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Capítulo 8. Intervenciones en procesos humanos(segunda parte

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Lourdes Torres Díaz

on 7 November 2013

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Capítulo 8. Intervenciones en procesos humanos(segunda parte)
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting)
Relaciones intragrupales (intergroup relationship)
Enfoque normativos (Normative approaches)
Fases del DO grid
Relaciones intergrupales
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equlibrio de los sistemas.

En algunos casos los conflictos entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las organizaciones en las que existe poca interdependecia entre los departamentos.
Blake y asociados:
Implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, que existen entre los grupos.
Beckhard:
Solicita a cada uno de los grupos que desarrollen una lista de lo que irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar que es lo que el otro grupo piensa de el.
Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interacción.
Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fijados de antemano, asi como las reglas para la toma de decisiones.
Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a personas relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y compresión de los problemas comunes.
Se finalizan negociaciones directas entlos representantes de cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan una posición neutral ante el conflicto, pero que aprecian los valores dl grupo.
Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de terceras partes.
Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego i informen al suyo.
Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es necesario que comprendan que es más costoso continuar luchando sin tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento del otro grupo.
Herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la Organización.
La finalidad es identificar problemas prioritarios, así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos.
Para que se lleve a cabo debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.

Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting)
Conflicto se relaciona con:
Choques.
Enfrentamientos.
Desacuerdos.
Malos entendidos.

El conflicto Proactivo:
Genera resultados o consecuencias positivas para la organización.
Se utiliza grupos de enfoque.
El conflicto reactivo:
Genera consecuencias negativas.


EL EFECTO ICEBERG.

Pirámide de Conflictos que representa lo importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un conflicto.

Rumore
Malos entendidos
Inconformidad
Tortuguismo
Enfrentamiento
Huelga
Se incrementa la gravedad del conflicto cuando no se atiende oportunamente.
Resultados de las Reuniones de Confrontación
Se puede complementar con intervenciones, con los ensayos o encuestas de retroalimentación.
Es necesario perdonar a algunos de los protagonistas de la reunión de confrontación para permitir el diálogo y encontrar una solución más eficaz.
El perdón libera más a quien lo otorga pues se desprende de la pesada carga que significa mantenerse en estado de alerta y a la defensiva con la otra persona.

Existen varias etapas para llegar a conceder el perdón:
Negación.
Ira.
Regateo.
Depresión.
Aceptación.

Conclusiones respecto a la Intervención
La intervención puede ser utilizada cuando la organización se encuentra en un estado de tensión, cuando no existe comunicación o entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización, cuando se tienen problemas de bajo rendimiento.

Para que una reunión de confrontación sea realmente productiva, a saber:
Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión.
Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es, que la reunión se debe ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel. Para aceptar esta situación se requiere gran madurez.
Motivación positiva general, es decir, que los integrantes de la reunión deben adoptar una actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque el conflicto desde un punto de vista proactivo

El consultor debe considerar estos requisitos y manejarlos con habilidad para lograr óptimos resultados. Además, puede complementar las reuniones de confrontación con otras intervenciones, como los ensayos de retroalimentación.

Enfoques normativos (normative approaches).
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponentes de los enfoques normativos son Likert y Blake y Mounton
Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert).

Rensis Likert (1976) clasifica a las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, que se agrupan en lo que se conoce como sistema 4 de Likert; a saber:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3. Administración consultiva.
Sistema 4. Administración participativa.

Real
Ideal

Otro enfoque normativo del DO se basa en el ya clásico modelo gerencial grid de Blake y Mouton.

Representación esquemática del sistema 4 de Likert.

Representación gráfica del modelo grid administrativo.

El enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de características organizacionales” y versiones posteriores del mismo (Taylor y Bowers, 1972). Asimismo, es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4.

Método grid gerencial de Blake y Mouton.
Otro enfoque normativo del DO se basa en el ya clásico modelo gerencial grid de Blake y Mouton.


1,1. Administración pobre.
9,1. Autoridad-obediencia.
1,9. Administración del club campestre.
9,9. Administración de equipo.
5,5. Administración de hombre-organización.


FASES DEL DO GRID
FASE 2
SE DESARROLLA TRABAJO EN EQUIPO.EVALUACION

FASE 3
DESARROLLO INTERGRUPAL

FASE 4
DESARROLLO DE UN MODELO ESTRATEGICO IDEAL PARA LA ORGANIZACIÓN .

FASE 5
MODELO ESTRATEGICO IDEAL , ESTE CONSISTE EN UN MODO EVOLUTIVO Y CUIDADOSO

FASE 6
SE EVALUA EL LABOR DEL CAMBIO.SON BARRERAS A ELIMINAR

FASE1.
COMINENZA CON UN SEMINARIO DE UNA SEMANA, PARA EVALUAR SU ESTILO ACTUAL Y APRENDER A TRABAJAR EN EQUIPO

Bibiografía
Rafael, G. (1998). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones. McGraw Hill. México DF.
ENSAYOS O ENCUESTAS RETROALIMENTACIÒNDE
El ensayo de retroalimentación es quizás el mas popular de esta categoría; y consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios.

Desarrollo de una encuesta de retroalimentación
Los miembros de la organización, incluyendo la alta dirección, deben estar involucrados en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia externo. el instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización o departamento involucrado,
Por lo general el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos.
La retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta dirección, o bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o los miembros de una determinada fuerza de trabajo.
Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos.
Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.

El ensayo de retroalimentación es, sobre todo, una herramienta de diagnostico que se puede complementar con otras intervenciones.
David A. Nadler (1984) en su texto LA RETROALIMENTACIÒN Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, enumera algunas pregunta típicas que deben de incluirse en una encuesta de clima organizacional, una modalidad de las llamadas “encuestas o ensayos de retroalimentación”.

Recomienda el empleo de los siguientes instrumentos:
Entrevista de orientación
Cuestionario breve
Encuestas sobre eficacia del grupo
Formas de retroalimentación de la encuestas sobre eficacia del grupo

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