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Desarrollo del liderazgo y aprendizaje organizacional

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by

cecy cantu

on 27 March 2014

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Transcript of Desarrollo del liderazgo y aprendizaje organizacional


Zogut y Zander (1993)
Existe una dificultad para establecer una convergencia en definiciones con respecto a tres compontentes del A.O.:
Es más que la suma del aprendizaje individual
Es una forma de aprendizaje de ciclo doble
Envuelve procesos cognitivos y actividades organizacionales
¿Cómo se desarrolla el liderazgo en la perspectiva estratégica de las organizaciones?
"Las empresas son medios eficientes por los cuales el conocimiento es creado y transferido".
¿Invertir o no invertir? ¿Evaluar o no evaluar?
El papel del conocimiento = fuente segura de ventaja competitiva.
A través de la administración del conocimiento las empresas pueden construir las competencias que estratégicamente las van a distinguir.
El conocimiento organizacional gana forma a través de procesos de aprendizaje internos y externos.
*
Las competencias esenciales cambian con el tiempo.
Las organizaciones deben enfatizar su habilidad para utilizar conocimientos de una forma creativa (Markhija y Ganesh, 1997).
Los aspectos culturales y estructurales, la experiencia y la convivencia social, son acciones que favorecen el aprendizaje y desarrollo, sin requerir planeación o evaluación* como tal.
Muchas organizaciones invierten en coaching, mentoring, etc, pero
¿cómo evaluar la efectividad de estas acciones?
Campo de estudio
: Andragogía, entiende al alumno (adulto) como conocedor de sus necesidades, orientado por su propia experiencia, motivaciones.
Aprendizaje interno
:
formal o informal, por medio de capacitaciones en el propio ambiente de trabajo.
Aprendizaje organizacional:
según Garvin (1993), es la capacidad del grupo organizacional de crear, adquirir y transferir conocimiento, a partir de un cambio en el comportamiento.
Liderazgo:
recurso para ampliar las posibilidades de aprendizaje y para el crecimiento de las organizaciones. Su formación repercute en el aprendizaje organizacional
$1.25
Marzo 19, 2014
Vol XCIII, No. 311
Luciana Teles, Dalila Alves Correa, Antonio Carlos, Graziela Oste y Valeria Rueda
Objetivo de los autores
Empresa de bienes de capital. Brasil.
Estudio de caso
Profundizar conocimientos con respecto al proceso de formación de líderes
, se basan en un estudio de caso realizado con un pequeño grupo de profesionales en cargos de liderazgo, dentro del contexto del aprendizaje organizacional y de la gestión del conocimiento.

Primero se presenta la perspectiva teórica, y después, se presentan los resultados de la investigación realizada en el contexto de una organización brasileña del sector de bienes de capital.
Estudio
para comprender cómo los profesionales en cargos de liderazgo elaboran su propio proceso de formación, comprendiendo las formas de enfrentar al éxito y al fracaso
, para o
bservar si existe relación entre los conceptos de A.O. y la adquisición y transmisión de conocimiento
.

Cualitativa
Investigación empírica
Vergara en el 2004
Entrevista individual de tipo abierta y la observación directa
Muestra no probabilística, por conveniencia (intencionalidad y accesibilidad)
Líderes que participaron recientemente en el programa (5) y líderes que no participaron (7)
Desarrollo del liderazgo y aprendizaje organizacional
Aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento y desarrollo gerencial
El individuo, además de la necesaria estructura cognitiva para enseñar, aprender y desaprender, requiere estar comprometido con el proceso, confiando en que le traerá alguna ventaja.
*
El conocimiento es la capacidad de la organización de
producir nuevos patrones de resultados a través de las personas
, de la singularidad de la dimensión humana considerada como recurso único, difícilmente reproducible y cambiable.
Nonaka (1991)- grandes empresas japonesas. Saben aprovechar intuiciones, conocimiento tácito de los colaboradores, competencias, etc.
Otros puntos importantes
Líder:
fuente generadora del compromiso con los colaboradores, fuerza que incentiva y da motivación para cambios e innovaciones.
El conocimiento no es necesariamente fruto de los programas de entrenamiento organizacional, sino la atención que se la, así como los canales de expresión que disponen para aprovechar y valorizar este potencial
.
Ciclo doble
: ocurre por medio de procesos cognitivos, cambios de percepción, valores y creencias, pues el individuo es agente de cambio, no receptor pasivo.
*
Favorece el
cambio radical
.
Entrelazamiento de los procesos cognitivos y de las actividades organizacionales
(propias situaciones de trabajo).
Importancia de
procesos de interacción
, compartir dudas, solicitar explicaciones, pedir orientaciones, etc.
Componentes del A.O.
La formación de liderazgo en las organizaciones
Hasta los 80's e inicio de los 90's
: controlador, con visión racionalista y burocrática de la organización. Supervisaba, medía, controlaba, era "jefe". Una tarea simple.

90's:
capacidad de planear y ejecutar estratégicamente. Hacer posible el crecimiento.

Actualmente:
gestores que consigan traducir planeación estratégica en ejecución operacional.
Mayor responsable de la obtención de resultados*.

Cada organización busca desarrollar a su forma sus gestores, pero
coinciden en la velocidad en que lo requieren
, debe
ser compatible con las exigencias del mercado
y del ambiente, etc.

Los programas predefinidos o estandarizados difícilmente alcanzarán los objetivos propuestos. ¿Lo consideran así? ¿Será entonces conveniente invertir?
La evaluación es posible sólo si hay claridad en los objetivos a alcanzar.
* 40% de los funcionarios tenían más de 42 años y más de 20 años trabajando en la empresa.
Programa de formación de líderes- 3 años
No obligatoria la participación
Estudio de caso. Brasil
ACTIVIDADES
-Acciones sobre temas de desarrollo profesional en discusión en el mercado
-Reuniones mensuales (estimular el autoconocimiento y desarrollar competencias inherentes al liderazgo)
-Presentaciones de gerentes , bimestralmente (contestar dudas, hablar sobre dificultares)
-Acompañamiento de la Admon. de RH
-Participación en el Programa de Desarrollo de Jefes
-Cursos y programas de entrenamiento vivenciales

¿Qué actividades les parecen más relevantes para su formación como líder?
P: intercambio de experiencias y de conocimientos.
Nadie mencionó los programas de desarrollo técnico o individual
NP: Coincidían, como cambio de experiencias y conocimientos, vivencias en grupo
¿Cuáles fueron los mayores retos al asumir cargos de líder?
P: Dificultades técnicas. Las menos frecuentes fueron las de carácter comportamental
NP: Actitudes y comportamientos: respecto a la responsabilidad del cargo y relaciones interpersonales.

Conclusiones personales

Reflexiones sobre el A.O. pueden ser relevantes para entender cómo ocurre el proceso de formación de liderazgo en la organización específica.

Coincido con que
las bases vivenciales e interactivas entre las personas aumenta la eficacia y riqueza de los procesos de aprendizaje estructurados
, sin embargo, considero importante la base del aprendizaje y liderazgo personal.

Claramente el concepto de liderazgo ha sido alterado con el tiempo, y es distinto en cada cultura.
¿Cómo fomentar estas bases vivenciales en un ambiente pesado, o bajo mucha presión, o culturalmente burocrático y estructurado? ¿Será imposible?
¿En México consideran que las organizaciones les dan importancia a estos aspectos?
Ahora sabemos que existe una correlación entre el liderazgo cooperativo y la eficacia de aprendizaje, pero, ¿esto definitivamente va a modificar la efectividad en cuanto a resultados que espera la empresa?
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