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3. La crisis del modelo actual de gestión - Taller BU

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by

Newfield Consulting

on 17 February 2018

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Transcript of 3. La crisis del modelo actual de gestión - Taller BU

El trabajador de conocimiento aplica
sus conocimientos conversando
La crisis del actual
modelo de gestión

El modelo tradicional de gestión
Surge cuando el trabajo manual era preponderante
Se sustenta en la autoridad formal.
Es coercitivo
Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño
El poder del miedo
El error: gran enemigo del desempeño
Gerente / capataz.
Predominio del trabajador de conocimiento
El jefe es el principal obstáculo del desempeño de su gente
El modelo tradicional de gestión
Warren Bennis:
20 %

del potencial de rendimiento
En promedio, un
20%
La necesidad de volver a mirar el trabajo
Contradicción:
modelo tradicional de gestión/nuevo carácter del trabajo
¿Trabajador de conocimiento?
¿Es ésta la mejor caracterización?

El error: condición de logro
Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada
Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan
El gerente del futuro es
un agente conversacional (1)
El gerente del futuro es un agente conversacional (2)
Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.
Modelo
impositivo
El modelo tradicional de gestión
Surge cuando el trabajo manual era preponderante
Mando
y control
Descansa en el miedo
La figura
de autoridad
Los subordinados suelen saber más que sus jefes en sus respectivas áreas de experticia
¿Cuánto sabe el jefe de lo que saben sus subordinados?
La necesidad de volver a mirar el trabajo
Tarea individual
Actividades de coordinación
Trabajo reflexivo de aprendizaje
Toda gestión requiere subordinarse al carácter del trabajo
Toda gestión requiere subordinarse al carácter del trabajo
Trabajador
de conocimiento:
La tri-dimensionalidad
del trabajo
La necesidad de volver a mirar el trabajo
Toda gestión requiere subordinarse al carácter del trabajo
agente
conversacional
Inadecuación de una gestión impositiva
En la gestión impositiva el poder de decisión le está conferida al jefe (capataz).
El trabajador de conocimiento participa de las decisiones que ejecuta: el poder se distribuye.

Este trabajador suele
saber más que su jefe sobre los resultados a alcanzar y sobre las acciones a seguir para resolver los problemas que se le someten.
La gerencia del conocimiento:
Las conversaciones
son al conocimiento,
como el trabajo
es al capital
La gerencia del conocimiento es un aspecto parcial
de la gerencia de conversaciones
sus limitaciones
De sus
“competencias conversacionales”
Los resultados que genera no sólo dependen de lo que sabe, sino de la manera cómo conversa
Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía responsable”
Gestión por resultados.
Gestión por procesos.
Re-legitimar el error
Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
Implican riesgos.
Requiere del error
Una gestión al servicio de la disolución de los obstáculos que comprometen el desempeño
Disolución del miedo y generación de confianza
El gerente es un líder
No un líder de seguidores
Un líder de líderes
Es relativamente fácil ser un
gerente/ capataz
Basta con conferirle poder de mando
El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente
Su autoridad requiere ser “ganada” frente a personas con las cuales no tenemos autoridad formal:
colegas, clientes, posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.
Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de mando
Gran parte de su autoridad descansa ahora en su “ascendencia”: es una autoridad informal
Siendo quienes somos,
no tenemos las condiciones para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales

Un tipo de aprendizaje que nos transforme como personas
Se requiere un aprendizaje profundo
La gerencia
de si mismo

Espacio generador de posibilidades
Espacio garante de altos niveles de efectividad
Dificultades
de esta nueva modalidad
de gestión

Factores del nuevo
modelo de gestión trabajo

El nuevo tipo de
gerente, requiere competencias muy diferentes
Somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión
Normalmente no
tenemos esas competencias
Para llegar a ser el nuevo
tipo de gerente
La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa Internacional
Diseñador y principal responsable del espacio
conversacional que su gente requiere
El gerente del futuro es
un agente conversacional (1)
Modelo y
promotor de las competencias Conversacionales que ellos requieren para su trabajo
El gerente del futuro es
un agente conversacional (1)
Observador privilegiado de los obstáculos que su
equipo encuentra en su desempeño
Agente de intervención que, usando el poder sus
conversaciones, es capaz de disolver tales obstáculos
y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la
senda que les permitirá resolver los nuevos desafíos
El gerente del futuro es un agente conversacional (2)
nos señala,
El “gerente/capataz” ha muerto
El nuevo gerente será un
Michael Hammer
“gerente/coach”
TALLER COMPETENCIAS
DE LIDERAZGO
27, 28 Y 29 DE OCTUBRE
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