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Generación de Modelos de Negocio

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by

Cristian Quintero

on 4 March 2013

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Transcript of Generación de Modelos de Negocio

Generación de Modelos de Negocio. Vemos hoy en día como la revolución de las nuevas tecnologías, nos trae día a día ideas innovadoras de negocio que hace un par de años por lo menos en Latinoamérica era un poco audaz y soñador. Esta investigación esta basada en el Libro “Generación de Modelos de Negocio” Escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Una de las razones por la que escribo este artículo es que como diseñador web me enfrento día a día con empresas cuyos proyectos en internet se limitan a tener un sitio web donde colocan sus servicios, productos e información sobre donde contactarlos y ya, no se hace planeación, no se estructura, no se investiga. Y es que los nuevos modelos de negocio adoptados por las denominadas nuevas empresas o “startups” han tenido un crecimiento vertiginoso y han venido desplazando a las llamadas “empresas tradicionales” sabemos que el internet, los medios sociales y la comunicación 3.0 van a ser la base fundamental para una economía digital. ¿Estas Preparado?

¿Cómo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez años?

¿Te encontrarás entre los principales jugadores?

¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de negocio? Si te preocupa alguno de estos aspectos, esta Información es para ti. ¿Qué es un Modelo de Negocio?
Antes de que una empresa ya sea tradicional o emprendimiento a base tecnológica o startup quiera incursionar en internet, debe elaborar y planificar minuciosamente el
“Como” el “Que” el “Quien” y el “Cuanto”
El libro define modelo de negocio como: “Un modelo de negocio describe las bases sobre las que
Una empresa crea, proporciona y capta valor.” SM
(Segmentos de Mercado) ¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes? Mercado de Masas Nicho de mercado Mercado segmentado Mercado diversificado Mercados Multilaterales Los modelos de negocio que se centran en el público
general no distinguen segmentos de mercado.
Tanto las propuestas de valor como los canales de
distribución y las relaciones con los clientes se centran
en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y
problemas similares. ejemplos: Los modelos de negocio orientados a nichos de
mercado atienden a segmentos específicos y
especializados. Las propuestas de valor, los canales
de distribución y las relaciones con los clientes
se adaptan a los requisitos específicos de una
fracción del mercado ejemplos: Algunos modelos de negocio distinguen varios
segmentos de mercado con necesidades y problemas
ligeramente diferentes. Ejemplos: Una empresa que tenga un modelo de negocio
diversificado atiende a dos segmentos de mercado que
no están relacionados y que presentan necesidades y
problemas muy diferentes. Ejemplo: Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos
de mercado independientes. Pero el uno afecta al otro directa o indirectamente. Ejemplos: ¿Mujeres? ¿Hombres? ¿Mixto? ¿Necesidades Principales? ¿Que Edades? ¿Nivel Adquisitivo? ¿Ciudades, Países, Sectores? PV
Propuesta de Valor En la propuesta de valor definimos, que es lo que ofrecemos y qué valor tiene para nuestros clientes, esta propuesta de valor es quien en definitiva hace tomar la decisión a nuestro cliente de tomar uno de nuestros productos o servicios. ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado? Una propuesta de valor crea valor para un
segmento de mercado gracias a una mezcla
específica de elementos adecuados a las necesidades
de dicho segmento. “Las Siguientes son categorías que proponen en el modelo, pero no son estrictamente las únicas, podrían surgir nuevas categorías según el modelo de negocio de cada proyecto.” Novedad Algunas propuestas de valor satisfacen
necesidades hasta entonces inexistentes y
que los clientes no percibían porque no había
ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no
siempre, este tipo de valor está relacionado con
la tecnología. Mejora del rendimiento El aumento del rendimiento de un producto o
servicio solía ser una forma habitual de crear valor. Personalización La adaptación de los productos y servicios a las
necesidades específicas de los diferentes clientes
o segmentos de mercado crea valor. «El trabajo, hecho» También se puede crear valor ayudando al
cliente a realizar determinados trabajos. Diseño El diseño es un factor importante, aunque difícil de
medir. Un producto se puede destacar por la superior
calidad de su diseño. Marca/Estatus Algunos clientes pueden encontrar valor en el
sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
específi ca. Precio Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una
práctica común para satisfacer las necesidades
de los segmentos del mercado que se rigen por
el precio. Reducción de Costos Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a
reducir costes. Reducción de riesgos Para los clientes es importante reducir el riesgo
que representa la adquisición de productos o
servicios. Accesibilidad También se puede crear valor poniendo productos
y servicios a disposición de clientes que antes no
tenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con
una innovación en los modelos de negocio, una
tecnología nueva o una combinación de ambas. Comodidad/utilidad Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas
también puede ser una fuente de valor. C
Canales El canal es el/los medios por los cuales tenemos algún tipo de comunicación, distribución o venta con nuestros clientes, acá nos encontramos con medios tanto tradicionales como digitales; este ítem es fundamental para la comunicación y retroalimentación por parte del cliente. ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cuáles son más rentables? Tipos de canal Directo Indirecto Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas Propias Eventos o Ferias Tiendas de Socios Mayoristas Afiliados Fases del
Canal 1. Información ¿Cómo damos a conocer
los productos y servicios
de nuestra empresa? ¿On Line? ¿Off Line? ¿Mixto? 2.Evaluación ¿Cómo ayudamos a los
clientes a evaluar nuestra
propuesta de valor? ¿Encuestas? ¿Interacción Redes sociales? ¿Concursos? 3.Compra ¿Cómo pueden comprar
los clientes nuestros productos
y servicios? ¿Carrito de Compras? ¿Consignación? ¿Pago Contra entrega? ¿En la tienda Fisica? 4. Entrega ¿Cómo entregamos a los
clientes nuestra propuesta
de valor? ¿Medios de envio? ¿Tiempo de Envio? 5. Posventa ¿Qué servicio de atención
posventa ofrecemos? ¿Cómo Acompañamos a nuestro Cliente despues de su compra? Fidelización CRM Garantias de Satisfacción RCL
Relacion Con Clientes Los negocios ya sea on line u off line se basan en relaciones, la capacidad de relacionarnos adecuadamente, las empresas deben definir qué tipo de relaciones necesitan tener con sus clientes o posibles clientes ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos
de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su costo? Existen varias categorías de relaciones con clientes
que pueden coexistir en las relaciones que una empresa
mantiene con un segmento de mercado determinado: Asistencia personal Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio
de atención al cliente para que le ayude durante el
proceso de venta o posteriormente. Este tipo de relación
se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los
centros de llamada, por correo electrónico, etc. Asistencia personal exclusiva En este tipo de relación, un representante del servicio de
atención al cliente se dedica específicamente a un cliente
determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda
con el cliente y suele prolongarse durante un largo período
de tiempo. Autoservicio En este tipo de relación, la empresa no mantiene una
relación directa con los clientes, sino que se limita a
proporcionar todos los medios necesarios para que los
clientes puedan servirse ellos mismos. Servicios automáticos Este tipo de relación combina una forma más
sofisticada de autoservicio con procesos automáticos.
Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles
personales en línea que proporcionan a los clientes
acceso a servicios personalizados. Los servicios
automáticos reconocen a los diferentes clientes y sus
características para ofrecerles información relativa a
sus pedidos o transacciones. Comunidades Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las
comunidades de usuarios para profundizar en la relación
con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad. Muchas empresas
tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios
intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de
otros. Además, las comunidades ayudan a las empresas a
conocer mejor a sus clientes. Creación colectiva Son muchas las empresas que van más allá de las
relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de
los clientes para crear valor. amazon.com invita a los
clientes a que escriban comentarios, creando así valor
para otros amantes de los libros; otras empresas animan
a los clientes a que colaboren en el diseño de productos
nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden
a los clientes que creen contenido para el consumo
público. FI
Fuentes de ingreso RC
Recursos Clave AC
Actividades Clave AsC
Asocioaciones Clave EC
Estructura de Costos En este punto debemos definir claramente cuáles son y cómo van a operar los modelos de ingreso del proyecto. ¿Qué modelos de rentabilidad se van a dar en el proyecto? ¿Hasta qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes por nuestro servicio o producto? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? Existen varias formas de
generar fuentes de ingresos: Venta de activos La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico. amazon.com vende libros, música, productos electrónicos
de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehículos que los compradores pueden conducir, revender o incluso destruir. Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un
servicio determinado. Cuanto más se utiliza un
servicio, más paga el cliente. Ej:
"Cloud computing" o Computación en la Nuve Cuota de suscripción El acceso ininterrumpido a un servicio genera este
tipo de fuente de ingresos. Préstamo/alquiler/leasing Esta fuente de ingresos surge de la concesión
temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho
exclusivo para utilizar un activo determinado
durante un período de tiempo establecido. Para el
prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es
que genera ingresos recurrentes. A su vez, los que
disfrutan del servicio pagan únicamente por un
tiempo limitado, no tienen que asumir el coste íntegro de su propiedad. Ej:
Zipcar.com: esta empresa permite a los clientes alquilar un coche por horas en varias ciudades de Estados Unidos. Concesión de licencias La concesión de permiso para utilizar una propiedad
intelectual a cambio del pago de una licencia también
representa una fuente de ingresos. La propiedad
genera ingresos para los titulares de los derechos
de propiedad, que no tienen que fabricar productos
ni comercializar servicios. La concesión de licencias
es habitual en la industria multimedia, donde los
propietarios del contenido conservan los derechos
de autor y venden las licencias de uso a terceros. Gastos de Corretaje Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de
intermediación realizados en nombre de dos o más
partes. Ej:
Los corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que consiguen una venta. Publicidad Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca determinado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fi jación de precios diferente, lo que puede determinar
cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fi jación de precios principales: fijo y dinámico. Mecanismos de Fijación de Precios Fijo Dinámico Los precios predefinidos se basan en variables estáticas Los precios cambian en función del mercado Lista de precios fija: Precios fijos para productos, servicios y otras propuestas de valor individuales Según características del producto: El precio depende de la cantidad o la calidad de la propuesta de valor Según segmento de mercado: El precio depende del tipo y las características de un segmento de mercado Según volumen El precio depende de la cantidad adquirida Negociación: El precio se negocia entre dos o más socios y depende de las habilidades o el poder de negociación Gestión de la rentabilidad: El precio depende del inventario y del momento de la compra Mercado en tiempo real: El precio se establece dinámicamente en función de la oferta y la demanda Subastas: El precio se determina en una licitación Que recursos debemos tener en cuenta para que el proyecto se lleve a cabo, acá debemos definir qué factores intervendrán en cada una de las fases del proyecto como: recursos físicos, humanos, técnicos, económicos e intelectuales. ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas
de valor, canales de distribución, relaciones con clientes
y fuentes de ingresos? Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes
categorías: Físicos En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución. Intelectuales Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez más importantes en un modelo de negocio sólido. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar,
pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor
considerable. Humanos Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de negocio las personas son más importantes que en otros. En los ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales. Económicos Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave. Que actividades debemos realizar para que el proyecto se lleve a cabo, acá debemos definir roles y perfiles que coordinaran las actividades cada perfil o rol tendrá actividades concretas. ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas
de valor, canales de distribución, relaciones con clientes
y fuentes de ingresos? Las actividades clave se pueden dividir en las
siguientes categorías: Producción Estas actividades están relacionadas con el diseño,
la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación. Resolución de problemas Este tipo de actividades implica la búsqueda de
soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. Sus modelos de negocio
exigen actividades como la gestión de la información y la formación continua. Plataforma/red Los modelos de negocio diseñados con una plataforma
como recurso clave están subordinados a las
actividades clave relacionadas con la plataforma o
la red. Las redes, las plataformas de contactos, el
software e incluso las marcas pueden funcionar como
una plataforma. Acá describiremos la red tanto de colaboradores como de posibles socios o partners que aporten a nuestro modelo de negocio ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones
para establecer asociaciones: Optimización y economía de escala La forma más básica de asociación o relación
cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la
asignación de recursos y actividades; no es lógico que
una empresa sea propietaria de todos los recursos
o realice todas las actividades. Las asociaciones
movidas por la optimización y la economía de escala
suelen establecerse para reducir costes y es habitual
que impliquen una infraestructura de externalización o
recursos compartidos. Reducción de riesgos e incertidumbre Las asociaciones también pueden servir para reducir
riesgos en un entorno competitivo donde prima la
incertidumbre. Es frecuente que los competidores
creen alianzas estratégicas en un área a la vez que
compiten en otra. Ejemplo:
La Tecnología Blu-Ray Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las empresas que poseen todos los recursos
necesarios o realizan todas las actividades especificadas
en su modelo de negocio. Por lo general,
las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así su capacidad. Estas asociaciones
pueden tener su fundamento en la necesidad de
obtener información, licencias o acceso a clientes. En ítem fundamental estructurar los costos de nuestro proyecto, una vez definimos los 8 bloques anteriores podremos tener un panorama más claro de los costos del proyecto. ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras? Según costes El objetivo de los modelos de negocio basados en
los costes es recortar gastos en donde sea posible.
Este enfoque pretende crear y mantener una
estructura de costes lo más reducida posible, con
propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso
posible de sistemas automáticos y un elevado grado
de externalización. Según valor Algunas empresas no consideran que los costes
de un modelo de negocio sean una prioridad,
sino que prefieren centrarse en la creación de
valor. Normalmente, las propuestas de valor
premium y los servicios personalizados son rasgos
característicos de los modelos de negocio basados
en el valor. Costos fijos Este tipo de costes no varía en función del volumen
de bienes o servicios producidos. Es el caso,
por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las
instalaciones de fabricación. Costes variables Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos. Economías de escala Este término se refiere a las ventajas de costes
que obtiene una empresa a medida que crece su
producción. Las empresas grandes, por ejemplo,
disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.
Este factor, entre otros, hace que el coste medio por
unidad disminuya a medida que aumenta la producción
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