta retribución, se concreta a través de los diversos tipos de incentivos.
Se reconoce como justa la idea de que deben ser, algún modo, bonificadas las aptitudes o potencialidades personales y el uso que de ellas hace cada trabajador, mediante la cuota correspondiente
En consecuencia, la retribución salarial, total o global de un operario o empleado vendrá determinada por la suma de estas cuatro variables:
St=Sb+Vt+Ct+Mp
El salario debe ser competitivo en lo externo
Los sueldos tienen que ser comparables con los del mercado de trabajo al que pertenezca la organización. Normalmente, la política de la empresa es pagar salarios similares a los del promedio del mercado, aunque también existen casos en que la política es estar determinado porcentaje por encima o por debajo de dicho promedio.
Tabulador:
Es el resultado escrito del ordenamiento ascendente de niveles salariales, de sueldos o compensaciones, que corresponden a grupos o categorías de puestos.
Grado:
Este término se usa tanto para cada nivel de puestos con importancia relativa similar como de sueldos que correspondan a cada categoría (categorización y tabulador, respectivamente).
Rango:
En los tabuladores flexibles, existen para cada categoría subniveles o cifras intermedias entre el mínimo y el máximo de cada una. Dividirlos en cuatro partes iguales ha sido conveniente por resultar práctico y flexible. A cada una de esas divisiones se le llama cuartil.
Intervalo:
Es la diferencia entre los puntos medios de una categoría y la siguiente. Normalmente se expresa en términos porcentuales y refleja la tendencia del mercado de compensaciones y/o política de la organización.
Es necesario contar con datos de la valuación de los puestos y su correspondiente categorización, así como con información interna y del mercado.
Una vez distribuidas las distintas tarifas salariales correspondientes a cada uno de los empleados de la empresa-que aparecen consignadas sobre el eje Y de la ordenada, por anualidades, mensualidades, horas/semanales u horas/día-por cada una de las clases valorativas, cuyas puntuaciones figuraran sobre el eje X de la abscisa, se unen mediante una recta.
Procedimiento estadístico de los mínimos cuadrados
Un sistema de incentivos bien diseñado conseguirá:
1. Reducir el costo unitario.
2. Incrementar el uso del equipo.
3. Fomentar el espíritu de equipo.
4. Incrementar la paga de los empleados por sus mayores esfuerzos.
5. Reconocer empleados extraordinarios.
6. Crear una fuerza de trabajo consciente de los costos y los movimientos.


Los incentivos adoptan muchas formas:
1. Porcentaje de ventas (comisión)
2. Destajos y tasas diferenciales por pieza (trabajo a destajo de Taylor).
3. Planes de horas ganadas y plan de horas estándar.
4. Tiempo libre pagado.
5. Reparto de productividad, Improshare y Scanlon.
6. Sistema de sugerencias


Sistemas de incentivos individuales
Comisiones:
Se utilizan mucho en las ventas. Los vendedores reciben como sueldo un porcentaje del valor de lo vendido. Tienen un salario mínimo, conocido como base, pero éste (si en efecto se entrega) no los sostendría en ningún nivel deseado.
Destajos:
Es aquel en el cual un empleado gana determinada cantidad por cada unidad producida. En las granjas, el pizcador gana un efectivo por kilo, caja o bolsa. La tripulación de un pesquero, gana según los kilos de pescado. Si estos trabajadores no producen nada, no ganan nada.
Tasa de destajo diferencial:
Esta tasa de destajo diferencial aplica dos conceptos:
1. Para la producción de hasta el 100%, una tasa unitaria más pequeña; por ejemplo .50 de dólar por unidad.
2. Para la producción que supera el 100%, una tasa más elevada, como por ejemplo .75 de dólar por unidad.

Plan Taylor de destajo simple:
Consistía en desalentar a los que se desempeñaban mal y al mismo tiempo atraer y conservar a los que lo hacían bien.
Plan de horas ganadas o de horas estándar:
Es el más popular en la manufactura actual. Las horas ganadas (horas por unidad) por el número de unidades producidas, más la horas indirectas (horas no de tareas cubiertas por estándares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de salario empleado es igual a la paga del día.
Tiempo libre con paga:
Quizá la empresa no necesita producir más, y en vez de despedir a parte de los trabajadores y pagar una bonificación a los demás, permite que los empleados se vayan a su casa una vez alcanzada la meta.
Improshare de MItchell Fein and Associates:
Esta empresa mide la productividad del año anterior con las cifras comunes de los resultados por hora de mano de obra. Esto se conoce como periodo de base. Cualquier mejora sobre el periodo base se comparte en proporciones iguales. El 50% de los ahorros se divide entre los empleados y el otro 50% se queda en la empresa para reducir costos o precios, o aumentar las utilidades.
Plan Scanlon:
Es el más antiguo pues fue concebido por Joe Scanlon en 1929, también comparte la productividad por grupos y hace participar a la fuerza de trabajo en los esfuerzos de reducción de costos. Para que funcione es preciso contar con tres factores:
1. Pago de bonificaciones.
2. Identificación con los problemas de la empresa.
3. Participación de los empleados.

Sistema de sugerencias:
Ofrecen incentivos por las ideas creativas.
El efecto del aprendizaje puede representarse por medio de una línea llamada curva de aprendizaje, que muestra la relación entre la mano de obra directa total por unidad y la cantidad acumulativa del producto o servicio producido. La curva de aprendizaje se refiere a una tarea o empleo repetitivo y representa la relación entre la experiencia y la productividad: el tiempo necesario para producir una unidad disminuye a medida que el operario o la compañía produce más unidades.
Matemáticamente la FPP se describe como:

Y(x)=K(x^n) donde:

x es el numero de unidades producidas (acumuladas)
Y(x) son las horas-hombre por unidad necesarias para producir x unidades
K son las horas-hombre necesarias para producir la primera unidad
n es el exponente que gobierna la forma de la FPP
La resolución para K y n usando los datos de las actividades previas (iniciales)es la función del algoritmo de la curva de aprendizaje
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