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Etapas en la evolución del movimiento por la calidad

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Ester Lopez

on 18 November 2014

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Etapas en la evolución del movimiento por la calidad
Evolución e historia reciente del movimiento por la calidad
La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también ha provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de la calidad.

Esto queda claro al analizar la historia reciente del movimiento por la calidad en las cinco etapas que se muestran a continuación. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores, más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de la calidad y la administración.

ETAPAS DE LA INSPECCIÓN
ETAPA DE INSPECCIÓN
Etapa del control estadístico de la calidad
Etapa del aseguramiento de la calidad
ETAPA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de procesos en la era de la información
Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas.

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados

para que evalúen la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estándares (gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de inspección más consistente que cuando ésta se realizaba a simple vista.

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar. Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos puede usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso.


En el verano de 1950, el estadístico estadounidense W. Edwards Deming impartió varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las ventajas del control estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano, más de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de ocho días sobre control de calidad, impartido también por el doctor Deming.
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.
Las ideas de Feigenbaum y Juran enfatizan la responsabilidad de la administración por la calidad. En 1954, el doctor Joseph Juran visitó por primera vez Japón y sus enseñanzas contribuyeron a que los directivos de ese país tuvieran una nueva visión sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la calidad y la productividad.En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, iniciados desde 1950, y desde entonces las actividades de éstos se difundieron rápidamente.
En la década de 1980, se tomo plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora y de la satisfacción al cliente. Con lo que se empezó a publicar los hechos en Japón.
En 1986 aparece el libro Ouf of the Crisis. Quality , Productivity and Competitive Position, de Deming
En 1987 aparecieron las normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numeroso enfoques de sistemas de aseguramiento de la calidad que hasta la fecha existían.
En 1988, Motorola inicio la aplicación del programa de seis sigma con el propósito de mejorar la calidad del producto electrónico.
En 1987 en Estados Unidos se estableció por decreto gubernamental el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988.
Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años. Durante ese tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una ventaja competitiva y una oportunidad de negocio.
En la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en practicas directivas , metodológicas y estratégicas que ayudan a impactar la cultura y efectividad de las organizaciones para cumplir con su misión y visión.
JAPÓN
En la década de 1980, Japón tuvo un superávit comercial anual de aproximadamente 70 millones de dólares en promedio.
Sus exportaciones en el 2008 fueron de 773 mil millones de dólares; con un superávit comercial de 83 mil millones de dólares.
Unas de los factores que contribuyeron al éxito japonés son sus programas de calidad, productividad e innovación tecnológica.
La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones.

Competitividad y mejora de la calidad
Con fallas y deficiencia no se puede competir en calidad ni precio, menos en tiempo de entrega.
Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados estarían más contenta con su trabajo
Un análisis de la competitividad en una organización tendría que contratar sus indicadores de competitividad contra lo correspondiente de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial.
Análisis de Competitividad
Cómo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus competidores?
¿En que se distingue su producto y servicio?
¿Cuáles son las ventajas competitivas a desarrollar o fortalecer?
¿Cómo es el precio de sus productos y los termino de pago en comparación con la competencia?
¿Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en los tiempos de entrega.?
Las interrogantes son las siguientes:
Ejemplo de una evaluación competitiva en la que el competidor A tiene mejor posición, y la peor el B
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