Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

El paradigma del cambio

No description
by

Gian Cruzate

on 8 June 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of El paradigma del cambio

Máquinas
A lo largo de la Revolución Industrial, con la proliferación de las máquinas, los conceptos de organización se mecanizan. Para el buen rendimiento de las máquinas, se requiere que las organizaciones se adapten a sus necesidades.
"Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptación a los cambios de circunstancias, ya que fueron diseñadas para conseguir determinados objetivos y no para las innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las máquinas normalmente se diseñan con un solo propósito…” (Morgan, 1998).
Características de una organización mecanicista (Robbins & Coulter, 2010).
Alta especialización
Departamentalización rígida
Clara cadena de mando
Tramos de control limitados
Centralización
Gran formalización
Seres vivos
Los sistemas se estructuran como organismos, en el principio de que la organización está “abierta” a un entorno y debe conseguir una relación apropiada con este si quiere sobrevivir.
Teoría de la dependencia
“Se requiere un estado de dirección y organización flexibles cuando los cambios en el entorno están a la orden del día, y cuando el cambio tecnológico y las condiciones del mercado traen nuevos problemas” (Burns y Stalker, 1961).
Ecología organizacional
Sugiere que los organismos no evolucionan por adaptación a los cambios del entorno. Sugiere que la evolución es siempre la evolución de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos.
La organización es en principio capaz de influir en la naturaleza de su entorno; es capaz de jugar un rol activo en la formación de su futuro, especialmente cuando actúan de común acuerdo con otras organizaciones.
Características de una organización orgánica
(Robbins & Coulter, 2010).
Equipos interfuncionales
Equipos multijerárquicos
Libre flujo de la información
Grandes tramos de control
Descentralización
Poca formalización

EL PARADIGMA DEL CAMBIO EN
LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA
PERSONAS
Visión o filosofía determinista
La visión determinista sostiene que las fuerzas externas moldean el comportamiento humano y considera el comportamiento como resultado de los enlaces entre estímulos y respuestas. De acuerdo con esta perspectiva, los seres humanos son básicamente reactivos y pasivos.
Esta visión se ampara en un modelo positivista rígido y de dominio público, en el cual no hay cuestionamiento del “qué hacer”, sino que la preocupación radica en el “cómo hacer” (Rodríguez, 1994).
Visión o filosofía fenomenológica/
hermenéutica
Se centra en las decisiones conscientes hechas por los individuos. Los partidarios de esta corriente consideran que el comportamiento es un intento consciente y decidido por la voluntad del ser humano; y establecen que la conducta no puede ser totalmente resultado de factores externos. De acuerdo con esta perspectiva, los seres humanos son activos y capaces de tomar decisiones.
Esta visión se ampara en el pragmatismo. Asimismo, asume un modelo hermenéutico, “en tanto está en función de lo que los involucrados interpretan y de sus puntos de acuerdo”.
“Los principios de la teoría clásica de la gestión empresarial se han incrustado tan profundamente en nuestra forma de concebir las organizaciones, que, para la mayoría de sus dirigentes, el diseño de estructuras formales unidas por líneas claras de comunicación, coordinación y control se ha convertido casi en una segunda naturaleza…, esta adaptación inconsciente del enfoque mecanicista a la gestión empresarial constituye uno de los principales obstáculos actuales para el cambio organizativo” (Capra, 2003).
La lógica del cambio dialéctico
Sistemas complejos
Cultura y aprendizaje
Bibliografía
Aprendizaje de bucle simple
CAPRA, F. (2003): Las conexiones ocultas. Barcelona, Anagrama.
CEBERIO, M. y WATZLAWICK, P. (2006): La construcción del universo. Conceptos introductorios y reflexiones sobre epistemología, constructivismo y pensamiento sistémico. Barcelona, Herder Editorial.
COSTA, J. (2004): DirCom on-line. La Paz, Grupo Design.
FURQUE, M. (2014): Paradigma del cambio. En Miguel Furque, Negocios inteligentes. [En línea] Recuperado el 15 de mayo de 2014, de http://www.massnegocios.com/miguelfurque/?p=616
LÓPEZ YÁÑEZ, J. (2003): Abriendo la caja negra. Una perspectiva sistémica sobre el cambio en las organizaciones educativas. En: Revista de Educación, Universidad de Huelva.
BUNGE, M. (2003): Emergencia y Convergencia. Novedad cualitativa y unidad del conocimiento. Buenos Aires, Gedisa.
MORGAN, G. (1998): Imágenes de la organización. México D.F., Alfaomega.
ROBBINS, S. (1996): Comportamiento Organizacional. México, Prentice Hall.
ROBBINS, S. y COULTER, M. (2010): Administración. México, Prentice Hall.
RODRÍGUEZ ULLOA, R. (1994): La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información. Lima, Universidad del Pacífico.
ZIMMERMANN, A. (2000): Gestión del cambio organizacional. Caminos y herramientas. Quito, Ediciones Abya-Yala.
Las habilidades de aprendizaje están determinadas por las normas operativas o patrones. Esto es válido en entornos estables… de lo contrario, la “inteligencia” del sistema se rompe, por el proceso de retroacción negativa termina tratando de mantener un modelo o patrón de comportamiento inapropiado.
Aprendizaje de bucle doble
A diferencia de los sistemas de bucle simple, los sistemas de bucle doble tienen la habilidad de cuestionarse a sí mismos y a partir de ello guíar sus actividades siendo capaces de aprender a aprender y auto-organizarse. Sin embargo, esta habilidad es problemática, sobre todo en las organizaciones burocráticas puesto que obstruyen los procesos de aprendizaje determinados.


Fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como una característica de los entornos complejos y variables.
Fomentar una aproximación al análisis y solución de problemas complejos que reconozca la importancia de explotar diferentes puntos de vista.
Evitar estructuras impuestas de acción basados en marcos establecidos o predeterminados (mecánicos).
“Los ejecutivos deberían practicar más el lado cualitativo de la administración estratégica que el cuantitativo, sondeando el marco intelectual en lugar del técnico en la toma de decisiones, entendiendo los aspectos poco lógicos del poder y las luchas de personalidad en la organización, analizando el factor del aprendizaje continuo como clave para el desarrollo personal, estudiando la importancia de las fuerzas externas sociales y demográficas para la supervivencia corporativa, demostrando una preocupación incremental por los valores éticos” (Furque, 2014).
Escenarios contemporáneos
La sociedad del conocimiento
La revolución de los servicios
El buen gobierno corporativo
La gestión de stakeholders
La exigencia ética y las demandas sociales
Las nuevas generaciones: los millennials
El análisis dialéctico nos invita a pensar en formas en las que se oponen el capital y el trabajo, los empresarios y los gobernantes, los empleados y los directivos, los millenials y los boomers, los sistemas duros y los sistemas blandos, e incluso productores y vendedores pueden replantear el conflicto de tal forma que las tensiones tradicionales se expresen en una nueva dimensión. Desde esta lógica, la gestión de la organización, de la sociedad y de la vida personal se concebirá como la gestión de las contradicciones, surgiendo la interacción, el intercambio y la cooperación.
Autopoiesis
Según Mèlich (1996), la autopoiesis “…es la operación mediante la que el sistema crea sus propias unidades, sus propios elementos y su propia estructura”. Este concepto cuestiona radicalmente el principio de la apertura de la teoría clásica de sistemas. Se reconoce la apertura y la dependencia del sistema respecto al entorno en cuanto a recursos y relaciones; pero en el plano de las operaciones el sistema goza de autonomía, está cerrado respecto al entorno (López, 1998).
Auto-organización
Las organizaciones se ven representando un papel activo en la construcción del entorno junto con sus propias identidades. Esta comprensión autopoiética, nos permite explicar por qué surgen organizaciones egocéntricas, aquellas que creen sobrevivir más dependiendo de la estrecha y fija definición de su identidad en vez de evolucionar hacia identidades más fluidas y abiertas al sistema que pertenecen.

Objetivos
Construir un marco teórico que nos permita identificar los diversos aspectos que involucran el cambio en las organizaciones.
Generar un espacio de discusión académica enmarcado en el pensamiento disruptivo.
Cultura (control)
Cultura (cambio)
Yan Cruzate Mendoza
yan.cruzate@upn.edu.pe
ycm@upnorte.edu.pe
Lima, Perú - 2014.
Conclusiones
Las teorías de las ciencias naturales y sociales constituyen los fundamentos conceptuales para reflexionar sobre el fenómeno del cambio en las organizaciones.
El desarrollo del método de la ciencia tradicional impactó en la conformación del pensamiento clásico de la administración y se impuso, al igual que el método científico, como la única manera de concebir a las organizaciones.
Los aportes de la teoría de sistemas complejos evidencian las limitaciones del método científico tradicional para explicar la complejidad que existe en el mundo real, convirtiéndose así en una alternativa para su estudio y comprensión.
Muchos teóricos de la dirección ven a la cultura como una entidad con sus atributos claramente definidos, como un conjunto de variables distintas que conforman un todo cultural. Tal visión es mecanicista, originando la idea de que la cultura puede ser una forma manipulable e instrumentalizada. Esta comprensión, establece una figura de dirección amparada en procesos de control ideológico. (Morgan, 1998)
La organización está basada en esquemas interpretativos compartidos, eso implica que la metodología de la cultura eleva la importancia de atender los cambios en la cultura corporativa que pueden facilitar las formas de la actividad organizacional. El cambio organizacional implica un cambio cultural.
El diseño holográfico
Tomar el todo en sus partes
Crear conectividad y redundancia
Crear simultáneamente especialización y generalización
Crear capacidad de auto-organización

Recomendaciones
Incluir en los planes de estudio, la enseñanza del enfoque sistémico y resaltar su importancia en la configuración actual de los sistemas sociales.
Contribuir con una visión educativa interdisciplinaria (sistémica), equilibrando la visión educativa reduccionista de la ciencia tradicional (positivista). La primera nos permitirá basarnos en la cooperación; la segunda, solo en la competencia y el individualismo.
Determinar la pertinencia de la enseñanza deductiva-inductiva e inductiva-deductiva de acuerdo a la naturaleza de las asignaturas.
Inculcar, en todo profesional, una formación humanista.
Generar discusiones académicas que contribuyan al análisis de la dinámica de sistemas complejos: la transdisciplinariedad, el diseño holográfico, el pensamiento complejo, la tecnología y los sistemas de información, la comunicología, entre otros.
(gestión educativa)
"Algo semejante ocurre con problemas prácticos tales como el manejo de grandes empresas y el diseño de sistemas de control, y con problemas sociales como la pobreza, el analfabetismo, la delincuencia, la superpoblación,... Dada la naturaleza sistémica y polifacética de estos problemas, solo un enfoque transdisciplinario puede tener éxito en su comprensión y manejo" (Bunge, 2004).
Full transcript