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Fundamentos da Direção - Administração nos novos tempos. Idalberto Chiavenatto

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by

Monalisa Varela

on 19 September 2014

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Transcript of Fundamentos da Direção - Administração nos novos tempos. Idalberto Chiavenatto

Direção
Corresponde à terceira função que compõe o processo administrativo.
A função administrativa de direção está relacionada: Maneira e Aplicação.
Dirigir significa interpretar planos para as pessoas e dar instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.
O administrador tem o poder de comunicação para impulsionar, liderar e motivar as pessoas.


Planejamento
Organização
Controle
Direção
Dirigir os esforços coletivos para um próposito comum.
Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso.
Orientar as pessoas e obter consonância.
Liderar as pessoas.
Motivar as pessoas.
Estilos de Direção

Douglas McGregor foi um economista que procurou mostrar como o administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Desse modo, ele chegou à conclusão
de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana.
As pressuposições da Teoria X e da Teoria Y, segundo McGregor.
Teoria X
Teoria Y
Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre.

São preguiçosas e indolentes.

Não têm ambição ou vontade própria.

Evitam a responsabilidade.

Resistem às mudanças.

Preferem sentir-se seguras na rotina.

Preferem ser dirigidas a dirigir.

Gostam de trabalhar e sentem
satisfação em suas atividades.

São aplicadas e têm iniciativa.

São capazes de autocontrole.

Aceitam responsabilidade.

São imaginativas e criativas.

Aceitam desafios.

São capazes de autodireção.
Administração nos novos tempos
Cap 14 - Fundamentos da Direção

Equipe:
Regiane Rabelo
Monalisa Varela

Teoria X

O administrador tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho.

Ele considera as pessoas passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Ele não lhes delega responsabilidades por que acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas.

Essa atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo não estimula ninguém a trabalhar.

Teoria Y
O administrador tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho. Pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria.

Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoa, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho.

Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y.
Teoria X
Teoria Y
Vigilância e fiscalização das pessoas.

Desonfiança das pessoas.

Imposição de regras e regulamentos.

Descrença nas pessoas.

Centralização das decisões na cúpula.

Atividade rotineira para as pessoas.

Autocracia e comando.

Pessoas como recursos produtivos.
Autocontrole e autodireção

Confiança nas pessoas.

Liberdade e autonomia.

Delegação de responsabilidades.

Descentralização das decisões na base.

Atividade criativa para as pessoas.

Democracia e participação.

Pessoas como parceiros da organização.
Aspectos
Ação
Direção
Controle
Teoria X
Teoria Y
O chefe fixa obejtivos e metas.
Não há participação dos subordinados na fixação dos objetivos ou dos planos.
Poucas alternativas são exploradas.
Baixo comprometimento quanto
aos objetivos e planos.
O lider e subordinados negociam e fixam objetivos em conjunto.
Há forte participação dos subordinados na fixação de objetivos e planos.
Muitas alternativas são exploradas.
Há forte comprometimento com os
objetivos e planos.
Liderança autocrática – Autoridade do chefe.
As pessoas seguem ordens e comandos, havendo forte resistência e desconfiança das pessoas.
As comunicações são em uma só via, do topo para base, com pouca retroação.
A informação é muito limitada.
Liderança participativa e espírito de equipe baseado na competência.
As pessoas buscam responsabilidade, sentem-se comprometidas com o bom desempenho.
As comunicações são duas vias, com forte esquema de retroação.
A informação necessária flui livremente.
O chefe atua como um juiz.
Há baixa confiança na avaliação do desempenho.
Focalização no passado, com ênfase na busca de faltas e defeitos.
O líder atua com um impulsionador.
Alta confiança na avaliação do desempenho.
As pessoas aprendem com o passado, mas focalizam o futuro.
O impulso do bom desempenho enfatiza a solução de problemas.
Fonte
: Adaptado de Harold Koontz; Cyril O'Donnell & Heinz Weihrich.
Managment
, Nova York, McGraw-Hill, 1980, p.617
Sistema 2
Autoritário
Benevolente
Sistema 3
Consultivo

Sistema 4
Participativo
Sistema 1
Autoritário
Coercitivo
Total centralização
das decisões.
Imposição, coerção,
intimidação.
Nenhuma informação,
somente ordens e comandos.
Nenhuma liberdade,
muitas regras e
regulamentos.
Punições e ações
disciplinares,
obediência rígida.
Alguma centralização
das decisões.
Alguma imposição de regras e regulamentos.
Pouca informação, ordens, comandos e alguma orientação.
Alguma liberdade, desconfiança e condolescendência.
Punições menos arbitrárias, recompensas salariais.
Descentralização e
delegação das
decisões.
Consulta aos níveis
inferiores, com certa
delegação.
Fluxo de informação
vertical (ascendente
e descendente).
Confiança nas
pessoas. Algum tra-
balho em equipe.
Ênfase nas
recompensas
salariais.
Total descentralização
das decisões.
Participação,
consenso e debate.
Intensa informação
e comunicação,
troca de idéias e
sugestões.
Total liberdade e
autonomia das
pessoas. Poucas
regras e restrições.
Ênfase nas
recompensas
salariais, sociais e
simbólicas.
O jeito TAM de multiplicar.
Considerada a melhor empresa arérea
regional do mundo.
Rolim Adolfo Amaro
A DIREÇÃO E AS PESSOAS

Em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la em oportunidades, em termos de novos produtos e serviços, antes que outras o façam.
Isto é possível não só pela tecnologia, mas com as pessoas que sabem utilizá-la adequadamente. São as pessoas que fazem a diferença.
Essa nova e diferente ênfase nas pessoas surgiu com a forte competição do Japão no mundo ocidental e com o exemplo dado pela administração das empresas japonesas.
Tornou-se evidente uma relação baseada na lealdade da organização quanto às necessidades do empregado individual e aos objetivos da organização.

As características da administração japonesa
Emprego vitalício: empresa e empregados crescem juntos.

Carreira através de rotação ao longo da organização para conhecê-la melhor.

Informação compartilhada e muita retroação e retroinformação.

Tomada de decisão coletiva e responsabilidade solidária pelos resultados.

Kaizen: Ênfase na qualidade através da melhoria contínua, cada pessoa é responsável pela solução dos problemas em seu trabalho.
Ouchi utilizou a denominação Teoria Z para descrevr o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios são.
Filosofia de emprego a longo prazo.
Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
Participação e consenso na tomada de decisões.
Envolvimento dos funcionários.
Portanto confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional, em qualquer lugar do mundo.
Conceito de Grupo Social
Isolamento Social
Individualismo
Grupo de trabalho
Equipe de trabalho
Atividade isolada e solitária
Atividade grupal e conjunta
Comprometimento e solidariedade
Interação Social
As diferenças entre
o trabalho individualizado e grupal.
Os grupos estabelecem contatos
pessoais, significativos e propositais,
uns com os outros, para alcançar um ou
mais objetivos comuns.
Existem três tipos de grupos diferentes
Um grupo formal é designado para atender a um propósito específico dentro de uma organização.
Constam em forma de departamentos, divisões ou equipes.
Os grupos temporários são criados para propósitos
específicos e se dissolvem quando tal propósito é cumprido. Certos comitês ou forças-tarefas para resolver problemas ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários.
Levitt assegura que os grupos devem ser usados pelas seguintes razões:
Os grupos
Fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade social.
Satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas.
Permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social especialmente em situações de crise ou de pressão.
Estimulam a criatividade e a inovação dos seus membros.
Podem tomar decisões melhores do que os indivíduos isoladamente.
Podem acelerar a implementação e coordenação de decisões.
Ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade,
rotina, frieza, distância social.
Constituem um fenômeno organizacional importante demais
para passar desapercebido.

Os grupos garantem os resultados no cumprimento de tarefas quando:
Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual.

Resolução de problemas / Julgamento

Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas.

Solução do problema / Conduzida através da divisão do trabalho

Os grupos são melhores quando o risco é desejável.


Decisões extremas / Os grupos são Criativos e Inovadores em desempenhar tarefas.

Aspectos funcionais
O grupo sabe por que existe.
O grupo existe em um ambiente em que ele trabalha e pode ser acompanhado.
O grupo desenvolve guias ou procedimentos grupais para tomar as decisões.
O grupo permite condições em que cada membro pode fazer as suas contribuições.
O grupo proporciona melhor comunicação entre os membros.
Os membros aprendem a receber ajuda e a dá-la aos outros.
Os membros aprendem a enfrentar conflitos internos.
Os membros aprendem a diagnsticar seus processos e a melhorar seu funcionamento.
Fatores que afetam positivamente e negativamente a coesão grupal.
Fatores que aumentam
Fatores que diminuem
O grupo proporciona reconhecimento e status aos seus membros.
Ataques vindo de fora.
Avaliação favorável do grupo pelos estranhos.
Atratividade pessoal entre os membros do grupo.
Competição intergrupal.
Oportunidade para interação.

Discordância sobre como resolver os problemas grupais.
Experiências desagradáveis.
Dificuldade do grupo em alcançar os obejtivos fixados.
Comportamento dominador ou auto-orientado de alguns membros.
Competição intragrupal.
Dificuldade de interação.
Um grupo de trabalho é o conjunto de indíviduos que interage para compartilhar informação e tomar decisões. Portanto, o grupo não tem condições para se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois o seu desempenho é meramente a soma das contribuições de cada membro individual.

A direção é a função administrativa que se refere ao
relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados, diferente do planejamento, organização e controle que são impessoais.

Conceito de Direção
Ela está relacionada diretamente
com a atuação sobre as pessoas da organização, constituindo uma das mais complexas funções da administração, sendo assim, para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber se comunicar, liderar e motivar, por isso muitas vezes prefere-se substituir a palavra direção por liderança ou influenciação.

A direção se distribui por todos os níveis hierárquicos da organização (institucional, intermediário e operacional) contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos, que é lidar com as pessoas que lhes são subordinadas, através de comunicação, liderança e motivação.
A direção nos três níveis da organização.
Nível
Organizacional
Direção
Conteúdo
Tempo
Amplitude
Institucional
Intermediário
Operacional
Direção
Gerência
Supervisão
Genérica
e
Sintética
Menos genérica
e
mais detalhada
Detalhada
e
analítica
Direcionada
a longo
prazo
Direcionada
a médio
prazo
Direcionada
a curto
prazo
Macroorientada
Aborda a
organização
como um todo
Aborda cada
unidade
organizacional
em separado
Microorientada
Aborda cada
operação em
separado
Os Sistemas Administrativos
A Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um
continnum
de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizações.
Likert, que é um expoente da Teoria Comportamental, fez uma pesquisa usando algumas variáveis comportamentais importantes e chegou à conclusão de que essas variáveis escolhidas por ele nessa pesquisa variam realmente como
continuuns
, vejamos:
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
centralizado
monopolizado
fechado
precário
confidencial
fechado
proibido
cerceado
isolamento
punições
castigos
regras
Processo decisorial
Sistema de comunicações
Relacionamento interpessoal
Sistema de recompensas/punições
Descentralização
democrático
aberto
intenso
envolvente
aberto
incentivado
envolvente
espírito equipe
recompensas
incentivos
confiança
O Papel da Direção
Variáveis
Organizacionais
Missão

Objetivos

Estrutura

Tecnologia
Papel do
Administrador
Integração:

Planejamento

Organização

Direção

Controle
Variáveis
Humanas
Habilidades

Atitudes

Valores

Necessidades
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e variáveis humanas, que devem ser bem articuladas e balanceadas, focalizando o ambiente e de forma mais específica, o cliente.
O papel do administrador: integração entre variáveis organizacionais e variáveis humanas.
Variáveis
Organizacionais
Missão

Objetivos

Estrutura

Tecnologia
Habilidades

Atitudes

Valores

Necessidades
Variáveis
Humanas
Variáveis
Comportamentais
Processo Decisorial
Sistemas de Comunicação
Relações Interpessoais
Punições e Recompensas
O administrador utiliza vários mecanismos como as variáveis comportamentais estudadas por Likert para alcançar uma adequada integração entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas.
Os mecanismos de integração utilizados pelo administrador.
O papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas que vão desde o sistema 1 até o sistema 4 de Likert, podendo usar vários mecanismos de integração, onde em cada uma dessas áreas esse papel pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativas.
Variáveis
Organizacionais
Papel do
Administrador
Variáveis
Humanas
Missão

Objetivos

Estrutura

Tecnologia
Integração
:

Sistema 1

Sistema 2

Sistema 3

Sistema 4
Habilidades

Atitudes

Valores

Necessidades
Qual alternativa escolher?

Os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um dos aspectos
mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no trabalho, aonde chega o limite máximo de um grupo, começa o conceito de equipe.
A equipe é um grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham em conjunto para alcançar um objetivo comum e que são coletivamente responsáveis.
Uma equipe gera sinergia positiva com o esforço coordenado e os esforços individuais se integram para ter um desempenho que é maior do que a soma de suas partes individuais.

Conceito de Equipe
Existem quatro aspectos fundamentais que difere uma equipe de um grupo de trabalho:
Objetivo Sinergia Responsabilidade Habilidades

Grupos de trabalho
Equipes de trabalho
Informação compartilhada

Neutra

Individual e pessoal

Randômicas e variadas
Desempenho coletivo

Positiva

Coletiva e solidária

Complementares
As equipes podem ser utilizadas segundo três critérios:
Equipes que recomendam coisas
Equipes que fazem coisas
Equipes que pesquisam e aceleram coisas

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e qualidade, mas para isso preciso que seus membros se sintam satisfeitos com suas tarefas, com os objetivos traçados e alcançados, com as relações interpessoais e com qualidade de vida no ambiente onde trabalha. Essa eficácia depende quase sempre de algumas condições:
Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.
Os membros e o líder tem confiança mútua e acreditam uns nos outros.
Eles têm habilidades para ajudar os demais a desenvolverem seu pleno potencial.
Se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
Os valores e necessidades de cada membro se unem com os valores e objetivos da equipe.
Há um elevado grau de espírito empreendedor e de responsabilidade coletiva pelos resultados e consequências.

Programas de Envolvimento das Pessoas
O envolvimento das pessoas está se tornando um termo amplamente utilizado para cobrir uma variedade de técnicas.
Envolvimento do pessoal
Participação / Capacidade = funcionário
Existem cinco formas de envolvimento das pessoas: A administração participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade os planos de adquisição da propriedade ou de ações da organização.
Administração Participativa
A característica comum a todos os programas é o uso da tomada de decisão conjunta.
Através dela, o subordinado compartilha um significativo grau de poder na tomada de decisões com seus superiores imediatos.
A administração participativa tem sido utilizada como a cura para a baixa moral e a baixa produtividade, mas ela nem sempre é adequada para toda e qualquer organização ou unidade do trabalho.
Os subordinados devem ter capacidade (inteligência, conhecimentos técnicos, habilidades de comunicação).
Os cargos estão se tornando cada vez mais complexos, o administrador não consegue saber tudo que os subordinados fazem. Se as pessoas compartilham as decisões, elas passam a não abandonar uma atividade até a sua total implementação.
A administração participativa utiliza o maior número de cerébros dentro da organização.
Participação Representativa
A participação representativa significa a participação direta dos empregados nas decisões formais da organização, na qual são representados por um pequeno grupo de funcionários.
Esse tipo de representação tem sido a forma de envolvimento dos funcionários mais legislada no mundo.
O objetivo da participação representativa é redistribuir o poder dentro da organização, colocando o trabalho em pé de igualdade com os interesses da adminstração.
As duas formas comuns de participação representativa são
os conselhos de trabalhadores
e a
comissão de representantes.
Força-Tarefa
A força-tarefa é um agrupamento operacional, estabelecido com a finalidade de realizar uma tarefa específica.
É um modo de organização do trabalho em que um grupo de pessoas se reúne para executar uma determinada tarefa, sob um comando único. Pode ser uma missão, um projeto ou uma operação e pressupõe uma duração de tempo delimitada.
As forças-tarefas são especialmente indicadas nas seguintes situações:
Emergências
: Crises ou ameças podem exigir forças-tarefas separadas.

Empreendimentos especiais
: Quando a organização decide empreender uma ação específica que foge totalmente à rotina funcional.

Empreendimentos conjuntos
: Ação conjunta e sistêmica.
Enquando o comitê, a comissão ou o grupo de trabalho têm uma natureza consultiva, a força-tarefa tem um comportamento atuante e agressivo.

É uma técnica desenvolvida pelas empresas japonesas para fazer produtos e serviços de alta qualidade baixos custos.
Originou-se nos Estados Unidos e foi exportado para o Japão na década de 1950, lá foram bastante utilizados e depois retornou à América do Norte, onde se popularizou a partir da década de 1980.

Círculos de Qualidade
Administração
Administração e membros
do círculo
Membros do
círculo de
qualidade
Decisão
final
Identificação
de um
problema
Seleção de alternativas
de solução
Definição
da solução
adequada
Recomendação
da solução
Análise
da
recomendação

São planos em que os funcionários adquirem ou ganham como prêmio ações da companhia em que trabalham, constituem outra importante abordagem de envolvimento dos mesmos.

A organização cria um fundo contribui com ações ou dinheiro para comprar ações na bolsa e as entrega aos funcionários.

Mesmo comprando ou ganhando ações, os funcionários não tem a posse física, nem podem vender suas ações durante um determinado período de tempo.

Pesquisas indicam que os planos de aquisição de ações aumentam a satisfação dos empregados e melhoram o desempenho.

Programas de Aquisição de Ações da Companhia
“O Magazine Luiza é uma empresa diferente porque tem alma”
Os quase 24 mil colaboradores da companhia vivenciam, diariamente,
esse pilar da alma da empresa, trabalhando felizes e estimulando os clientes a aceitarem o mesmo convite à alegria e à felicidade. Por razões como essa, o Magazine Luiza é eleito, há mais de 14 anos consecutivos, uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, de acordo com o Instituto Great Place to Work, e obteve reconhecimento internacional em atendimento ao cliente e em gestão de pessoas, por parte da Universidade de Harvard (EUA).

Hoje, essa forma diferenciada de se relacionar, tanto com o público interno quanto com o externo, é disseminada por todos na empresa e cresce de forma orgânica junto com a companhia, sendo levada aonde quer que esteja o Magazine Luiza. O Jeito Luiza de Ser norteia o comportamento e as ações a serem praticadas pelos líderes, colaboradores e todos aqueles que, direta ou indiretamente, se relacionam com a companhia e conta com uma série de artefatos que dão sustentação e vitalidade a sua cultura pioneira e inovadora entre eles temos:
Conselho de Colaboradores, Meritocracia, Autodesenvolvimento, Gestão participativa, Seminário de Posicionamento Estratégico, Liderança, Missão e Visão, entre outros.

Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto.
Administração nos novos tempos
. Editora Elsevier. 2º edição, 2004, cap 14, p.479 - 513

O Papel da Direção
"Momento dos colaboradores"
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