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Caso: "Pollo Campero"

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on 28 February 2014

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Transcript of Caso: "Pollo Campero"

En 2002, Pollo Campero decidió ingresar a Estados
Unidos, impulsado por la gran cantidad de personas
que compraban su pollo frito en El Salvador
y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa
nación norteamericana

En 2003, crearon Campero USA (CUSA) para
manejar las operaciones en EE.UU. bajo la dirección
de Juan José Gutiérrez como presidente y Roberto
Denegri como vicepresidente.
Desde 2002
hasta 2007, la atención se centró en los centroamericanos que vivían en esa nación
. En ese periodo abrieron treinta restaurantes con siete franquiciantes.
Durante las semanas de aperturas, las ventas
alcanzaron de US$10.000 a US$50.000 por día. Pollo
Campero sabía que tenía una marca exitosa y
estaba interesado en explotarla.
Antecedentes
Caso: "Pollo Campero"
En junio de 2010, se dieron cuenta de que el
crecimiento definido en la estrategia de 2007 y la meta de trescientos restaurantes para 2014 no se estaban logrando. Había solo 48 locales en doce estados y en Washington D.C. A diferencia de otros restaurantes de comida rápida, en casi la mitad de los locales de Campero no toda la comida estaba lista para servir. (se utilizaba el mismo proceso de Guatemala en donde la orden y servicio a la mesa eran lo mismo)
- Tampoco se invertía en mercadeo lo suficiente
- CUSA se dio cuenta de que copiar
y pegar no funciona en todas partes
Escenario A:
Los clientes principales, los centroamericanos,se enfocaban en la calidad de la comida y le daban menos importancia a otros componentes, porque tenían una fuerte conexión con la marca.
Estados Unidos tenía 362 cadenas grandes de restaurantes con ganancias anuales iguales o mayores a US$50 millones. Según características como el menú y el servicio al cliente, se determinó que 196 de estas cadenas son de servicio completo y 99 de servicio limitado. Las cadenas de servicio completo incluyen a Applebee’s,
Neighborhood Grill & Bar, Chili’s Grill & Bar, TGI Friday’s, Olive Garden, On the Border Mexican Grill & Cantina, Red Lobster, Outback Steakhouse y Denny’s. Por otro lado, entre las cadenas de restaurantes de servicio limitado figuran McDonald’s, Burger King, Taco Bell, KFC, Wendy’s, Subway, Popeye’s
Chicken & Biscuits, Church’s Chicken y Pollo Campero. Adicionalmente, los restaurantes casuales rápidos incluían a Panera Bread, Chipotle Mexican Grill, QdobaMexican Grill y Chick-fil-A. Diez cadenas tienen el pollo como producto
principal y están entre las cincuenta cadenas de restaurantes de servicio limitado más destacadas en Estados Unidos. Kentucky Fried Chicken era la de
mayor rentabilidad, con US$4.900 millones, 5.200tiendas en los EE.UU. y 15.580 en todo el mundo. Otras de gran tamaño eran Chick-fil-A, Church Chicken, Pollo Loco y Pollo Tropical.
6 segmentos donde Pollo Campero podría centrarse:
a) En primer lugar, el segmento de mente abierta y amante
de la comida, el cual incluye el 17% de la población en su mayoría blancos o hispanos de 18 a 35 años, quienes buscan nuevas experiencias y sabores para compartir en grupo, en familia o con amigos. Su ingreso familiar oscila de los US$50.000 a losUS$150.000. Usualmente gastan US$50 en restaurantes informales rápidos y los visitan tres o cuatro veces por semana
Segmentar el mercado:

- Enfocándose a atender al segmento que incluye el 17% de la población en su mayoría blancos o hispanos de 18 a 35
años, quienes buscan nuevas experiencias y sabores
para compartir en grupo, en familia o con amigos.
Su ingreso familiar oscila de los US$50.000 a los
US$150.000. Usualmente gastan US$50 en restaurantes
informales rápidos y los visitan tres o cuatro

- Con base a inteligencia de mercado, respecto a la ubicación de esta población, implementar un plan de aperturas de restaurantes 15 por año

- Posicionar la promesa de marca de proporcionar "Pollo crujiente, tierno y jugoso"
Propuesta: Implementar la Estrategia de Enfoque
Posicionarse como una cadena multinacional, NO como una cadena latina para centroamericanos, sino como una cadena de servicio líder en el segmento propuesto que brinda un excelente producto, servicio y con un formato de restaurante según los gustos y preferencias del consumidor Estadunidense.

- Desarrollar formato de restaurante robusto para USA
Objetivo de Crecimiento:

La meta era estar entre las principales cincuenta marcas de
restaurantes de comida rápida en EE.UU., con más de trescientos restaurantes en 2014.
Detección de Oportunidad
En 2009 se estimaba que en Estados Unidos existían 945.000 establecimientos de servicio de comida, los cuales empleaban a 12,7 millones de personas. La Asociación Nacional de Restaurantes había proyectado un 2,5% de aumento en las ganancias de 2010, en comparación con 2009, alcanzando los US$580.000 millones.
Innovar el modelo de negocio: desarrollando una estrategia que incluya factores claves para crecer con un plan de negocio sostenible
La Industria y el panorama Competitivo
Problema a Resolver
Implementar: Estrategia de diferenciación
La competencia
Información Actual del Mercado
La Realidad
Cómo percibían los clientes a pollo Campero
Escenario B:
En EE.UU. la selección del lugar era más importante y además había más competencia. Los nuevos consumidores no estaban familiarizados con Pollo Campero y tampoco tenían una clara conexión con la marca. Elementos como el nombre y el logotipo eran confusos. Los expertos señalaron que el pollito
en el logo era infantil y barato, y por lo tanto no reflejaba la calidad de los alimentos. Además, la forma era similar a la de muchos de sus competidores y la palabra “pollo” estaba en español. Por otra parte,
el ambiente latino de los restaurantes tampoco era atractivo para los estadounidenses.
b) Otro grupo está conformado por parejas sin hijos, un 30% de la población integrada en su mayoría por personas de raza blanca, quienes buscan simplicidad, lugares convenientes, especialmente los que satisfacen sus necesidades como pareja, compañeros de trabajo o amigos. Este grupo tiene ingresos entre los US$50.000 y los US$100.000 y gastan entre US$11 y US$20 en restaurantes casuales de servicio rápido y rápido, respectivamente.
La frecuencia con la que asisten es de tres a cuatro veces por semana
c) Luego, con un 17%, estaban las familias, en su
mayoría, con dos hijos, cuya principal preocupación era el alimento para vivir y quienes no buscaron nuevas alternativas o sabores, y la comida rápida tradicional era su principal opción. Su ingreso familiar varía, pero la mayoría se ubica en los US$75.000 omenos. Gastan unos US$20 en restaurantes de comida rápida y US$28 en casuales rápidos y visitaron estos lugares por lo menos tres veces por semana.

d)Otro 15% ve al servicio rápido como conveniente,
pues buscan satisfacer su apetito al instante. Por
lo general son solteros y sin hijos. Visitaron restaurantes al menos tres veces a la semana y su ingreso es de US$30.000 o menos. Usualmente gastan
US$6 por visita en restaurantes de servicio rápido
y rara vez visitan restaurantes informales rápidos, donde gastan US$8 en promedio.
e) Alrededor del 12% de la población busca comida saludable y está totalmente comprometido con la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad.
Este segmento se compone principalmente de parejas sin hijos, con un ingreso familiar anual que oscila entre US$50.000 y US$100.000. Visitan QSR y restaurantes casuales tres días a la semana y pagan entre US$13 y US$20, respectivamente.

f) El último segmento identificado (7%) fue un nuevo concepto de familia urbana, integrado por padres de edades comprendidas entre 26 y 55 años, en su mayoría, con dos hijos y que pertenecían a los grupos étnicos blancos o hispanos. Sus ingresos donde más de US$100.000 y visitaron restaurantes cerca de siete veces a la semana, gastando entre US$63 en servicio rápido y US$67 en los ocasionales rápidos
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