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KAIZEN

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by

Octavio Velasco

on 19 September 2013

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Transcript of KAIZEN

KAIZEN
Massaki Imai
El Padre de la Filosofía KAIZEN
KAIZEN
La Mejora Continua
KAIZEN
El Concepto de Kaizen
GEMBA
Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)
KAIZEN® Institute
Fundamentándose en la filosofía Kaizen, el KMS (Kaizen Management System) este instituto esta presente en todo el mundo y sus servicios de asesoría y consultoría son demandados por cientos de organizaciones de todo tipo.
Más de 200 expertos y el presidente de la compañía (el mismo Massaki Imai) siguen desarrollando la tarea de llevar la mejora continua.
Gracias por su atención
http://mx.kaizen.com/
Masaaki Imai nació en Tokio en 1930.

Es conocido en el mundo por ser
el padre de la filosofía Kaizen.

Se licencio en 1955 en la Universidad de Tokio.

Durante 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas japonesas.

En 1986 fundo el
KAIZEN® Institute
que se dedica al trabajo de consultoría para implementar la "mejora continua" en las empresas.

Actualmente sigue dando conferencias en todo el mundo sobre esta filosofía en universidades, instituciones y empresas además de cursos para integrar el Kaizen en las estrategias corporativas.
Empresas Mexicanas con "mejora continua"
Certificaciones
Ofrecen congresos y eventos abiertos con una amplia gama de socios para compartir información relevante acerca de la aplicación de KAIZEN en diferentes industrias.

Constan de 4 módulos y al terminar uno se certifica como KAIZEN MANAGER y el precio actual es de $5,400 dlls más IVA.
LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA

Muda de inventario
Bajar los niveles de inventario nos ayuda a identificar áreas que necesitan atención
y nos obliga a afrontar problemas, a medida que éstos van apareciendo.

Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos
Teniendo una mejor comprensión de los requerimientos de clientes y proveedores, como también del requerimiento de su propio Gemba

Muda de movimiento
Cualquier movimiento de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor es improductivo.
Necesitamos observar con cuidado la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas.
Después necesitamos redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

Muda de procesamiento
La tecnología o el diseño inadecuado conducen a esta muda y provoca una falta de sincronización de procesos.


Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

Mediante el uso de ropas de trabajo adecuadas, lentes, guantes y zapatos de seguridad.

Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.


Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el Gemba y descartar estos últimos.

Debe establecerse un tope sobre el numero de items necesarios.

Un método practico y fácil es retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después de seiri.

Clasificar los items por su uso y
Disponerlos como corresponde para minimizar tiempo de búsqueda y esfuerzo.

Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

Un operador que limpia una maquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.

2 tipos de estándares: gerenciales y operacionales.
Estándar gerencial.- se relacionan con el propósito interno de dirigir los empleados.
Estándar operacional.- se relacionan con la exigencia externa de lograr el QCD para satisfacer a los clientes.
Aspectos clave de los estándares:
Representan la mejor; más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeño.
Muestran la relación entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
Suministran objetivos e. indican metas de entrenamiento.
Suministran una base para entrenamiento.
Crean una base para auditoría o diagnóstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

ESTÁNDARES


Para la reducción de costos las 7 actividades deben llevarse a cabo:
Mejorar la calidad.- Especialmente en el desarrollo, fabricación y venta de productos o servicios.
Mejorar la productividad.
↓ cantidad de insumos para ↑ en lo que se produce.
Misma cantidad de insumos para producir mas.
Reducir el numero de personas en línea => ↓ problemas de calidad
Reducir el inventario.
Acortar la línea de producción.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
Evitar maquinas detenidas.
Evitar empleados sin entrenamiento.
Reducir el espacio.
Reducir el tiempo total del ciclo.-
Mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores.

Filosofía “No lo reciba. No lo haga. No lo envié”
implica no causar inconvenientes a los clientes del siguiente proceso.

Reducción de costos en el Gemba.

Cuando respondemos a una exigencia de precios más bajos simplemente reduciendo los costos, pronto descubrimos que la calidad y la entrega puntual desaparecen.



COMO GERENCIAR LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA EN GEMBA

1. Recompensar los pasos hacia el crecimiento.
2. Sorprenderlos mientras están haciendo bien las cosas.
3. Actitud abierta hacia sus preguntas.
4. Desarrollar una cultura que diga: eso está bien.
5. Dar a conocer el proceso para mejorar los estándares.
6. Realizar evaluaciones.
7. Fomentar la participación del cliente.
8. Implementar un sistema de sugerencias.
9. Establecer círculos de calidad.
10. Establecer sistemas de recompensas.
11. Comunicar con claridad las expectativas.
12. Realizar revisiones frecuentes del proceso.
13. Suministrar retroalimentación de medición.
14. Fomentar un clima de cooperación.
15. Dar instrucciones específicas con respecto a criterios.
16. Involucrarse en la fijación de estándares.
17. Explicar el porqué.
18. Establecer un buen ejemplo.
19. Enseñar cómo y por qué.
20. Hacer visibles las representaciones gráficas de progreso.
21. Eliminar barreras.
22. Estimular la motivación grupal.
23. Crear un ambiente libre de amenazas.

Construcción de autodisciplina

Muda de espera
Cuando las manos del operador están inactivas
Cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea.
Falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operación pe las máquinas.
Simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que valor.

Muda de transporte
Movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia
ocurren daños durante el transporte.

Muda de tiempo
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado estancamiento

Muda de sobreproducción

Es el resultado de adelantarse a la producción.
Es la peor de todas las mudas.
La sobreproducción surge de los siguientes supuestos o políticas
que carecen de validez:
Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en cuenta la velocidad apropiada a la cual
puede operar el siguiente proceso o línea.
Dar al operador suficiente libertad de acción para producir.
Permitir que cada proceso o línea tenga un interés en incrementar su propia productividad.
Acelerar el índice de producción sin fallas causadas por la línea.
Dejar que las máquinas produzcan más de lo necesario porque tienen un exceso de capacidad.
Introducir máquinas costosas porque éstas no pueden depreciarse, a menos que se mejore la
proporción de uso en la operación.

Cualquier actividad que no agregue valor => Despilfarro/Desperdicio

MUDA

Entrega.- Para ello se hace uso del sistema Justo a Tiempo (JIT):

Solo cantidad necesaria, y solo cuando se necesite

Solo se puede introducir si se encuentra operando un buen sistema de aseguramiento de calidad

El mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son compatibles:

Evitar la anticuada noción “La calidad cuesta dinero”.

¡¡PRIMERO LA CALIDAD!!

¡Resístase a la tentación de reducir costos a expensas de la calidad! y ¡No sacrifique calidad por entrega!

Calidad: mas que un simple resultado

Calidad de resultados: La calidad de productos o servicios.

Calidad del proceso: La calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios.

Gerencia de calidad en el Gemba: La gerencia debe establecer estándares y desarrollar autodisciplina entre los empleados.

Se puede revisar haciéndose las siguientes preguntas:
¿Tenemos estándares?
¿Qua pasa con las 5 S en el Gemba?
¿Cuánta muda existe en el Gemba?



Cuando surja un problema (anomalía), vaya primero al Gemba.
Verifique el gembutsu (objetos relevantes).
Tome medidas preventivas temporales en el terreno.
Encuentre la causa fundamental.
Estandarice para evitar la reaparición.

LAS REGLAS DE ORO DE LA GERENCIA GEMBA

Prueba que los empleados están involucrados con el Kaizen.
Enfocada en elevar el espíritu de la participación positiva en lugar de beneficios económicos.
Permite a la gerencia ayudar a sus empleados en caso de problemas.
Hay comunicación de doble vía => retroalimentación.
Los objetivos a alcanzar son:
Hacer más fácil el trabajo.
Eliminar el trabajo desgastador.
Eliminar la incomodidad en el trabajo.
Hacer que el trabajo sea más seguro.
Hacer que el trabajo sea más productivo.
Mejorar la calidad del producto.
Ahorrar tiempo y costo.

Sistema de sugerencias y círculos de calidad

1. Autoevaluación
2. Evaluación por parte de un consultor experto
3. Evaluación por parte de un superior
4. Una combinación de los tres puntos anteriores
5. Competencia entre grupos Gemba

Maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

(Buen mantenimiento de la empresa)

LAS 5 S: LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING

Es un formato estandarizado para registrar las actividades Kaizen.

Ayuda a todas las personas a solucionar problemas con base en el análisis de datos.

Incluye los siguientes pasos estandarizados:

Seleccionar el tema.
Comprender el status actual y establecer objetivos.

Analizar los datos recolectados para identificar

Establecer medidas preventivas con base en el análisis de datos

Implementar medidas preventivas.

Confirmar los efectos de las medidas preventivas.

Establecer o revisar los estándares para la evitar la reaparición

Revisar los procesos antes citados y trabajar en los pasos siguientes.

EL "CUENTO" O "RUTA DE LA CALIDAD" KAIZEN

Cualquier asistencia que la gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.

GEMBA Y GERENCIA

Propuesta por Tomoo Sugiyama

Less engineering

Cuando los estándares actuales se aplican y que los trabajadores hacen sus
trabajos de acuerdo con dichos estándares y sin anormalidades, el proceso está bajo control (SDCA).

El siguiente paso consiste en ajustar el status quo y elevar los estándares a un nivel superior. (PDCA

Establecer prioridades en la revisión de estándares con base en factores tales como calidad, entrega,
costo, seguridad, la urgencia y la gravedad de las consecuencias, y la severidad de las quejas de los
clientes.

Mantener y mejorar los estándares

la Casa del Gemba, se muestra una vista general de las actividades que tienen lugar en Gemba y que logran el QCD.

LA CASA DEL GEMBA

Todas las empresas practican tres actividades principales:
Desarrollo
Producción
Venta

Gemba significa los lugares de estas tres principales actividades.
O mas estrictamente el lugar donde se forman los productos o servicios.


Los Valores de Kaizen
La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento.
Más aún, KAIZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofíá de KAIZEN supone que nuestra forma de vida —sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar— merece ser mejorada de manera constante.

Kaizen y la administración.
La administración tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares.

Por otra parte, las percepciones de la mayoría de los gerentes occidentales son como se muestran en la Fig. 1-4. Hay poco espacio en la administración occidental para el concepto de KAIZEN.
La Fig. 1-3 muestra la subdivisión entre mantenimiento, KAIZEN e innovación según lo percibe la administración japonesa.
Implicaciones del CC para Kaizen
Deming también introdujo el “Ciclo de Deming”, una de las herramientas vitales del CC para asegurar el mejoramiento continuo a Japón.

El ciclo de Deming también es llamado la rueda de Deming o ciclo de P H R A (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase la Fig. 1-7).
Deming subrayó la importancia de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para que la compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes.
Enseñó que esta rueda debía girarse sobre la base de las primeras percepciones y la primera responsabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba, la compañía podría ganar la confianza y aceptación del cliente y prosperar.

El CTC en el Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con:
1. Aseguramiento de la calidad
2. Reducción del costo
3. Cumplir con las cuotas de producción
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo del nuevo producto
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administración del proveedor
Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en los criterios:
■ Disciplina
■ Administración del tiempo
■ Desarrollo de la habilidad
■ Participación y compromiso
■ Moral
■ Comunicación

MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL
Kaizen en función de la innovación (1).
Kaizen y la medición
Cosas tales como participación, cuidado y dedicación son de importancia en KA IZEN. Así como varios ritos son necesarios en la religión, KAIZEN también requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de tanta importancia para los círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en KAIZEN, ya que los beneficios de KAIZEN pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse el credo de K A IZEN es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir.
KAIZEN POR EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.
El control de calidad trata sobre la calidad de las personas.
En 1979, Mankichi Tateno, entonces presidente de Japan Steel
Works, proclamó que la compañía iba a introducir el CTC. Formuló tres metas:
1. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confianza.
2. Dirigir la compañía hacia un lucro más alto mediante medidas tales como procedimientos de trabajo mejorados, menos defectos, costos más bajos, menor servicio de la deuda y formulación más ventajosa de pedidos.
3. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar la m eta de la compañía, con énfasis especial en áreas tales como el despliegue de la política y actividades voluntarias.

Métodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de calidad.
Está claro que existen algunas diferencias básicas entre los métodos japoneses y los occidentales para el control de calidad:
El trabajo del CC en Occidente suele ser técnico, con poco apoyo de parte de la alta administración para trabajar en las áreas del personal y la organización. El gerente de control de calidad rara vez tiene la suficiente categoría necesaria en el estrecho y constante contacto con la alta administración para promover el CC como el principal objetivo corporativo en un programa que abarque a toda la organización

2. En Occidente, la composición con frecuencia heterogénea de la fuerza de trabajo y las relaciones antagónicas entre los trabajadores y la administración dificulta a la administración introducir cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La población relativamente homogénea del Japón tiene antecedentes educacionales y aspecto social más uniforme, todo lo cual tiende a simplificar las relaciones entre trabajadores y la administración.

3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras técnicas de ingeniería están siendo difundidos en Occidente, pero rara vez es asequible a otros empleados. En el Japón se hacen muchos esfuerzos para transmitir a todos, los conocimientos necesarios, incluyendo a los trabajadores de cuello azul, para que el personal pueda resolver mejor sus propios problemas.

4. Los altos gerentes en las compañías japonesas están dedicados al CTC en un interés que abarca a toda la compañía más que el solitario puesto de un gerente específico del control de calidad. El CTC significa que todos los esfuerzos de CC deben involucrar al personal, organización, hardware y software.

5. Existe un axioma japonés, “El control de calidad principia con el entrenamiento y termina en entrenamiento”. El entrenamiento es conducido con regularidad por la alta administración, gerentes de nivel medio y trabajadores.

6. En el Japón, los grupos pequeños de voluntarios dentro de la compañía se dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas estadísticas específicas para el CTC. El círculo de la calidad es una de las actividades de esos grupos pequeños. Las actividades de los círculos de la calidad representan del 10 al 30% de todos los esfuerzos de la administración en el campo del control de calidad. Los círculos de la calidad son una parte de mucha importancia del control de calidad, pero no debe exagerase su contribución, ya que nada puede sustituir a un buen programa por completo integrado para la administración del CTC.


7. En el Japón, varias organizaciones promueven activamente las actividades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El Sindicato de Científicos e Ingenieros Japoneses, Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association y Japan Productivity Center. Estas Organizaciones tienen pocas contrapartes, si las hay, en Occidente

Kaoru Ishikawa, presidente del Musashi Institute o f Technology y profesor emérito en la Tokyo University, ha representado un papel vital en el desarrollo del movimiento del CC y de los círculos del CC en el Japón. Ha anotado seis características del movimiento del CTC en el Japón:
1. CTC en toda la compañía, con la participación de todos los empleados.
2. Énfasis en la educación y en el entrenamiento.
3. Actividades del círculo de la calidad.
4. Auditoría del CTC, ejemplificadas por la auditoría del Premio Deming y por la auditoría del Presidente.
5. Aplicación de los métodos estadísticos.
6. Promoción del CTC en toda la nación.

Seguir el ciclo de PHRA (una continuación de la rueda de Deming).
Deming destacó la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. P ara llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendió a todas las fases de la administración y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas específicas (véase la Fig. 3-8).
LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA
Sistemas de sugerencias y círculos de calidad
Los gerentes japoneses están dispuestos a estar de acuerdo con el cambio su este contribuye a cualquiera de las siguientes metas
Construcción de la autodisciplina
Formas de ayudar a los empleados a conseguir la autodisciplina
Gerencia visual o transparente
Hacer visible los problemas
Los métodos de las 5 S pueden organizarse desde la perspectiva de la gerencia visual

Seiri- descartar las cosas innecesarias
Seiton- poner en orden las cosas que permanecen
Seiso- limpieza completa del equipo y del área
Seiketsu- mantenerse limpio y trabajar diariamente en los tres ítems anteriores
Shitsuke- Autodisciplina

Anunciar los estándares
La siguiente información debe mostrarse en paredes y en estancias de trabajo
El supervisor tiene que fijar objetivos

Los roles de los supervisores en el gemba
Primer punto- La importancia de las relaciones humanas y el involucramiento del empleado
Segundo punto- La metodología y el valor de mejorar continuamente procesos y productos
Tercer punto-La utilidad del enfoque científico y racional de “planear-hacer-ver”

La administración de los insumos de producción (mano de obra, materiales, maquinas).

MERCADO MATINAL
El mercado matinal (ASAICHI) es una actividad que se emplea en las empresas japonesas como parte de las actividades diarias para que los supervisores y operadores en línea reduzcan el rechazo de productos defectuosos en el gemba.

En gemba nadie genera productos defectuosos por el deseo de hacer tal cosa. Sin embargo, esto sigue ocurriendo las causas son muchas entre las que se incluyen las siguientes:

En el gemba el mercado matinal consta de los siguientes pasos
Certificación de la mejor línea en el aseguramiento de la calidad
Los supervisores de línea se vieron obligados a revisar las prácticas de aseguramiento de la calidad de sus líneas de producción. Los supervisores de línea asumieron el desafío de mejorar la capacidad del proceso de sus líneas hasta los niveles exigidos por sus clientes, La prueba real del éxito de estos esfuerzos fue el índice de productos en proceso rechazados y las devoluciones del cliente. Entre los proveedores de Nissan, este sistema se conoce como mejor línea en el aseguramiento de la calidad o Mejor línea QA.
DEFINICIÓN DE DESAFIOS
FUNCIONES SEUDO –GERENCIALES DE LOS SUPERVISORES EN EL GEMBA
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES DEL GEMBA
Kaizen en Toyota Astra Motor Company

Los puntos a evaluar en caso de ser un líder de grupo deben ser, por ejemplo:
Para los capataces del TAM, los puntos a evaluar son los siguientes
RESPONSABILIDADES DE LOS LÍDERES DEL GRUPO TAM


Completar listas de verificación diariamente
En casos críticos como las detenciones de línea, deberá hacerse cada hora.

Antes de que comience cada turno los líderes de grupo sostienen una charla de cinco minutos con sus grupos donde se analizan los siguientes temas:
RESPONSABILIDADES DE LOS CAPATACES DEL TAM
Mejorar la productividad y reducir los costos.
Calcular el kosu
Por ejemplo, si en un proceso trabajaron 10 personas durante 9 horas, incluidas las horas extraordinarias, y se produjeron 200 unidades, el kosu se calcula de la siguiente forma:

Responsabilidades de los supervisores de TAM
Cada capataz y supervisor debe establecer objetivos mensuales para reducir el kosu.
PUNTOS DEL GEMBA DE NECESITAN ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DIARIO DE ACTIVIDADES DE LOS LIDERES DE GRUPO:
Ejemplos tomados del manual de TAM

ACTIVIDADES DE LOS LIDERES DE GRUPO: Ejemplos de producción, costo y calidad tomados del manual de TAM
ACTIVIDADES DE LOS CAPATACES
Ejemplos de reducción de costos tomados del manual de TAM

ROLES Y RESPONSABILIDAD DE LOS JEFES DE SECCION EN TAM
Para que los manuales sean eficaces, deben satisfacerse dos condiciones fundamentales:
DESARROLLO DEL PERSONAL
• Capacitación en el trabajo
• Capacitación formal en sala de clases
• Actividades voluntarias de capacitación y desarrollo


JUSTO A TIEMPO
El ultimo sistema de producción

Este sistema de producción nos ofrece muchas percepciones
Primero-uno puede percibir una línea invisible que conecta al cliente con el proceso de producción
Segundo- Este sistema permite una mayor flexibilidad para satisfacer las necesidades del cliente.

Tercero- Este sistema de producción puede responder rápidamente a las anomalías en la línea.

Cuarto- JIT permite un programa de producción flexible.

Quinto- Este sistema de producción ayuda a las empresas a pronosticar el mercado con mayor exactitud.

JUSTO A TIEMPO EN WIREMOLD

Aumentaron la rotación de inventarios al pasar de 3 a 14 rotaciones por año, duplicando el tamaño de la empresa y fue logrado mediante la práctica de tres principios básicos:

Cambiaron el sistema de producción por lotes utilizando la planeación de materiales requeridos a uno de un flujo de pieza impulsado por la atracción del cliente, en una seria de fases:
Comenzaron a implementar kaizen a finales de 1991 y algunos de los cambios logrados en menos de tres años fueron:
IR AL GEMBA
Kaizen de dos días y kaizen corporativo general.

Según Takahashi, los seis puntos siguientes contribuyen al logro más fácil del objetivo durante la sesión de dos días:

Takahashi sugiere que el trabajo estandarizado debe incluir lo siguiente:
LISTAS DE VERIFICACION COMO INSTRUMENTO DEL KAIZEN
Además de su lista de verificación Nissan ofrece pautas para actividades del gemba de dos días. Estas pautas incluyen las metas del proyecto, el programa y principales actividades.
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