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El modelo de planeación estrategica por George Steiner

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andrea navarro

on 12 March 2015

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Transcript of El modelo de planeación estrategica por George Steiner

Modelo De Planeación Estratégica (George Steiner)
PROPÓSITOS BÁSICOS SOCIOECONÓMICOS

Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de su existencia, por la organización, así como su naturaleza y carácter esenciales.

Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Sí esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.


PREMISAS
IMPLANTACION
Y
REVISION
PRUEBAS DE FACTIBILIDAD
Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.

Uno delos propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.

Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía.
PLANEACION
Planeación Estratégica (largo plazo)

Otro de los pasos de la planeación es la Planeación Estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos.

a) Misión de la compañía.

Es la definición de la línea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula dirección para la planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la selección y establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisión se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.

b) Objetivos a Largo Plazo.

Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana.

c) Políticas.

Son guías amplias para la acción.

d) Estrategias.

Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la Planeación Estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Producción, Capacidad Tecnológica, Perfeccionamiento de la Producción, Investigación y Desarrollo, Material Legal, Selección y Entrenamiento Gerencia; Actividades Políticas, etc.
Planeación Táctica (mediano plazo)

Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señaladas en el proceso de Planeación Estratégica.

Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo período de tiempo, siendo generalmente 5 años, a pesar del período de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: si una de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeación Estratégica, corresponde a la división desarrollar subobjetivos, subpolíticas y subestratégicas, propias para sus operaciones.

En la planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios áreas funcionales como son: Producción, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigación y Desarrollo, usualmente se preparan para cada año hojas pro forma de balance y estados de pérdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa a nivel de Planeación Estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una específica y detallada interrelación entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigación y desarrollo están sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda están ligados al producto, las máquinas son las líneas de producción, las contrataciones y planes de transferencia están relacionadas a las cédulas de producción, en este proceso de la planeación los esfuerzos se encaminan hacia las partes más importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado.
Planeación Operativa (corto plazo)

Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nómina de Empelados.

Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cédula de especificación de las materias primas en el proceso de producción, materiales en inventario y productos de planeación.

Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeación pudiendo incluir por ejemplo, análisis de los mercados futuros de la compañía, que servirán de base para proceder a la Planeación Estratégica. Pudiendo incluir estudios de políticas de reemplazamiento de equipo, así como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas básicas que sirven de guía para el proceso de planeación.
ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN

Los planes no podrán ser llevados acabo sino se dispone de una organización adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes.


REVISION Y EVALUACION

Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisión y evaluación de las experiencias pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación.
PRUEBAS DE FACTIBILIDAD

En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.

La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión, y penetración en el mercado.

Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cómo lograr los objetivos y cómo luchar por la misión de las organización. "La creación de la estrategia se refiere a los cómo: cómo alcanzar las metas de resultados, como vencer a los rivales, cómo buscar y mantener la ventaja competitiva, cómo fortalecer la posición empresarial a largo plazo de la organización. La estrategia general de una organización y el plan de acción directivo surgen de un patrón de acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes ocasiones y en distintas partes de la organización.

La estrategia de una organización evoluciona con el tiempo. Sería muy difícil encontrar una organización dónde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a cambios en la organización o en el entorno (ambiente externo). La naturaleza desconocida e imprescindible de la competencia y del cambio en el mercado hace que sea imposible prever y planear todo con anticipación. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva ventana estratégica que se está abriendo. Ésta es la razón por la cual la tarea de utilizar estrategias es continua y por que incluye tanto revisión y nuevas consideraciones e iniciativas estratégicas novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente.

Las estrategias deberán establecerse a los niveles corporativo, de negocio y funcionales. La administración debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un conjunto de éstas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organización pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente.

El paso que consiste en la formulación de las estrategias esta completo cuando la administración desarrolla un conjunto de estrategias que le darán a la organización una ventaja competitiva. Esto es, la administración tratará de darle a la organización una posición que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una cuidadosa evaluación de las fuerzas competitivas que dictan las fuerzas de la competencia dentro de la actividad industrial en la organización opera. Los administradores de éxito seleccionarán estrategias que les otorguen a sus organizaciones la ventaja competitiva mas favorable; después tratarán de sostener dicha ventaja en el curso del tiempo.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
EJECUCIÓN DE LA ESTRATÉGIA

El trabajo de ejecución de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados, la prueba de la implantación exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organización concuerda con los objetivos definidos en el plan estratégico o lo supera.
Un menor rendimiento envía señales de una estrategia débil, una implantación débil, o ambas.

Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cuáles son las condiciones internas necesarias para realizar con éxito el plan. A continuación, se deben crear estas condiciones tan rápidamente como sea práctico. El proceso incluye la creación de una serie de ajustes severos:

- Entre la estrategia y la estructura de la organización.
- Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organización.
- Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
- Entre la estrategia y las políticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo interno.
- Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
- Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Cuanto más severos sean los ajustes, más poderosa será la implantación de la estrategia y más probable será que se pueda lograr el rendimiento esperado.

La ejecución de la estrategia no es solo función de la alta gerencia; también es un trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en sus áreas respectivas de autoridad y responsabilidad.
Todos los gerentes tienen que considerar qué acciones emprender en sus áreas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de acciones.

Los tres principales componentes de la construcción de la organización son:

1. Decidir cómo organizar y cómo debe quedar el organigrama.
2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con éxito la estrategia.
3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave.

Todas las estructuras de la organización tienen ventajas y desventajas estratégicas; no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio básico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener
sencillo el diseño y colocar la autoridad para la toma de decisiones en la manos de los gerentes que estén más cercanos a la acción. Las estructuras de organización funcional y geográfica se adaptan bien a las compañías que persiguen la diversificación relacionada.
Las estructuras de unidades de negocio descentralizadas son adecuadas para las compañías que persiguen la diversificación no relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovación también pueden ser útiles para los mecanismos
de la organización en el manejo de iniciativas estratégicas temporales o únicas.

Los otros dos aspectos de la construcción de la organización (desarrollo de capacidades y contratación de los puestos clave) son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia
y a la creación de una capacidad característica no sólo fortalecen la ejecución de la estrategia sino que también ayudan a construir una ventaja competitiva. La selección de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantación
de la estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operación y que funcionen bien.

Una parte crucial del proceso de implantación es la reestructuración del presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir
con su parte del plan estratégico (¡Sin excederse de lo que realmente necesita!). con frecuencia, la implantación de la estrategia incluye el cambio de recursos de un área a otra, reduciéndolos en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y aumentándolos
en las cruciales para el éxito estratégico.

Una tercera tarea clave en la ejecución es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo necesarios: políticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de información que proporcionen de manera oportuna información crucial para la
estrategia y cualquier sistema de inventarios, administración de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costos, así como otros sistemas administrativos necesarios para que la organización tenga una importante capacidad de ejecución de la estrategia.




EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

En muchas organizaciones, simplemente una valoración sobre la efectividad en que se desempeña una empresa. ¿Han aumentado los activos de la firma?, ¿Ha experimentado la organización un aumento de rentabilidad?, ¿Se han incrementado las ventas?, ¿Han aumentado los niveles de productividad?, ¿Han subido los márgenes de utilidad?, ¿La tasa de retorno de la inversión, así como las tasas de ganancia por acción?. Ciertas empresas mencionan que su estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin embargo este tipo de razonamientos puede resultar engañoso puesto que la evaluación de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

COHERENCIA
. En caso de que los problemas gerenciales continúen, a pesar de efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En caso de que el éxito para un departamento de la empresa signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la política de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente.

CONSONANCIA.
se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, así como tendencias individuales en la evaluación de estrategias; una estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios crípticos que ocurran en él. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una empresa en la formulación de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del ciudadano diurno de niños fue producto de la combinación de muchas tendencias que incluían una elevación de nivel promedio de educación, mayor inflación y un incremento de la participación femenina en la fuerza de trabajo. Así, mientras que las tendencias económicas y demográficas simples puedan parecer constantes durante muchos años, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de interacción.

FACTIBILIDAD
. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad o sea ¿Puede la estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos físicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos financieros de una empresa son fácilmente cuantificables y normalmente la primera limitación con respeto a la cual se evalúa una estrategia se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas. Una limitación más rígida pero menos cuantificable con respecto a la selección de estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el proceso de evaluación de una estrategia es de gran importancia analizar si la organización ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.

VENTAJA.
una estrategia debe prever la creación y/o mantenimiento de una ventaja competitiva en un área seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres áreas siguientes: recursos, destrezas o posición. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada es familiar para las expectativas de la empresa
RETROALIMENTACIÓN

En el proceso de planeación existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistema de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo.


EL MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA POR GEORGE STEINEREl




PRESENTADO POR
YURI ANDREA NAVARRO


DOCENTE
CARLOS PEREZ


UNIVERSIDAD MANUELA BELTRAN
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
2014
EL MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA POR GEORGE STEINER
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