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Contabilidad por áreas de responsabilidad

Exposición Contabilidad Gerencial
by

Adrián Salóm Berrio

on 17 October 2012

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Transcript of Contabilidad por áreas de responsabilidad

¡Gracias! CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Lambis Gomez Elaine
Salóm Berrio Adrián
Trespalacios Gonzalez Jayson La Contabilidad por áreas de responsabilidad es una parte importante de la gerencia, es una parte esencial de cualquier sistema de control presupuestal efectivo, aplica tanto para entidades lucrativas como no lucrativas. En el caso de las entidades lucrativas busca maximizar las utilidades y en las no lucrativas minimizar el costo de proporcionar los servicios. La Contabilidad por áreas de responsabilidad abarca la acumulación y la información de los costos (y los ingresos cuando son importantes) el desempeño del gerente se evalúa con asuntos que están directamente bajo su control y se puede usar a cada nivel gerencial siempre y cuando existan las siguientes condiciones: Los costos y los ingresos pueden ser directamente asociados con el nivel específico de responsabilidad gerencial.
Los costos y los ingresos son controlables al nivel específico de responsabilidad gerencial con el cual están asociados.
Los datos del presupuesto pueden desarrollarse para evaluar la efectividad del gerente para controlar los costos y los ingresos Puede ir en el nivel más bajo de control hasta el estrato más alto de dirección La Contabilidad por áreas de responsabilidad es valiosa en una compañía descentralizada La descentralización significa que el control de las operaciones se delega a varios gerentes en la organización.
Segmento: se usa para identificar un área de responsabilidad en una organización descentralizadas, se preparan informes por segmentos de manera periódica. Controlables No Controlables INGRESOS
Y COSTOS
CONTROLABLES
Y NO CONTROLABLES Son controlables en determinado nivel de responsabilidad se consideran controlables a un nivel dado de responsabilidad gerencial si el gerente tiene el poder de incurrir en dicho costo en un periodo dado.
Todos los costos son controlables por la alta gerencia debido a su amplio rango de autoridad.
Menos costos son controlables conforme se mueve uno hacia el nivel de responsabilidad inferior en el organigrama de la compañía debido a la decreciente autoridad del gerente.
En general los costos incurridos directamente por un nivel de responsabilidad son controlables a ese nivel. Son costos incurridos indirectamente y asignados a un nivel de responsabilidad a ese nivel RECUERDA... Activos Circulantes y activos de planta usados en la operación del centro por el gerente. SISTEMAS DE INFORMACIÓN POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Abarca la preparación de un informe por cada nivel de responsabilidad dentro del organigrama de la compañía.
Este sistema empieza con el nivel más bajo de responsabilidad para controlar los costos y asciende a cada nivel superior. Tipos de centros de responsabilidad Indican el grado de responsabilidad que tiene el gerente Centro de Costos Incurre en costos y gastos pero no genera ingresos, sus gerentes tiene la autoridad para incurrir en costos y se evalúa la capacidad para controlarlos.
En la empresa, en todas sus áreas o departamentos hay centros de costos
Los informes por áreas para el centro de costos, comparan los costos controlables reales con los datos presupuestados flexibles.

Los informes por áreas para un centro de Costos no muestra los costos controlables y hay diostincion entre los costos fijos y variables Centro de Utilidades Incurre en costos, gastos e ingresos

Los informes por áreas para un centro de utilidades muestra los costos e ingresos controlables se preparan con el estado costo volumen utilidad.

Los costos fijos controlables se restan al margen de contribución (Margen controlable)Los costos fijos no controlables no se incluyenSe pueden preparar mensualmente e incluir los resultados acumulados
Para evaluar al gerente se requiere información de los ingresos y costos controlables (Ventas)
No hay distinción entre costos fijos o variables Costos fijos: se relacionan con un centro y se incurre en ellos para el beneficio de dicho centro.
Costos variables: Pertenecen a las actividades generales de la empresa e incurre en ellos para el beneficio de más de un centro. Se aplican de acuerdo en una base equitativa. Centro de Inversiones Incurre en costos, gastos e ingresos, además tiene control de los fondos para inversión disponible para uso. El gerente es evaluado tanto por la rentabilidad del centro como por la tasa de retorno ganada.
La base primaria para evaluar el desempeño de un gerente en esta área es el rendimiento sobre la inversión (ROI).
El rendimiento sobre la inversión consiste en un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión su fórmula es:


(Mgn controlable)/(Promedio de Act.de Operación)
(Mgn Contribucion-Costos Fijos Controlables)/(Promedio de Act.de Operacion)
(Utildades-Inversion)/Inversion x 100 Los informes por áreas para un centro de inversiones muestra todos sus costos fijos controlables que este caso son muchos y el ROI presupuestado y real debajo del margen de contribución Factores de juicio en el rendimiento sobre la inversion Valuación de los activos de operación: se puede hacer esta evaluación al costo de adquisición, a valor en libros, a valor de evaluación o a valor de mercado.
Medida (Ingreso) de Margen: Puede ser un margen controlable, la utilidad de la operación o la utilidad neta. Mejoramiento del ROI Aumentar el Margen controlable: Incrementando ventas o reduciendo costos fijos
Reducir el promedio de activos de la operación: No recomendable PRINCIPIOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Función de alta gerencia que compara datos reales con las metas del presupuesto
Abarca los principios de comportamientos y los principios de información Principios de Comportamientos 1.Los gerentes de los centros de responsabilidad deben tener información directa durante el proceso del establecimiento de las metas del presupuesto en sus áreas de responsabilidad.
2.La evaluación del desempeño debe basarse totalmente en asuntos que son controlables por el gerente que está siendo evaluado.
3.La alta gerencia debe apoyar el proceso de evaluación.
4.El proceso de valuación debe permitir a los gerentes cuestionar su evaluación.
5.La evaluación debe identificar el desempeño bueno o malo. Principios de Información 1.Contener únicamente datos que sean controlables por el gerente del centro de responsabilidad.
2.Proporcionar datos del presupuesto, confiables y precisos para medir el desempeño.
3.Subrayar las diferencias reales entre los datos reales y las metas del presupuesto.
4.Estar hechos a la medida para la evaluación que se busca.
5.Estar preparados a intervalos razonables. Activos Circulantes y activos de planta usados en la operación del centro por el gerente. Variacion de las ventas Incremento del 10% de las ventas
Margen controlable $690,000
ROI = promedio de activos de operación= $5,000,000

Disminucion del 10% de los costos fijos y variables
margen controlable $740,000
ROI = promedio de activos de operación=$5,000,000= 14,5% Reducción del promedio de Activos de Operación Margen controlable $600,000
ROI =Promedio de activos de operación=$4,500,000= 13,3% Informe Centro de Costos COMPAÑÍA MANOFACTURERA FOX
Departamento de acabado
Informe por área de responsabilidad
Por el mes terminado el 31 de enero del 2007
COSTOS CONTROLABLES PRESUPUESTO REAL DIFERENCIA
Material directo 13,500 14,000 500 D
Mano de obra directa 18,000 17,000 1,000 F
Servicios 4,500 4,600 100 D
Supervisión 4,000 4,000 -0-
$40,000 $39,600 $400 F Informe Centro de Utilidades Informe Centro de Inversiones MANUFACTURERA FOX OCEANA
División de productor marinos
Informe por área de responsabilidad
Por el mes terminado el 31 de diciembres
PRESUPUESTO REAL DIFERENCIA
ventas $1,200,000 $1,150,000 $50,000
Costos variables
Costo de ventas 500,000 490,000 10,000 F
Venta y administración 160,000 156,000 4,000 F
total 660,000 646,000 14,000 F
Contribución marginal 540,000 504,000 36,000 D
Costos fijos controlables
costos de ventas 100,000 100,000 - 0-
ventas y administr 80,000 80,000 -0-
Oros costos fijos 60,000 60,000 -0-
Total 240,000 240,000 -0-
Margen controlable $300,000 $264,000 $36,000 D

Rendimiento de inversion 15% 13,2% 1,8%
(a) (b) (c)

(a) $300,000 (b) $264,000 (c) $36,000
$2,000,000 $2,000,000 $2,000,000 = 13,5%
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