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Mapeamento e Análise de Processos na Cadeia de Suprimentos

Disciplina: Cadeia de Suprimentos e Logística
by

Kleiton Vieira

on 1 April 2015

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Transcript of Mapeamento e Análise de Processos na Cadeia de Suprimentos

Cadeia de Suprimentos e Logística
Ferramenta Value Stream Mapping
Ou VSM - mapeamento do fluxo de valor
1. Planejamento
2. Suprimento
3. Produção
4. Entrega
5. Devolução

Supply Chain Operations Reference
Qualquer produto ou serviço entreque a um cliente, interno ou externo à organização, é sempre resultado de um
processo de negócio.
Processo de negócio é um conjunto de atividades relacionadas que trabalha de forma coordenada a criar ou agregar valor para o seu cliente.
Gestão Global da cadeia de suprimento: Gestão dos seus processos .
Quais os principais processos de negócio das cadeias globais de suprimento ?

Como mapear processos de negócio nas cadeias globais de suprimento ?

Como analisar processos nas cadeias globais de suprimento ?

Como melhorar processos nas cadeias globais de suprimento ?
Mapeamento e Análise de Processos na Cadeia de Suprimentos
O que é um Processo de negócio ?
Grupo: Aluízio Pereira
Janaina Costa
Jersyane Scarllet
Jonh Anderson
Kleiton Vieira

A seguir representação simplificada, ilustrando a visão por processos de uma rede de suprimentos.
Principais Processos na cadeia de Suprimentos
Modelo SCOR
Modelo de Referência para operações de Cadeia de Suprimentos
Conceito - Chave
O modelo SCOR é um método explícito desenvolvido pelo Supply Chain Council para mapear,analisar, avaliar e comparar atividades de gestão de cadeias de suprimento e seu desempenho. Consiste dos seguintes Macroprocessos básicos:
Conceito Chave:
É uma variação do mapeamento de processos que enfatiza a aplicação de principios de operações enxutas
Como mapear processo nas cadeias globais de suprimentos ?
Podemos mapear através da definição do escopo do processo a ser analisado, especificação de suas entradas, seu processo de transformação e suas saídas.

Como analisar processos nas cadeias globais de suprimento?
Através de seis pontos:
1. Identificação de processos prioritários
2. Definição do escopo da analise de processos
3. Mapeamento do processo: conhecendo o estado atual dos processos
4. Analise do estado atual do processo
5. Definição do estado futuro do processo
6. Implantação do novo processo

A análise para melhoria de processos é feita em seis passos.

• Passo 1- Identificação de processos prioritários.


* Critério de maior beneficio pontecial.
* Critério de maior probabilidade de sucesso.

• Passo 2 – Definição de escopo da analise de processos
* Depois de escolhido o processo a ser analisado é importante definir bem as suas fronteiras, incluindo mais de uma empresa,
• Passo 3 – Mapeamento do Processo:
* Processo produtivo
* Fornecedor/cliente
* Caixa de dados
* Armazém externo
* Cross dock
* Despacho rodoviário
* Despacho aéreo
* Despacho rodoviário

* Supermercado de componentes
* Despacho externo
* Milk run
* Transporte urgente
* Retirada
* Estoque
* Kanban chegando em bateladas
* Kanban de transporte
* Kanban de produção
* Kanban de sinalização
* Resto kanban
* Comunicação por telefone
* Comunicação por telefone
* Comunicação manual
* Comunicação eletrônica
* Carregamento nivelado
* Linha do tempo
* Total da linha de tempo
* Centro de controle

Fluxo de sequencia FIFO (Fist In Fist Out- primeiro a chegar é o primeiro a ser processado ou despachado)
• Passo 4 – Análise do estado atual do processo.
É buscar nos processos mapeados, oportunidades de melhoria.
Eliminando desperdícios a abordagem lean
Há sete tipos de desperdício:

Superprodução espera transporte, processamento, movimento, produzir produtos defeituosos e estoques.

Fluxos puxados e empurrados
Princípios lean de melhoria de processos que cruzam as fronteiras das empresas.

• Passo 5 – Definição do estado futuro do processo.
Usando os princípios de ataque a desperdícios, localizações, estabelecimento, estabelecimento de um centro de serviços, estabelecimento de produção, redesenho de layout.
Notando a redução nos tempos, estoques, ligações de comunicação e outros obtidos na proposta de estado futuro.

• Passo 6 – Implantação do novo processo.
A implantação exige não só a dedicação e investimento de recursos significativos, mas talvez mais importante, em muitos casos, a mudança de atitude das empresas envolvidas, de conflituosa para colaborativa.
Planejamento
Avaliação de recursos de suprimentos: Agregação e priorização de necessidades, planejamento de estoques para distribuição, produção e necessidade de materiais, planejamento de capacidades para todos os produtos e canais analisados.
Dentro do macroprocesso planejamento (P) O Modelo SCOR analisa os Subprocessos:

P1 - Planejamento da Cadeia de Suprimento
P2 - Planejamento de Suprimentos
P3 - Planejamento de Produção
P4 - Planejamento de entrega
P5 - Planejamento de Devolução
Macroprocesso
Suprimento
Obtenção, recebimento, inspenção, manutenção, liberação e autorização de pagamento de matérias - primas, componentes e produtos semiacabados e acabados comprados.
Dentro do macroprocesso Suprimento (S) O Modelo SCOR define as atividades individuais como:

S1 - Suprimento de insumos estocados
S2 - Suprimento de insumos feitos sob encomenda
S3 - Suprimento de insumos projetados e feitos sob encomenda.

Produção
Requisição e recebimento de materiais, manufatura e teste dos produtos, embalagem, manutenção e/ou liberação do produto.
Dentro do macroprocesso Produção ( Make - M ) O Modelo SCOR detalha em termos de métrica, entradas e saídas:

M1 - Produção para Estoque
M2 -Produção sob encomenda
M3 - Projeto e produção feitos sob encomenda
Entrega
Execução de processos de gestão de pedidos, geração de
cotações, configuração dos produtos, criação e manutenção da base de dados dos clientes, manutenção da base de dados de produtos e preços, manutenção de registros de contas a receber, crédito e cobrança.

Dentro da execução de processos de gestção de armazém, incluim seleção de embalagem e configurações, criação de embalagens e rótulos personalizados para clientes, consolidações de pedidos, embarque de produtos, gerenciamento de processos de transporte, importação e exportação e avaliação de desempenho
Devolução
Processamento de devolução de produtos/componentes defeituosos, de garantia e por excesso, incluindo autorização, programação, inspeção, transferência, administração de garantias, recebimento e verificação de produtos defeituosos, disposição e reposição.


* Devolução de Suprimentos ( SR )
SR1 - Devolução de suprimentos defeituosos
SR2 -Devolução de suprimentos de manutenção
SR3- Devolução de excesso de suprimentos

* Devolução de entregas
DR1 - Devolução de produtos defeitosos
DR2 - Devolução de produtos para manutenção, reparo e consumo
DR3 - Devolução de excesso de produtos
Dentro do macroprocesso Devolução ( Return -R ) O Modelo SCOR divide em dois sub-processos de devolução: Devolução de Suprimentos ( SR ) e Devolução de entregas ( DR ).
O modelo SCOR ainda descreve e detalha
alguns processos de suporte a todos os macroprocessos

1 . Estabelecimento e manutenção de regas.
2 . Avaliação de desempenho.
3 . Gestão de dados e informações.
4 . Gestão de Estoques.
5 . Gestão de Ativos ( bens de capital).
6 . Gestão de transporte.
7 . Gestão da configuração da cadeia de suprimentos.
8 . Gestão de cumprimentos de requisitos regulatórios.
9 . Elementos específicos dos processos.



Princípios Lean de Melhoria que cruzam as fronteiras das empresas.
Conceito-chave: Takt-time de uma operação e o total de produtos necessários ao longo de um período dividido pelo tempo disponível de trabalho naquele período.
Príncipios a seguir quando identificado as oportunidades
de melhorias aos processos na cadeia de suprimentos.
1.Todos na cadeia de suprimentos deveriam estar conscientes e informados.
2.Estoques devem ser mantidos em níveis muito baixos.
3.Incerteza e variabilidade nos processos devem constantemente ter seus níveis questionados e reduzidos.
4.Ligações de “transporte” devem ser mantidas ao mínimo entre etapas do processo, utilizando localização.
5.Processamento de informação devem ser mantidos no nível mínimo ,com sinais visuais e eletrônicos mantidos simples e diretos.

Fim ...
Agradecemos a todos pela Atenção !
6 . Tempos de fluxo ( lead times ) devem ser reduzidos ao mínimo.

- o tempo de aprovisionamento ou ciclo, é o período entre o início de uma atividade, e o seu término. É o tempo entre o momento de entrada de material até a sua saída do inventário.
7- Redundâncias de atividades devem ser eliminadas/reduzidas sempre que possível.
- Atividades que só giram em círculos , não chegam a nenhum lugar. não agregam valor. É um atraso nos processos como um todo.
8- Atividades deveriam ser sempre realizadas nas posições da cadeia cuja localização é a mais favorável para realiza-las .
- É claro a necessidade de que todas as atividades logísticas entre fornecedores de matérias primas e componentes, manufatura, distribuidores, varejistas e consumidores estejam integradas plena e estrategicamente e que sejam flexíveis ao longo de toda a cadeia
9- Quaisquer lotes, de produção ou transporte, devem ser combatidos.
- A abordagem lean para produção é uma variante da abordagem japonesa just in time, que prega a sistemática análise e alteração de processos, procurando eliminar todo e qualquer desperdício.
- tem aver com estoques . que se não tem rotatividade vão gerar prejuízos para a empresa.

10 – Melhorias devem custar o mínimo possível.
- Por menor que seja o projeto , tem que ser levado em conta os custos relativos a ele , uma vez que , são necessários numerários para executar atividades neste sentido. Mesmo os mais simples e isso deve ser contabilizado.
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