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CASO PRA&D

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by

Grace Rubiano Venegas

on 26 October 2013

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Transcript of CASO PRA&D


PRA&D

PRA&D es una de las mas grandes y prestigiosas firmas de contabilidad publica representada especialmente por clientes manufactureros y los de servicios en Estados Unidos y a nivel internacional.

La firma desarrollo fuertes unidades de consultoría, impuestos y sistemas y su compromiso es proporcionar servicios profesionales de alta calidad mediante socios profesionales, a demás la firma tenia gran reputación en cuanto a:

Calidad
Integridad
Buen Servicio

Contaba con la oficina Matriz ubicada en en una importante ciudad a orillas del Atlántico con sucursales y afiliados en todas las principales ciudades de Estados Unidos, Europa, Asia y América Latina y en algunas ciudades a la orilla del Pacifico
LA FIRMA PRA&D
Esta tenía un gran posicionamiento en algunos segmentos del mercado especialmente con los grandes fabricantes multinacionales tradicionales, pero a su vez la firma sentía que no tenía buena posición en otros segmentos como las compañías pequeñas y medianas de servicios
NIVELES ORGANIZACIONALES
1. Socio Administrativo o Comité Administrativo
2. Unidades Operativas Especializadas
3. Unidades de Especialistas Industriales
4. Oficinas Operativas
5. Oficinas Regionales
6. Los Socios de Actividad
7. Auditorias o Socios Operativos

PROBLEMÁTICA
La firma pertenecía a las ocho grandes firmas de contabilidad publica de los Estados Unidos, conocidas como las Big eight: (Arthur Andersen,Peat Marwick, Ernst & Whinney, Coopers & Lybrand, Price Waterhose, Arthur Young, Touch Ross And Deloitte, Haskins & Sells).

se fueron fusionando entre ellas hasta formar las Big five (las "cinco grandes"). A partir de la desaparición de (Arthur Andersen) en 2002, las cuatro sobrevivientes son conocidas como las " Big Four". Ellas son: Deloitte,PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young y KPMG.


DOFA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS
Posicionamiento en algunos segmentos del mercado a nivel nacional e internacional.
Personal profesional especializado
Reconocimiento por su integridad, calidad y buen servicio.
Proporcionar servicios profesionales
Distribución de clientes en términos geográficos y clasificación industrial.




Graves problemas de coordinación entre socios para atender las necesidades del mercado con servicios complementarios.
Estructura organizacional descentralizada y con exagerada autonomía en socios de sucursales locales.
Mala comunicación entre socios y diferentes niveles de la firma
No contaba con medios suficientes para desarrollar presencia en todas las áreas
Énfasis en la rentabilidad y no en las inversiones a largo plazo.
Índices bajos de rentabilidad en algunas áreas claves de crecimiento.
Rápido y constante cambio en el desarrollo de nuevas tecnologías
No estaba bien posicionada en segmentos particularmente de compañías pequeñas y medianas de servicios.
Carecía de presencia de socios en segmentos comerciales en muchas de sus áreas geográficas.
Dificultades para desarrollar los niveles de especialización frente a los de la competencia.
Hacían parte de los integrantes de las ocho grandes firmas de consultoría en los años 80
Presencia de estrategias para la creación de nuevos negocios en oficinas de sus áreas geográficas.
Penetración de mercados nacionales e internacionales.
Buena reputación
Diversificación
Modificar la estructura organizacional, de tal forma que sea mas centralizada y lograr con esto una comunicación horizontal entre socios locales y regionales para dar cumplimiento a las necesidades exigidas por la demanda.
Invertir en capacitación de socios y profesionales especializados en los diferentes niveles de la organización para ofrecer servicios complementarios en las diferentes areas geográficas
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