Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Amerikan ve Japon Yönetim Modeli

No description
by

Yucel Yilmaz

on 13 May 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Amerikan ve Japon Yönetim Modeli

Amerikan ve Japon Yönetim Modeli

Giriş
Günümüzde insan ihtiyaçlarının nitelik ve nicelik yönünden çeşitlilik göstermesi ve işletmeyi etkileyen çevre faktörlerinin hızlı değişmesi işletmelere verilen önemi arttırmıştır. Çok büyük boyutlara ulaşan bu hızlı gelişim ve değişim, işletmelerin büyümesine ve örgüt yapılarını, yönetim ilkelerini, çalışanlarda aradıkları nitelikleri arttırmasına neden olmuştur.

Örnek Bir Olay
Üretim Tarzındaki Yöntemsel Farklılıklar
Geleneksel Üretim ve Yalın Üretim
Anlayış Farklılıklarının Temelleri
Genel anlamda, dünyada akla gelen en kabaca kültür ayrımı Doğu ve Batı medeniyetleri arasındadır. Doğal olarak bu fark organizasyonel davranışa, kurum kültürüne ve yönetim tarzına da yansımıştır. Doğu ve Batı arasındaki organizasyonel farklılıkları vurgulamak için uluslararası arenada en büyük pazar ekonomisine sahip iki ülke Japonya ve ABD örnek olarak incelenebilir.
Vaka Çalışması
Amerikan Kültürü - Püriten Miras

Püriten, 16. ve 17. yüzyıllarda I. Elizabeth'in İngiliz Kilisesi'nde başlattığı reformist harekete karşı çıkan, kendini "saflığı" aramak olarak tanımlayan bir Protestan doktrin ve ibadet şeklidir.

Amerikan bireyciliğinin kökeni Püriten etkilerinde yatmaktadır. Özellikle Tanrı tarafından bir ‘aziz’ olarak seçilen her bireyin O’na aracı kullanmaksızın yaklaşabilmesi, O’nunla bir ahit imzalayıp, Amerikan toprakları üzerinde Tanrı’nın yönettiği ülkeyi yaratmak için dünyalı bir kul olarak çalışması inancı bireysellik kavramlarını güçlendirmiştir.

Ingiltere’de mezhep ayrılığından dolayı işkence görmek Püritenler’in ‘boş topraklara gönderilmesini’ hızlandırmış ve Yeni Dünya’da ‘Masum Toplumu’ kurmalarına neden olmuştur.
Amerika’nın ‘kendine yardım’ sistemi, Avrupa’dan Yeni Dünya’ya göçle sona ermedi. Ülkenin bir başından diğerine uzanan sınırının batısında gidilmesi gereken yerler vardı.

O tarihte Amerikan yerlilerinin sayısı pek yüksek olmadığından, çoğu yerde isteyen istediği gibi toprağa sahip olabiliyordu. Bireylere açık olan fırsatlar duyulunca yeni göçmen dalgaları ardı ardına gelmeye başladı.

Bu deneyimlerle biçimlenen Amerikan kültürü için bireysellik çok başarılı sonuçlar doğurmuştur.
Amerikalı yöneticiler, dünya ulusları arasında bireyselliği en fazla olanlardır.

Bireyleri, herhangi bir işletmenin temel birimi ve başarının kaynağı olarak kabul ederler. Ayrıca şirketlerin amaç ve rotasını çalışanların fikirlerinden yola çıkarak saptadıkları için daha içe yönelik sayılırlar. Başka hiçbir kültür, her bireyin düşlerini gerçekleştirmek için bu kadar çaba göstermez.

Amerikalılar kişinin ‘kendi kararını vermesine’ ve ‘istediği gibi davranmasına’ özen gösterirler ve dış etkenlerin ya da başka insanların gereğinden fazla etkisinde kalınmasından kaçınırlar.

Bu kavramlar da girişimciliğin en temel unsuru olan kendine güvenmeyi ve kişisel düşlerinin peşinde yorulmadan koşmayı işaret eder. Nitekim Amerikan ulusu girişimcilik konusunda çok başarılı olmuştur. Ford, Carnegie, Mellon, Arkwright, Rockefeller gibi büyük girişimciler Sanayi Devrimi sonrası dönemde dünyaya damgasını vurmuşlardır.
Çevremize baktığımızda çok çeşitli işletmelerle çevrili olduğumuzu görürüz. Bu işletmelerin faaliyet konuları ne olursa olsun, amaçları başarıya ulaşmak ve sürekli olmaktır. Bunu sağlamaları da büyük ölçüde bünyelerinde çalıştırdıkları insan gruplarının başarısına bağlı olmaktadır.
Yöneticiler, sürekli olarak işletmelerinin bünyesinde bulunan insan gruplarının veya tek tek çalışanlarının verimli bir biçimde çalıştırılması yollarını aramaktadırlar. Bunu yaparken de, kendi kişilikleri, eğitim durumları, sosyo-kültürel yapıları vb. nedenlerle değişik yönetim modelleri benimsemektedirler.

Ayrıca, çalışanların da özellikleri bu modellerin seçiminde etkili olmaktadır. Zamanla yöneticiler ve işgörenler bilerek veya bilmeyerek bu modellerin birer parçası haline gelmektedirler.

Çalışanlar ve yöneticiler kendi özelliklerine uymayan tarzda yönetilen işletmelerde başarısızlığa uğrarlar ve bu başarısızlıkları işletme faaliyetlerini doğrudan doğruya etkiler.
Japon Kültürü - Konfüçyüslük ve Budizm
Dördüncü ve beşinci yüzyıllarda Japonya Çin yazılı kaynakları ve Çin kültürü ile Konfüçyanizm ve Budizm ile tanışmıştır.
Konfüçyüs felsefesine göre, insan önce kendini sonra ailesini ve daha sonra dünyayı düzeltmelidir. Bunun anlamı toplumların ancak temelden tepeye doğru, iyi insan, istikrarlı aileler ve insancıl devletler şeklinde oluşmasıdır.

Toplumun sağlamlığı, insanlar arasındaki eşit olmayan ilişkilere dayanır. Bu ilişkiler ise müşterek ve birbirini tamamlayan zorunluluklara dayanmaktadır. Küçük partner büyüğe itaat ve saygı; büyük kişi de küçüğe koruma ve saygınlık borçludur.
Aile tüm sosyal organizasyonların bir prototipidir. Kişi tek başına bir birey değildir, bir ailenin üyesidir. Uyum, herkesin yüzündeki asalet, özgüven ve prestijin himayesinde saklıdır.

Zen Budizmi, kişinin mal-mülk sahip olmasına önem vermeyen, bilgiye kalıplaşmış ifade ve sembollerin dışında da ulaşabileceğini savunan, zaman kavramı Batı’daki kalıplaşmış düşüncelerden tamamiyle farklı olan bir felsefedir.
Erdemli davranış diğer kişilere bize davranılmasını istemediğimiz şekilde davranmamaktan ibarettir.
Japon toplumu 1854’e kadar izole bir toplumdu. Toplum ve kültürü temelde kendi kendine gelişti. Bu sınırlı ve izole alanda, işbirliği yapmak ve diğerleriyle uyum içinde olmak kolaydı.

Bu, Japon kültürünü oluşturan toplumcu (communal) yapılanmayı ve iş faaliyetlerinin büyük bir kısmını şekillendirmiştir. Bu toplumsal ruh aynı zamanda takım çalışmasındaki değer yargılarında da görülür.

Takımın başarıları örnek olur
;
bireysel başarılar önemsenmez
. Vurgu özel mükafatlar kazanmaktan çok, birlikte çalışma üzerinde yoğunlaşmıştır.
Pek çok Japon başkalarıyla kolaylıkla çalışmaya, egolarını baskı altında tutmaya, kendilerini tamamiyle şirketlerine adamaya ve yetkililerle işbirliği yapmaya gönüllü olurlar.

Aynı şekilde birbirlerini mahkemelere açılan davalarla rahatsız etmediklerini, çünkü kültürlerinin davalaşma ve diğer karşı gelici hareketleri hoşgörmediğini izah ederler.

Zaten bir ada devleti olduğu için toprakları az ve kaynakları oldukça sınırlı olan Japonya’da kaynakların en etkin şekilde, israfsız kullanılması kültürün temel taşını oluşturmuş hatta endüstride de yalın organizasyon, sıfır hata, tam zamnında üretim gibi kavramların çıkış noktası olmuştur.
Japonya’da
“ben”
duygusu değil
“biz”
duygusu gelişmiştir.
Bireyler kararlarını tek başlarına almazlar
, bağlı oldukları topluluk daima önceliklidir ve
grubun ortak kararı ön plandadır
. Ayrıca birey bağlı olduğu grupla uyum içinde olmalı ve grup çıkarları için çalışmalıdır. Grubun çıkarlarına ters düşmemek çok önemlidir.
Japonya’da Amerikalılar tarafından yönetilmekte olan bir şirkette
parça başına ücret sistemi
ne geçilmek istendi. Son montaj bölümündeki kadın çalışanlar parçabaşı sistemiyle elektronik parçaları birbirine bağlıyor ve parçabaşına ücret alıyorlardı.

Bir süre sonra ekip şefi müdürün odasına giderek, bu fabrikanın da niçin diğer Japon şirketleri gibi
kıdeme ve yaşa göre ücret
ödemediğini sordu.

Ona göre birinin diğerinden fazla üreteceği fikri yanlıştı.Grup üretimi ve başarısı önemliydi. İnsanlar kendilerini bir yarış atı gibi hissediyor ve rahatsız oluyorlardı.

Şirket bunun üzerine yeniden eski sistemine dönerek, yaşa ve kıdeme bağlı ücret yapısını oluşturdu.

Bu örnek, Japon kültürünün toplumculuğa ve rekabetçilikten ziyade paylaşımcılığa verdiği önemi göstermektedir.
Bu bölümde diğer bölümlerde değindiğimiz kültürel karakteristiklerin uygulamada nasıl sonuçlar doğurduğundan, endüstriyel faaliyetlerde yarattığı farklılaşmalardan söz edilecektir.

Japon kültürüne özgün Yalın üretim, 1910’lardan 1970’lere kadar etkinliğini sürdürmüş Amerikan üretim sistemi Fordizm yani kitle üretimi arasındaki farklılıklar göze çarpıcıdır.

Fordist Seri Üretim(Geleneksel Üretim)
Fordist üretim sistemi ile yönetici-patron, yönetici-çalışan ayrımı daha belirgin hale gelmiştir.

Yönetici ayrıcalıklı bir konuma sahip olup, tüm sistemin tasarımını, işçilerin istihdamı veya işten çıkarılmasını ve sıkı bir denetimi üstlenmektedir. Yönetim katı talimatlar vermek, işçiler de bunlara uymak durumundadır.

Ayrıca işçiler, sistemin katılığında hayatları boyunca işçi konumunda kalmakta ve kendilerine yüklenen işin dışına çıkamamaktadır.


Seri Üretimin Genel Nitelikleri

Makineler özel ve tek amaçlıdır.
İşçiler eğitimsiz, niteliksizdir.
İşçi ile makine arasında sürekli ve değişmez bir ilişki vardır.
Karar alma tamamiyle işçinin dışında gelişmektedir.
Standartlaşmış ürünler sözkonusudur.
Birim maliyet çok düşüktür, yüksek hacimli üretim vardır.
Tek tip üretim,piyasa değişikliklerine sınırlı ölçüde cevap verebilmektedir.
Aynı işlemler sürekli tekrarlanmakta, üretim hızlı akmaktadır.
Stoklar dolayısıyla stok maliyetleri fazla olmaktadır.
Kalite kontrolü ek maliyet getirmektedir.
Yüksek denetim işçilerin motivasyonunu verimliliği olumsuz etkilemektedir.




Yalın Üretim
Yalın üretim ve yönetim sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1940’lı ve 1950’li yıllarda
Eiji Toyota
ve
Taiichi Ohno
tarafından, Japon
Toyota Motor
işletmesinde geliştirilmiştir.
Bu ikili Eiji Toyota’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin ışığında Ford’un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği “kitle üretimi” (mass production) sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar verirler ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar.
Bu ikilinin tespitlerine göre, kitle üretiminde her üretim faktörü olabildiğince fazla miktarda kullanılmakta, üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir.
İsrafın kaynağı,sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani gerek makineler gerekse işçilerin çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, literatürdeki deyimiyle, tek işe “adanmış” olmalarıdır.
Makineler de bu tür bir adanmışlığa uygun olarak tasarlanmıştır. Bu tür bir sistem, üretimde aşırı bir katılık ve hiyerarşiye sebep olmakta, esnekliğe engel olmaktadır. Bu ortamda işçiler de sadece birer değişken maliyet olarak algılanmakta ve beyin güçleri dikkate alınmaksızın işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler.
Daha olumsuz para koşullarına sahip Japonya'da
Ohno
ve
Toyota
öncülüğünde üretim süreçlerinin titiz incelenmesi bugün yalın üretim olarak adlandırılan sistemin ortaya çıkmasına ve tüm dünyaya yayılmasına neden olmuştur.
Geleneksel Üretim - Yalın Üretim Karşılaştırılması
1986 yılında Massachusetts Institute of Technology’nin (MIT) yaklaşık 17 ülkenin 90 fabrikasında uygulanan, otomobil endüstrisiyle ilgili yapılan çalışmada seri üretim ile yalın üretimin arasındaki farkları gözönüne seren bir karşılaştırma da,
General Motor
’un
Framingham
fabrikası ile
Toyota
’nın
Takaoka
fabrikasının konu olduğu kıyaslamaydı.
Araştırmada
Framingham fabrikası
nın seçilmesinin nedeni orada tam bir
seri üretim
in yapılmasıydı. Buna karşın
Takaoka fabrikası
ise
yalın üretim
sistemi uygulamaktaydı.
Karşılaştırma Sonuçları
Framingham fabrikasındaki montaj hattının yanındaki koridorlarda üretime gerçek anlamda değer eklemeyen birçok endirekt işçiler bulunmaktaydı.

Buna karşın Takaoka fabrikasında ise koridorlarda endirekt işçiye rastlanılmamaktaydı ve görülen işçiler üretime katkısı olan direkt işçilerdi.
Framingham fabrikasında üretim alanında ara stoklar mevcut olduğu görülmüştür.

Takaoka fabrikasında ara stoklar bulunmamaktaydı.
Framingham fabrikasında hattaki işçiler varolan işlere paralel olarak dağıtılmamıştı ve bazı işçiler daha fazla çaba sarfederken bazılarının az çaba sarfetmesi kayıp zamanları oluşturuyordu.

Takaoka fabrikasında ise her işçinin aynı süratte çalışacağı şekilde hatlar dengelenmişti.
Framingham fabrikasında hatta bulunan işçiler araçlara tam olarak uymayan parçaları takmaya çalışıyor ve tam olarak uymayacağı kesinleşen parçaları fire olarak atıyorlardı.

Takaoka fabrikasında ise araçlara uymayan parçalar dikkatlice etiketleniyor ve yenisi alınmak üzere kalite kontrol alanına gönderiliyordu. Böylelikle bir sorun oluştuğunda bir daha olmaması için gereken önlemler alınıyordu.
Takaoka fabrikasında son montaj hattındaki tüm işçiler, herhangi bir sorun tespit ettiğinde çalışma istasyonunun üzerindeki kordonu çekerek hattı durdurabiliyorlardı.

General Motors’da emniyet hariç herhangi bir sebep için hattı ancak kıdemli yöneticiler durdurabilmekteydi.

General Motors’da hat, makina veya parça teslimatı sorunları nedeniyle sık sık durmaktaydı.

Toyota’da her işçi hattı durdurabilmesine rağmen hat neredeyse hiç durmamaktaydı. Çünkü hatalara ve durmalara neden olan sorunlar önceden çözümlenmekte ve aynı sorun ikinci kez ortaya çıkmamaktaydı. Sonuç olarak, önceden hataların görülüp aksiyon alınması neticesinde, hattın durmasını gerektiren nedenlerin çoğu ortadan kendiliğinden kalkmaktaydı.
Framingham fabrikasının montaj hattının sonunda, herhangi bir nedenden dolayı arızalı araçlar veya tamiri tamamlanmış araçlar bulunan bir çalışma alanı bulunmaktaydı. Araçların arızaları sevkiyattan önce tamamlanmasına karşın, bazen de arızalı bir şekilde sevk edilmekteydi.

Takaoka fabrikasının montaj hattının sonunda ise tamir alanı bulunmamaktaydı. Neredeyse tüm otomobiller hattan doğrudan doğruya çıkarak sevk edilmekteydiler.
Framingham fabrikasındaki işçilerin motivasyonu düşük görünmekteydi.

Takaoka fabrikasındaki işçiler, temel olarak ne ürettiğinin bilincinde olarak, iş garantisinin de verdiği güçle motivasyonları yüksek görünüyordu.
Araştırmacılar Framingham fabrikası ve Takaoka fabrikasını karşılaştırırken, süreç ve işler bakımından iki fabrikanın birbirine benzer olmasına dikkat ettiler.

Kıyaslama sonucu aşağıdaki şekilde belirtildiği gibi Toyota Takaoka fabrikası, General Motors Framingham fabrikasından yaklaşık iki kat daha üretken ve üç kat daha kusursuz, imalat sahası açısından % 40 daha verimli çıkmıştır.

Ayrıca Toyota Takaoka fabrikasındaki parça stokları, General Motors Framingham fabrikasının stoklarının çok küçük bir bölümü kadardır.
Full transcript