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¿Quien mató el cambio? Historia de un asesinato corporativo.

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by

Alejandra Lopez

on 21 November 2012

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Historia de un asesinato corporativo ¿Quien mató el cambio? Trama del libro Cultura El libro nos describe en forma de fabula cuales son las características
que hacen que en una empresa falle el propósito de cambio y así muera
"Cambio" provocando un retroceso a la organización. Mas conocidos con PECS. Equipo de liderazgo para el cambio Su función:
Analiza los cambios propuestos desde una perspectiva financiera para determinar como destinar mejor los recursos limitados y asegurar rentabilidad sobre la inversión. Custodia de presupuesto Su Función:

Fija las metas y expectativas en cuanto a los comportamientos y resultados que permiten que cambio surja.
Realiza el seguimiento del progreso hacia dichas metas y expectativas. Gerardo Desempeño McNally es nuestro detective, él descubre cuales son las fallas principales
hablando con cada uno de los que para él son los sospechosos, ayuda a la empresa a darse cuenta de sus errores y finalmente hace que el cambio renazca. McNally empieza entrevistando a: Carolina Cultura Es la encargada de hacer que cada uno de los trabajadores de la empresa conozcan los valores sobre los que trabaja la organización. En lo que fallaba:

Se sabia perfectamente cada uno de los valores, pero no sabia realmente cual era el significado de estos, ¿ Si ella no los entiende, se supone que el resto de la empresa debería entenderlos? Chepe Compromiso Su enfoque principal es crear un entorno de credibilidad
en cambios incorporados. En lo que fallaba:

1. no era capaz de convencer a los lideres de la organización de que actuaran a su manera.
2. las personas excluidas de tratar a Cambio le recordaron quepodríann descarrilarlo incluso atarlo. Enclenque
Patrocino. Su función: ser el patrocinador ejecutivo de cualquier
cambio y asegurarse de que tenga un equipo de liderazgo de cambio que funcione bien. Sus fallas:
No modelaba los comportamientos que esperaba de otros.
No trabajaba en equipo con incentivo,para reconocer y reforzar los comportamientos deseados Su función:

Era fundamental para integrar a cambio en la organización. Era quien debía apoyar a Cambio 100%, pues él era quien hacia que el cambio fuera promovido. Sus fallas:

1 . Deja pasar una oportunidad de oro para incluir a los defnores de cambio en su equipo.
2. Era hipócrita y su comportamiento constituía una excusa mas para que las personas se resistieran a aceptar a cambio. Clara
Comunicación Su función:

Era la encargada de divulgar y atender las inquietudes acerca de cambio. Sus fallas:

No se mantuvo en contacto con patrocinio y pecs, esto llevo a
que hubiera mensajes mezclados a cerca de cambio. Franca Urgencia Su función:
Debía explicar por que cambio es necesario y
que tan pronto deben cambiar las personas
sus manera de trabajar. Sus fallas:
Trataba de hacer que aceptaran a cambio, pero no los
convencía de que el statu quo no era ya una opción viable.Fallaba en no preguntar a otros por que pensaban que la organización necesitaba un cambio. Veronica
Visión Su función:
Debía dibujar un cuadro claro y contundente
del futuro una vez cambio se ha integrado con éxito . Sus fallas:
No veía a su propia organización con
claridad
No aseguraba la credibilidad que necesitaba para alcanzar su visión inspiradora Patricio Plan Su función:

Aclara cual es la prioridad de cambio con relación a otras iniciativas y responsabilidades. Sus fallas:

No trabajaba los detalles, se enfocaba solamente en una visión general. Plan nunca se proponía a obtener utilidades a corto plazo. "AQUELLOS QUE PLANEAN LA BATALLA, RARA VEZ DEBEN BATALLAR CONTRA EL PLAN" La cultura se define como las actitudes predominantes, las creencias y los patrones de comportamiento que caracterizan a la organización. El papel que desempeña la cultura es critico a lo largo de todo el proceso de cambio. La cultura tiene el poder para habilitar y sostener el cambio o para enterrarlo vivo. Con el fin de alinear la cultura usted debe de tener:

Determinar cómo sacar provecho de la cultura actual para apoyar, sostener y mantener el cambio.
Emplear al patrocinio, la responsabilidad y los incentivos para reforzar la cultura requerida para hacer posible el cambio.
Determinar en dónde no está alineada la actual cultura con el cambio propuesto, y qué acciones se requieren para alinearla con el cambio. Sus fallas:
Ella casi no gastaba dinero en crear la infraestructura que sustentaría el cambio; tenia mucho poder sobre otros jugadores en el equipo de liderazgo que necesitaban que el cambio fuera exitoso. El Entrenador Su función:
Ofrece experiencias de aprendizaje para asegurar que aquellos a quienes se pide que cambien tengan las habilidades necesarias para llevar a cabo el cambio y tener éxito en la organización. Sus fallas:
Hizo un intento muy flojo para entrenar a quienes le pedían que
cambiara, pero el entrenamiento no podía funcionar debido a:
-Los procesos de negocio y tecnología nunca habían sido
probados.
-Su apariencia descuidada y sus muy malas,
escasas habilidades. Isabela Incentivo Su función:
Reconoce o recompensa a las personas para reforzar determinados comportamientos y
resultados que permitan el cambio. Sus fallas:
sera cuando menos cómplice del crimen. Ella había tratado de
ayudar a cambio, pero realmente no logro que sus relaciones
con Cultura y Gerencia funcionaran,así que Presupuesto
torpedeó la mayoría de sus ideas para ayudar a cambio. Roberto
Responsabilidad Su Función:

Realiza el seguimiento de las personas para
asegurar que sus comportamientos y resultados
están de acuerdo con las metas y expectativas
acordadas y que los lideres estén aplicando lo que
predican. Sus Fallas:
su trabajo requería muchas madurez y responsabilidad
simplemente no la tenia. Sus fallas:

Hacia bien su trabajo, si solo que debía lograr que las metas de cambio se fueran dando Patrocinio Compromiso El compromiso describe la motivación y confianza de una persona para involucrarse en nuevos comportamientos requeridos por la iniciativa de cambio. Para aumentar el compromiso de las personas con un cambio, usted debe:

Ofrecer espacios para que las personas expresen sus inquietudes y preocupaciones, y luego responder a dichas inquietudes y preocupaciones.
Extender oportunidades para que aquellos a quienes se les pide que cambien se involucren y puedan influir en el espacio. Esto genera un compromiso sostenible a largo plazo con una nueva manera de desarrollar el negocio en vez de un acatamiento de corto plazo. Un patrocinador es un líder de alto nivel que tiene la autoridad formal para desplegar los recursos (por ejemplo tiempo, dinero y personal) para iniciar, implementar y sostener una iniciativa de cambio. Un patrocinador eficaz de un cambio debe :

Seleccionar y alinear un equipo de liderazgo bien calificado para dirigir el proceso día a día.
Conseguir compromiso y afirmación del cambio evidenciando y atendiendo las preocupaciones e involucrando en el proceso de toma de decisiones a aquellos a quienes se les pide cambiar.
Modelar los comportamientos esperados de otros, recordando que las acciones valen más que las palabras.
Generar incentivos por medio del reconocimiento y refuerzo de los comportamientos que están de acuerdo con el cambio.
Fomentar responsabilidad mostrando a la organización que los líderes toman el cambio en serio. Equipo de cambio para el liderazgo El equipo de liderazgo para el cambio es el grupo de líderes con la responsabilidad diaria de llevar acabo una serie de estrategias para conducir a las personas a través del cambio y alcanzar los resultados del negocio propuestos por la iniciativa de cambio. Este equipo de incluir personas que:

Hayan participado en esfuerzos de cambio exitosos.
Puedan disponer del tiempo requerido.
Sean respetados por sus colegas y compañeros. Sean muy hábiles.
Estén dispuestos hablar con la verdad a quienes detentan el poder.
Sean buenos comunicadores.
Representen diversos puntos de vista, incluyendo diferentes áreas y niveles de la organización, así como a defensores. Lideres informales y resistentes. Es importante que el equipo de liderazgo comunique eficazmente todo lo relacionado con el cambio, sin importar quien lo este diciendo. Comunicación La importancia de una comunicación eficaz para el éxito de una iniciativa de cambio no puede ser subestimada. La comunicación eficaz consiste en:

Enfocarse en generar diálogo y no una comunicación unidireccional entre los lideres del cambio y aquellos a quienes se pide cambiar.
Hacerlo frecuentemente y por diferentes medios. Una "regla de oro" es por lo menos siete veces y de siete maneras diferentes.
Ser coherente con el mensaje, independientemente de quién sea quien esté comunicando.
Que quien comunique sea un patrocinador creíble y respetado del cambio, así como miembros del equipo de liderazgo y defensores del cambio. Urgencia La urgencia explica por qué se necesita el cambio y qué tan rápido deben las personas cambiar la manera como trabajan. Si las personas no tienen una noción de urgencia en relación con la necesidad del cambio, la inercia del statu quo podría ser muy fuerte y la gente no realizará los cambios que usted está esperando.
Los siguientes métodos pueden emplearse para crear una sensación de urgencia entre aquellos a quienes se les pide cambiar:

Confronte a las personas cara a cara con la realidad de la situación. Comparta mucha información e involúcrelas en identificar la brecha entre lo que es y lo que podría ser. Ofrezca razones creíbles para el cambio, respondiendo a la pregunta "¿Que está mal con la manera como venimos haciendo las cosas hasta ahora?". Desarrolle un espíritu compartido de insatisfacción con el statu quo.
Enmarque el cambio con respecto a una causa que sea motivadora. Visión Para aquellos a quienes se les pide cambiar, tener una visión clara y solida les pide verse a sí mismos teniendo éxito en la imagen del futuro. La visión debe:

Trabajar junto con la urgencia para romper la inercia del statu quo.
Ir mas allá de un lema y presentar una imagen clara de cómo se verá el futuro cuando se haya adoptado el cambio.
Conseguir que muchas personas se involucren en el proceso de crear visión, de modo que se genere pertenencia más allá del equipo de liderazgo.
Permitir que las personas se vean a sí mismas teniendo éxito en esa imagen del futuro. Plan Tener un plan para la implementación del cambio es importante, pero el proceso de planeación es aun mas importante. Un proceso de planeación eficaz debe:

Incluir a las personas de quienes se espera que cambien, especialmente a quienes se resisten y prevén lo que puede salir mal.
Ofrecer suficientes detalles para apoyar a las personas que se encuentran en la base de la pirámide.
Aclarar las prioridades.
Definir las medidas para saber si ha sido exitoso.
Incluir como pilotos a quienes estén deseosos de afrontar el reto de hacer que el cambio funcione.
Prepararse para tener "gratificaciones inmediatas" que sirvan para convencer a quienes aún estén indecisos de apoyar el cambio.
Desarrollar la infraestructura correcta para apoyar el cambio y asegurarse de no escatimar en la inversión en infraestructura. Presupuesto Ninguna iniciativa de cambio puede tener éxito sin invertir dinero. Habiendo dicho esto, es importante analizar los cambios propuestos desde una mirada financiera para determinar como es mejor asignar los recursos y asegurar una saludable rentabilidad sobre la inversión. Recuerde los siguientes puntos importantes acerca del presupuesto:

Los patrocinadores controlan el presupuesto, no al revés. Asegúrese de que sus patrocinadores estén claramente convencidos del cambio o si no el presupuesto los va abrumar a la primera señal de dificultad con el cambio.
Asegúrese de no escatimar en cuanto a la inversión en infraestructura. Asegúrese de aprovechar métodos de bajo costo para generar convencimiento en las personas (lideres que aplican lo que dicen y refuerzan los comportamientos esperados; defensores del cambio que frecuentemente conversan con quienes se resisten a él). Entrenador Un entrenador para el cambio ofrece experiencias de aprendizaje para asegurar que aquellos de quienes se espera que cambien tengan las habilidades para llevar a cabo el cambio y tener éxito en la futura organización. Un entrenador eficaz para el cambio debe ser capaz y estar dispuesto a:

Mirar una situación y evaluar las preocupaciones de las personas quienes se les pide cambiar.
Usar cómodamente una variedad de estrategias de cambio.
Asociarse con las personas a quienes se les pide cambiar para que puedan ventilar sus preocupaciones, influir sobre el proceso de cambio y aumentar su nivel de compromiso con el cambio.
Diagnosticar las necesidades del miembro del equipo sobre una tarea o meta especifica y ofrecer la dirección o apoyo necesarios para alcanzar dicha meta u objetivo (es decir ser un lider en cada una de las situaciones). Incentivo Un incentivo refuerza los comportamientos deseados y los resultados que hacen posible el cambio. Muchas personas confunden los incentivos con recompensas monetarias. Numerosos estudios han demostrado que el reconocimiento bien merecido con frecuencia llega más lejos con el esfuerzo de los comportamientos deseados que las recompensas monetarias. Los incentivos eficientes..:

... están alineados con los comportamientos y desempeños deseados que se pretenden lograr con el cambio.
...están individualizados y al alcance de más que unas cuentas personas.
...no sobreestiman la adopción del cambio a costa de otras metas importantes que no están directamente relacionadas con el cambio (por ejemplo vender un producto o servicio).
Desempeño Este es proceso que fija metas y expectativas teniendo en cuenta los comportamientos y resultados que permitirán adoptar el cambio. El proceso de desempeño:

Incluye realizar un seguimiento de proceso hacia las metas y expectativas.
Ofrece retroalimentación y dirección.
Documenta formalmente los resultados reales frente a los deseados.
Responsabilidad La responsabilidad es el proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las personas para asegurar que sus comportamientos y resultados están alineados con las metas y expectativas acordadas. Asegura que los líderes están poniendo en practica lo que dicen mediante la generación de las consecuencias cuando los comportamientos y resultados no son los que permiten el cambio. La responsabilidad es una obligación para que el cambio pueda tener éxito. Las medidas de una responsabilidad eficaz son:

Tener medidas de éxito claramente definidas: metas que sean especificas, medibles, alcanzables, pertinentes, posibles de seguir y con plazos. Realizar reuniones con regularidad para revisar el progreso y el plan de acción para mantener el cambio en movimiento.
Asumir la confiabilidad como una asociación de doble vía entre los lideres y los miembros del equipo, en donde cada uno es igualmente responsable ante el otro.
Que no haya favoritismos. Todos son igualmente responsables, tanto los lideres superiores y los gerentes como los empleados de primer nivel. Recuerde: lo que hacen los lideres es el doble de importante que lo que dicen, y lo que los lideres refuerzan es tres veces más importante que lo que dicen.
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