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IBERIA AFRONTA EL PLAN DE SALVACION COMO ÚNICA SALIDA A LA C

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Antonio Quel Garrido

on 27 April 2014

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Transcript of IBERIA AFRONTA EL PLAN DE SALVACION COMO ÚNICA SALIDA A LA C

2.1. Misión y visión.
2.2. Análisis DAFO
1. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Fortalezas:

F1: Detallada información sobre sus clientes.
F2: Gran cuota de mercado.
F3: Empresa antigua con renombre que da confianza Alto recuerdo de la marca.
F4: Centrados solo en servicios que ofrezcan un gran valor añadido: Capacidad de ofrecer servicios para satisfacer a los clientes más exigentes.
F5: Personal bien preparado. Equipo gestor de reconocido prestigio y experiencia en el negocio aéreo.
F6: Conexión con la mayoría de aeropuertos mundiales.
F7: Liderazgo en las rutas de Iberoamérica y en el mercado español, con gran potencial de crecimiento

Debilidades:

D1: Retrasos.
D2: Overbooking.
D3: Huelgas: Principalmente conflictos con los pilotos.
D4: Precios más altos del mercado. Además, no incluyen las comidas en el precio del billete.
D5: Demasiados tipos de aviones (al menos 10).
D6: Elevados costes fijos.
D7: Elevado precio del combustible.
D8: Dependencia de los ciclos económicos y factores políticos

$1.25
Monday, March 31, 2014
Vol XCIII, No. 311
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCION
2. CRITERIOS DE ADECUACIÓN
IBERIA AFRONTA EL PLAN DE SALVACIÓN COMO ÚNICA SALIDA A LA CRISIS
En plena crisis del sector aéreo mundial, Iberia ha acometido dos actuaciones. La primera han sido dos Planes de Contingencia consecutivos, llamados por la compañía “Planes Directores”, uno en 2010 y otro en 2012 con el fin de hacer frente a la gravedad de la situación económica actual de caída de ingresos, reducción de la demanda y pérdidas económicas, y ante la negativa evolución del entorno. El objetivo es ahorrar, como mínimo 200 millones de euros en su cuenta de resultados.
En segundo lugar, un Plan Integral de Servicio al Cliente (PISAC) que implica a todas las áreas de la compañía y que afecta a sus principales grupos de interés (clientes, empleados, sindicatos, accionistas y proveedores) con el objetivo común de elevar el servicio al cliente.
Las medidas planteadas en el Plan Director 2012 van encaminadas precisamente a recuperar la rentabilidad, haciendo un mayor hincapié en las medidas de generación de ingresos, en el ahorro y eficiencia de los costes, en la mejora del servicio, y en un cambio de modelo de explotación en las rutas de corto y medio radio
Para la implantación de ambas estrategias en la empresa, dichos planes han tenido que seguir una serie de pasos.
El primero paso a analizar es el de evaluación y selección de estrategias. El proceso de evaluación y selección de estrategias a seguir consta de tres etapas en las que, sucesivamente, se van aplicando los criterios de evaluación elegidos, y de cuyo resultado dependerá la aceptación o rechazo de una determinada estrategia. Los criterios que se deben utilizar pueden englobarse en tres categorías:

• Criterios de adecuación,
• Criterios de factibilidad, y
• Criterios de aceptabilidad.


Estos criterios intentan conocer en qué medidas las estrategias se adaptan a la situación identificada en el análisis estratégico. Es decir, se trata de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno. Asimismo, se trata de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de los objetivos de la organización definidos previamente.

Para comprobar si es adecuada la estrategia que ha adoptado la compañía Iberia, es necesario hacer un análisis de su misión, visión y objetivos, un análisis interno y externo, y un análisis DAFO para saber cuáles han sido y son sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.


La misión de la empresa se pude definir como el propósito general o la guía de acción expresada a través de la visión en términos de producto, mercado y clientes. Por tanto, la misión que nosotros proponemos podría ser la siguiente:



Realización de un transporte aéreo a un precio razonable con comodidad y con rapidez, evitando las esperas innecesarias.
• Proporcionar un servicio diferenciado, de tal modo que puedan atender tanto a los clientes más exigentes con relación a su tiempo, como a aquellos para los que el transporte aéreo forma parte de su tiempo de ocio.
• Atender de forma principal a las rutas que tradicionalmente ha venido realizando la compañía sin menosprecio de la expansión a otras rutas que puedan interesarnos en un futuro.

La visión puede ser definida como las expectativas, la forma de ver y anticipar el futuro o de definir una determinada filosofía de la empresa, según este concepto la visión de Iberia que nosotros proponemos podría ser la siguiente:

Proporcionar una forma rápida y fluida de comunicación personal, fundamentada en los valores acordes con la filosofía de cada momento y circunstancia


2.2. Análisis DAFO
Amenazas:

A1: Tren AVE.
A2: Videoconferencias.
A3: Crisis económica.
A4: Sector sometido a muchas y cambiantes regulaciones.
A5: Huelga de los controladores aéreos.
A7: Creciente sensibilidad al precio.
A8: Bajos costes de cambio.
A9: Compañías de la competencia con precios más baratos.
A10: Compañías de la competencia que incluyen las comidas en el precio del billete, vuelos más puntuales.
A11: Compañías Low-cost

Oportunidades:

O1: Crecimiento de la población de altos ingresos.
02: Apación de grandes avances tecnológicos.
03: Cliente cada vez más exigente con el trato a recibir en un avión.
O4: Capacidad para hacer ofertas de reducción de precios.
O5: Aumentos del número de vuelos en ciertas franjas horarias

2.3. Analisis externo e interno
Para el análisis externo se enumeran los factores estratégicos, tanto a nivel general como específico. Es decir, se analizan:

- Factores sociales y culturales,
- Factores económicos,
- Factores legales,
- Factores políticos,
- Factores tecnológicos, y
- Factores culturales.

Posteriormente, se realiza un análisis del poder de las fuerzas competitivas:

- Proveedores,
- Clientes,
- Competidores potenciales,
- Productos sustitutivos, y
- Competidores actuales.

2.3.1. Factores estratégicos
Factores socio-culturales generales
:

• Descenso de la natalidad;
• Envejecimiento de la población, con el incremento del número de jubilados;
• Creciente interés por la naturaleza: resurgimiento de los valores ecológicos;
• Tendencia de la sociedad al aumento del consumo.
• Nuevos hábitos de la población, al incrementarse el tiempo de ocio y de cultura.
• Demanda constante de servicios rápidos.
• Aumento de este medio de transporte en desplazamientos largos, ya sean de trabajo o de ocio

Factores económicos
:

• Posible salida de la crisis mundial.
• Globalización de la economía.
• Liberalización del sector aéreo.
• Disminución o desaparición de las ayudas públicas.
• Precios, tanto de los pasajes aéreos como del combustible

Factores político-legales generales
:

• Eliminación de fronteras en la UE;
• Regulación del sector.
• Ayudas públicas (no económicas) a las políticas de alianzas entre empresas.
• Poder de los sindicatos: Conflictividad laboral.
• Liberalización del sector aéreo.

Factores tecnológicos
:

• Avances en el campo de las comunicaciones: Uso de las redes informáticas (Internet, etc.).
• I+D para mejorar las prestaciones y velocidad de los aviones.
• Mejora del servicio de reserva de billetes.
• Cambios en las rutas para hacerlas más cortas.
• Uso de la tecnología para facilitar el confort de los pasajeros

2.3.2. Análisis de las Fuerzas Competitivas (Porter)

Poder de los proveedores
: Hay una dependencia importante del precio del combustible, así como la de otros suministros, como el catering, materiales de repuesto, etc., debido a la especificidad de los mismos.


Poder de los clientes
: El poder de los clientes es prácticamente nulo, ya que no están organizados ni concentrados. Tras la liberalización del transporte aéreo su poder ha aumentado algo, debido a la libertad de elección de compañía aérea, pero no significativamente
2.3.2. Análisis de las fuerzas competitivas

Poder de los competidores actuales
: El mercado de Iberia se puede dividir en el mercado doméstico y el de vuelos internacionales. En relación al primero, compite con compañías menores y low-cost. En este mercado, el poder está repartido, aunque hace poco, las compañías llegaron a un acuerdo en precios para repartirse el mercado, acuerdo denunciado por los consumidores y pendiente de sanción. En el Internacional, compite con compañías internacionales y es importante destacar los acuerdos establecidos entre estas compañías para asegurarse el acceso y la consolidación a nuevos mercados, como los realizados con British Airways y American Airlines

Poder de los productos sustitutivos
: El transporte por carretera no es influyente. En cambio el transporte ferroviario representa una fuerte amenaza para el mercado doméstico, ya que los nuevos trenes de alta velocidad son un competidor directo de Iberia. en cuanto al transporte marítimo, solo sería un competidor en relación a los turistas de cruceros.


Poder de los competidores potenciales
: Debido a las altas barreras de entrada en este sector, no se esperan nuevos competidores, aunque si habría que hacer mención a las alianzas entre pequeñas compañías, que por ahora no son competidores directos de Iberia, y las agencias de viajes


Función financiera
:

- La empresa estaba en situación de quiebra técnica: Los fondos propios están por debajo de las dos terceras partes del capital. Esta situación financiera ha conducido a un elevado endeudamiento de la empresa.
- La relación de los recursos ajenos respecto de los recursos propios está muy descompensada, siendo muy superiores los primeros, frente a los segundos.
- Excesiva dependencia del capital ajeno, lo cual la hace muy vulnerable. No tiene capacidad de autofinanciación.
- Tiene activos antiguos, con baja rentabilidad


Función de marketing
:

- Existen demasiados gastos superfluos: La función de vender el servicio y analizar las necesidades de los usuarios no parece estar bien desempeñada.
- Destina grandes volúmenes de inversión a publicidad y a promoción, siendo su producto un servicio de vuelo para los usuarios, donde el precio en relación a sus competidores es más elevado.
- Utilización ineficaz del mecenazgo, que es una manera de hacer publicidad demasiado cara y no alcanza la amplitud de mercado que la utilización de la publicidad directa.
- Gasto excesivo en servicios accesorios, como el vestuario.
- Tiende a reducirse su cuota de mercado debido a acuerdos entre la competencia

2.4. Análisis funcional.

2.4. Análisis funcional.

Función de recursos humanos
:

- No parece existir un departamento que trate de motivar a los empleados y que fomente la innovación, el espíritu emprendedor, el liderazgo, etc.
- Su personal se encuentra muy desmotivado, el grado de conflictividad laboral es elevado, y la preocupación por la organización es mínima.
- Se ha hecho una reducción de plantilla, así como una reducción de salarios.
- Los salarios son además bastante rígidos: Existe poca implicación del personal con la empresa.
- Existen unas relaciones conflictivas entre la empresa los trabajadores. Los grupos de trabajadores están muy unidos en sus reivindicaciones, lo que hace difícil la negociación y el llegar a acuerdos entre la empresa y los mismos


Función de producción
: Para la prestación de sus servicios cuenta con una elevada cantidad de activos fijos, en los que se destaca sobre todo la antigüedad de su flota. Es fundamental el trato al cliente.

Los planes de renovación de la flota son inversiones muy costosas, para lo cual recurre a ayudas públicas. El problema es que luego no destina esas ayudas a las citadas inversiones sino a sanearse financieramente, lo que provocará multas de la U. E
2.4 Análisis funcional.

Función de I+D
: No demuestra ser una empresa innovadora, no solo tecnológicamente, sino que tampoco innova su estructura ni su forma de dirección, ni de trato al cliente.


Función de management
: La organización tiene una estructura rígida y centralizada, con una dirección muy preocupada en sus objetivos y no en los de la empresa. No se motiva al personal. No se lleva a cabo la planificación estratégica, y mucho menos la dirección estratégica. Falta una actitud estratégica. Tampoco existe demasiada coordinación entre las distintas filiales. La empresa está dirigida por personas que no están implicadas en la gestión de esta empresa; la estructura organizativa muestra un alto grado de incomunicación y de falta de profesionalización

2.5. Perfil Estratégico

Consiste en un gráfico de la valoración funcional que se ha hecho antes. Se pueden distinguir tres perfiles estratégicos. El Perfil de la empresa, el Perfil de la competencia y el Perfil ideal. Este último se construirá uniendo los puntos más distantes del origen de coordenadas o según se analice cuáles pueden ser los valores ideales y posibles a los que debe tender el sector
2.6. ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
El análisis de las competencias lo basaremos en la
Teoría de los Recursos y las Capacidades
. Según esta Teoría, las empresas deben basar sus ventajas competitivas en la posesión recursos y capacidades que les sirvan para construir su estrategia. Para ello, solo aquellos que les proporcionen una ventaja competitiva sostenible deben de ser utilizados. La Teoría hace hincapié en la utilización de recursos intangibles, pues son los más apropiados para los fines descritos. Por ello, se analizan los recursos tangibles y los intangibles que posee Iberia así como sus capacidades, es decir, como materializa los recursos
Recursos tangibles: Principalmente su flota de aviones
. De esta diremos que es grande pero necesita una renovación, por lo que no es un recurso válido para construir las estrategias de la Compañía. Tal vez el volumen de la flota puede ser un recurso válido, aunque insuficiente.

Recursos intangibles: Cultura de la empresa e imagen
: No puede valer para sustentar ninguna ventaja competitiva sostenible, pues esta no está asumida por los empleados ya que estos no parece que tengan ni objetivos comunes ni desempeños acordes con los requerimientos de la organización. Por ello, no existen normas ni valores compartido por todos, lo que no ayuda a la cohesión organizativa. La imagen en el mercado doméstico es aceptable. En los mercados internacionales, con las alianzas y fusiones con otras compañías se ha mejorado bastante. Una ventaja importante está en sus mercados Iberoamericanos, donde posee imagen positiva y donde está posicionada desde hace ya varios años. Este recurso, el mercado iberoamericano pudiera valer para buscar ventajas competitivas sostenibles

2.6. Análisis de competencias.
Capacidades
: La experiencia y el saber hacer de sus empleados.
La experiencia y el saber hacer de sus empleados en un valor importante que tiene Iberia. Los pilotos, por ejemplo, han sido bien formados y tienen muchas horas de vuelo, por lo que su cualificación es alta. El personal auxiliar de vuelo, son también muy valorados también por su experiencia y saber hacer, aunque en este tipo de personal las diferencias con otras compañías no son tan acusadas

Las capacidades de la Compañía están, en cierto modo restringidas a las infraestructuras y a las normas de utilización de los aeropuertos. Además, algunos aeropuertos españoles están más saturados de lo que sería lógico. Esto repercute en los clientes, que a veces confunden las responsabilidades, achacándoles a las compañías errores o defectos que no siempre son suyos. Estas restricciones no afectan por igual a todas las compañías, por lo que todo esto se tiene que tener en cuenta
3. OBJETIVOS
Los dos Planes de Contingencia consecutivos, llamados por la compañía
“Planes Directores”
, uno en 2010 y otro en 2012 tenían el objetivo de hacer frente a la gravedad de la situación económica de caída de ingresos, reducción de la demanda y pérdidas económicas, y ante la negativa evolución del entorno. El objetivo económico es ahorrar, como mínimo 200 millones de euros en su cuenta de resultados.

El
Plan Integral de Servicio al Cliente (PISAC)
que implica a todas las áreas de la compañía y que afecta a sus principales grupos de interés (clientes, empleados, sindicatos, accionistas y proveedores) tiene el objetivo común de elevar el servicio al cliente

3. OBJETIVOS
Los
objetivos generales
de todos estos planes son:

1. Ganar posiciones respecto a los competidores más cercanos, consiguiendo una ventaja competitiva defendible que podría realizarse mediante una diferenciación, en el precio del servicio, las comodidades ofrecidas, o mayor rapidez en los desplazamientos, evitando esperas innecesarias.

2. Ofrecer un servicio adaptado a las necesidades del cliente, tanto si este lo utiliza como medio para realizar su trabajo o como medio de pasar su tiempo de ocio, sin descuidar posibles rutas que en un futuro y como consecuencia de la evolución del entorno puedan ser interesantes para los clientes futuros.

3. Mejorará en mucho su situación financiera, sin tener que llegar a depender de los presupuestos del Estado y de las subvenciones públicas, eliminando gastos superfluos y que no se aprecien en su justa medida por nuestros clientes, sin menoscabo de la calidad que ofrecen nuestros servicios actualmente

La
ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
evalúa como las estrategias se adaptan a la misión y los objetivos y a la situación identificada en el análisis objetivo.

Teniendo en cuenta que la
misión
es:

• Realización de un transporte aéreo a un precio razonable con comodidad y con rapidez, evitando las esperas innecesarias.
• Proporcionar un servicio diferenciado.
• Atender de forma principal a las rutas que tradicionalmente ha venido realizando la compañía sin menosprecio de la expansión a otras rutas.

Y los
objetivos
son:

1. Conseguir una ventaja competitiva defendible mediante una diferenciación, en el precio del servicio, las comodidades ofrecidas, o mayor rapidez en los desplazamientos.

2. Ofrecer un servicio adaptado a las necesidades del cliente.

3. Mejorar la situación financiera, sin tener que llegar a depender de los presupuestos del Estado y de las subvenciones públicas, eliminando gastos superfluos

3. OBJETIVOS
Si nos planteamos
cómo hacer frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico (debilidades y amenazas)
:

¿Es adecuada la estrategia a conseguir para conseguir una posición competitiva?
Sí, porque se quiere obtener la ventaja competitiva de un mejor servicio y de ofrecer lo que otros no tienen: Mejor atención a los pasajeros y refuerzo de las rutas internacionales, especialmente con Iberoamérica.

¿Es adecuada la estrategia para resolver los problemas de liquidez?
Sí, porque se va a conseguir un ahorro importante y se van a optimizar los recursos disponibles. El principal problema que se plantea es que habrá una importante reducción de plantilla, con los consiguientes conflictos laborales

Si nos planteamos
cómo explota la empresa sus fortalezas y oportunidades del entorno
:

¿Proporciona la estrategia el trabajo adecuado a las habilidades de cada trabajador?
Sí, porque con el Plan Integral de Servicio al Cliente (PISAC) se trata de implicar a todas las áreas de la compañía y especialmente a sus principales grupos de interés (clientes, empleados, sindicatos, accionistas y proveedores) con el objetivo común de elevar el servicio al cliente.

3. OBJETIVOS
Con lo que respecta a la
adecuación de la misión y los objetivos estratégicos de la organización
:

¿Es adecuada la alternativa para conseguir los objetivos de rentabilidad y alcanzar el crecimiento esperado?
Sí: De todos los supuestos posibles, es la única alternativa que compatibiliza la rentabilidad de la Empresa y un posible crecimiento moderado de la misma.

¿Permite la estrategia crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva de la misma?
Sí, a pesar de los importantes recortes, se puede conseguir la ventaja competitiva de refuerzo de las rutas internacionales, además de una mejora sustancial de los servicios de atención al cliente

3.1. Evaluación de la adecuación de las estrategias mediante modelos estratégicos
CADENA DE VALOR DE IBERIA
Se pueden utilizar muchos modelos estratégicos para comprobar la adecuación de la estrategia, como la matriz BCG, o la cadena de valor:

Cadena de valor
:

En la cadena de valor debemos distinguir en primer lugar dos tipos de actividades; las actividades primarias y las actividades de soporte.



3.1 Evaluación de la adecuación de las estrategias: Cadena de valor
Actividades primarias
:

• Inputs o logística interna: Iberia presta un servicio de transporte de pasajeros, con lo que logística interna queda casi reducida al mismo. Se puede destacar además el catering que presta a sus clientes en las comidas, que suele ser bien valorado.

• Operaciones de proceso: Son las operaciones encaminadas a la obtención del producto o servicio en las mejores condiciones posibles. En Iberia, en muchos casos no se producen adecuadamente este tipo de operaciones ya que el producto resultante no posee las características requeridas de calidad, coste o tiempo (precio del billete elevado, tiempo de espera elevado).

• Outputs o logística externa: Se corresponde a actividades de almacenamiento y distribución física. Con relación al almacenamiento no existe, pues un servicio no se almacena. En cuanto a la distribución física, diremos que se realiza en los canales habituales: las agencias de viajes

• Servicio post-venta: Actividades relacionadas con la prestación de servicios más allá del momento de la venta. Iberia no realiza tal actividad pero un servicio de atención al cliente a posteriori sería recomendable.

• Infraestructura de la empresa: Iberia no ha utilizado bien las herramientas de la dirección estratégica, por lo que, en este apartado podemos afirmar que la Compañía necesita centrarse en las mismas para buscar ventajas competitivas sostenibles

3.1. Evaluación de las estrategias. Cadena de valor
Actividades de apoyo
:

• Desarrollo tecnológico: La tecnología en este tipo de empresas viene impuesta a través de la tecnología que incorporen los aviones.

• Aprovisionamiento: Hace referencia, en general a los procesos de compras que realiza la empresa. En el caso de Iberia, los aprovisionamientos más destacados son los de combustibles y repuestos de los aviones, además del catering. Sería conveniente reducir los gastos en repuestos y combustible, aunque esto último depende de la tecnología de los aviones, los más modernos consumen menos

3.1. Evaluación de las estrategias. Cadena de valor
Eslabones más significativos
:

Son los eslabones que más destaquen a fin de que puedan constituir una ventaja o una desventaja competitiva. Un eslabón es la relación existente entre dos actividades dentro de la cadena de valor. Por ello, los eslabones que destaquen pueden y deben ser tanto positivos como negativos.

La Compañía Iberia posee una buena imagen en el mercado doméstico, es decir la relación entre su imagen y su servicio es positiva, aunque si tenemos que elegir entre esta compañía y otra en vuelos continentales, la imagen ya no es tan buena. Normalmente suele existir una relación entre una compañía de vuelos y su país de origen, de tal modo que se prefiere una compañía a otra si el país de origen es más avanzado

En este sentido, Iberia está potenciando su imagen en el interior y en el exterior a través de alianzas con compañías de países más desarrollados, como las que está realizando con British Airways o American Airlines.

En relación a los eslabones negativos hay muchos. Por ejemplo, el eslabón entre sus costes financieros y sus activos financieros, el eslabón entre los valores de la empresa y los valores de sus trabajadores, el eslabón entre sus activos y los costes generados por su antigüedad, etc.

Como consecuencia del análisis de la cadena de valor, se ve que lo necesitaba Iberia era un ahorro en costes unido a una mejora de la calidad y de la imagen de la Empresa. Es decir, y resumiendo, si hacemos referencia a la evaluación mediante modelos estratégicos, las estrategias adoptadas por Iberia son las adecuadas

3.2. Evaluación de la adecuación de las estrategias mediante
la evidencia empírica
Todo el sector del transporte aéreo ha estado o está en crisis. La inmensa mayoría de las compañías aéreas han adoptado estrategias que en líneas generales se resumen en:

• Eliminación de las rutas deficitarias.
• Reducción de costes innecesarios.
• Reducciones de plantillas.
• Refuerzo de las rutas rentables.
• Creación de compañías filiales de bajo coste.

Todos y cada uno de estos pasos los ha realizado Iberia en sus planes de contingencia y mejora de la calidad. Luego, empíricamente, ha seguido los mismos pasos que ha tomado otras compañías aéreas internacionales

4. CRITERIOS DE FACTIBILIDAD
Los criterios de factibilidad tratan de conocer las posibilidades de implantación de la estrategia, la disponibilidad de los recursos y las capacidades necesarias o la adecuación del horizonte temporal a los cambios previstos. En este sentido:
¿Se pueden emprender las estrategias que se han realizado con los recursos físicos, humanos y financieros?

Sí, ya que las estrategias se basan, por un lado en la reducción de los tres tipos de recursos, junto con una mejor utilización de los existentes además de una mejora en la calidad, principalmente en la atención al cliente.

¿Existe ajuste o consistencia entre la estrategia y la organización en la que se va a implantar?
Sí existen, pues principalmente es un cambio en la misma organización. No se va a crear una organización nueva, sino simplemente adaptar la organización existente
4. CRITERIOS DE FACTIBILIDAD
En cuanto a las
disponibilidades de recursos y capacidades
, hay que resaltar los dos aspectos siguientes:

Factibilidad financiera
: En lo que se refiere a la disponibilidad de fondos financieros para llevar a cabo la estrategia, Iberia contaba con fondos suficientes, porque la parte fundamental del plan de contingencia fue un expediente de regulación de empleo, para el que la empresa contaba con fondos suficientes. Con lo que respecta a la implantación de un plan de calidad, principalmente consistió en la formación y adiestramiento del personal de Iberia y un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles, con lo que para el mismo también hubo factibilidad financiera

Factibilidad de otros recursos y capacidades
: En este caso hay que analizar los recursos y capacidades necesarios que Iberia debe tener para poder desarrollar la estrategia.

Hay que analizar principalmente la forma en la que pueden explotarse mejor las competencias esenciales para conseguir una ventaja competitiva duradera con la nueva estrategia

4. CRITERIOS DE FACTIBILIDAD
En este punto es donde cobra una importancia enorme el llamado
Plan Integral de Atención al Cliente
. Este plan, que es uno de los pilares del actual Plan Director, consta de más de cincuenta medidas de mejora de la atención al cliente que se engloban bajo tres ejes de actuación:

1. El producto y nivel de servicio
2. Los procesos operativos
3. Las actitudes y comportamientos

4.1. PISAC IBERIA
Para ello se crearon diferentes grupos de trabajo, en los que participaron un centenar de empleados de todas las áreas de la compañía, con el fin de estudiar y mejorar todos los momentos de contacto con el cliente, desde la compra a la post-venta, pasando por las experiencias en el aeropuerto o en vuelo. El objetivo era diseñar un servicio que hiciera que los clientes perciban un excelente trato y servicio que permitiera a la Empresa conseguir nuevos clientes además de conservar los actuales.
Una de las medidas, por ejemplo fue la completa renovación del servicio gastronómico que ofrece en sus vuelos de largo recorrido a los pasajeros de la clase turista, mejorando “tanto la calidad como la cantidad”.
Otra de las medidas es que se ha creado un portal específico en Ibpróxima dedicado a PISAC con el fin de que los empleados conozcan todas las iniciativas que se desarrollen en este Plan, se involucren en las mismas y las hagan posibles


5. CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS
Tratan de valorar la medida en que las consecuencias derivadas de cada estrategia son aceptables. Es decir, si los resultados esperados de la estrategia son aceptables para los distintos grupos de interés de Iberia.

Los criterios más importantes para medir la aceptabilidad de cualquier estrategia son:

La creación de valor/rentabilidad.
El riesgo.
Los resultados para los grupos de interés

Creación de valor/rentabilidad
: Para analizar este parámetro lo más conveniente es hacer un análisis coste-beneficio, en el que se transformen en valores monetarios todos los costes y beneficios de una opción estratégica, tanto tangibles como intangibles.

En este caso la aplicación del método presenta limitaciones derivadas de la expresión en términos monetarios de los costes y beneficios intangibles, así como definir los límites del análisis. Es cierto que es fácilmente medible los costes y beneficios del plan de contingencia, pues el mismo tiene como objetivo el ahorro de una determinada cantidad de dinero, pero para la implantación del Plan de Integral de Atención al cliente, son difícilmente medibles tanto los costes como los beneficios, ya que una parte importante del mismo depende de la formación de los recursos humanos de la Empresa.

En cualquier caso, es evidente que ambos planes reportan significativamente más beneficios que gastos, ya que ambos son objetivos fundamentales para la supervivencia de la empresa

5. CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS
Con respecto al riesgo
en que incurre Iberia desarrollando las estrategias del Plan de Contingencia, hay que analizar tres aspectos diferentes. Primero, el riesgo financiero derivado del posible fracaso del Plan de Contingencia. Segundo, el riesgo financiero que, como consecuencia del anterior, hará que toda la Empresa se vea afectada por los malos resultados del Plan de Contingencia, y tercero, el riesgo político derivado del hecho de que los grupos de interés reaccionen negativamente ante los Planes de Contingencia adoptados.

Riesgo financiero
: Iberia no incurre en una mayor endeudamiento, ni tendría problemas de liquidez con la aplicación del Plan de Contingencia, más bien, por decirlo de otra forma, de todas la alternativas económicas posibles, el Plan de Contingencia es la única viable para la supervivencia de la Empresa

Riesgo político o reacciones de los grupos de poder
: En este punto hay que tener en cuenta que los Planes de Contingencia de Iberia son fundamentalmente procesos de saneamiento económico de la Empresa ante los malos resultados. En este caso, la pérdida de puestos de trabajo durante el proceso de implantación, ha llevado, lógicamente, a los trabajadores y sindicatos a oponerse abiertamente a los Planes, aun cuando no se vea racionalmente otra salida a la situación de la Empresa
5. CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS: Reacciones de los grupos de poder
En este sentido, los trabajadores y sindicatos de Iberia, en sucesivos comunicados han afirmado que los Planes de Contingencia de Iberia, lo que pretenden es:

• Difuminar la MALA GESTIÓN que es la causa originaria de las pérdidas de la Compañía.
• Buscar grupos de personas a las que diferir el coste de la mala gestión.

Para ello se basan en que una parte muy importante de las pérdidas de Iberia se deben a un sobreprecio pagado por seguros de combustible (contrato de compra garantizada de combustible, pues supone que se pagó el importe del combustible a casi el doble del precio de mercado.
Aunque el pago excesivo para el combustible sea un factor importante para la crisis de Iberia, después del análisis DAFO de la misma, está claro que existen muchas debilidades y amenazas que ponen en peligro la supervivencia de la Empresa. En manos de Iberia y de los sindicatos está el objetivo de resolver o mitigar los posibles conflictos de objetivos planteados. Por otro lado, los ERE de Iberia están autorizados por la autoridad laboral competente, y sin perfectamente legales. Lamentablemente, una vez más, la parte más débil de la cadena de valor de la Empresa es la que va a pagar las consecuencias de una mala gestión

6. TIPOS DE ESTRATEGIAS UTILIZADOS POR IBERIA
Una estrategia es la forma que tiene una empresa de conseguir sus objetivos. Se parte de los tres niveles estratégicos existentes:

1. Estrategia corporativa,
2. Estrategia de las distintas unidades de negocio, y
3. Estrategias funcionales.

A su vez, de cada estrategia, resultan las políticas, que no son otra cosa que desarrollos de la estrategia con la que se corresponden, para finalizar con las tácticas de cada política, es decir la concreción de las políticas en desarrollos operacionales.

Como Iberia solo tiene un negocio, el transporte de pasajeros por avión, los niveles corporativo y de unidad de negocio coinciden, por lo que solo es necesario desarrollar el nivel corporativo

Estrategia Corporativa: Antes de la profunda crisis en la que se encuentra inmersa, Iberia realizó una estrategia de crecimiento externo desarrollado a través de una alianza con otras empresas del sector, como fueron British Airways y American Airlines, con el propósito de intentar repartirse el mercado y evitar una competencia innecesaria que malgastaría esfuerzos y recursos, formando un holding llamado IAG International Airlines Group
6. TIPOS DE ESTRATEGIAS UTILIZADAS POR IBERIA
En lo que se refiere a las
políticas llevadas a cabo por el plan PISAC
, destacan las siguientes:

Política de acercamiento de la estructura administrativa de la empresa al cliente
, en lo referente al servicio de billetes de forma que le resulte más sencillo el adquirir los mismos: En ese sentido se va a promocionar la venta de billetes anticipada no solo en las agencias de viajes sino en otros establecimientos, la venta de billetes a través de los cajeros automáticos y la venta de billetes en el mismo aeropuerto, en condiciones en las que el cliente no tenga que esperar largas colas.

Política basada en ofrecer en el interior del avión, mayores servicios para el cliente
, sin olvidar que de lo que se trata es de ofrecer un servicio de calidad, que consisten fundamentalmente en ofrecer un servicio de catering mejorado, tanto en calidad como en cantidad y adecuado a las características de la compañía, ofrecer una programación audiovisual variada y actual, en la que se pueda elegir entre varias alternativas para los distintos gustos de las personas y ofrecer alternativas de entretenimiento como lectura (tanto libros, como revistas), juegos de mesa, etc

Política para conseguir desvincular la compañía de las acciones gubernamentales
, dándole a esta la profesionalidad necesaria, para llevar a cabo su labor, mediante la realización de cursos de formación para el personal de la compañía, en el que se le den nociones básicas de atención al cliente, información de la compañía a los trabajadores, sobre qué es lo que se espera de ellos, así como de las características básicas de la empresa, es decir, hacer que los trabajadores se sientan parte de la empresa y partícipes de la misma.

Estrategia funcional de marketing
en la que se trata de adecuar el precio a los servicios ofrecidos por Iberia, es decir, este se mantendrá en su nivel de calidad pero se hará una mejora en la comodidad, rapidez y demás atributos valorados, y que esta mejora sea percibida por el cliente. De esta forma se puede crear un valor añadido perdurable en el tiempo. Por otro lado se está intentando cambiar los medios publicitarios para adecuarlos a tipos de clientes concretos, cambiar de agencia publicitaria para lograr una nueva imagen adaptada a los nuevos objetivos y estrategias y central las nuevas campañas en un mensaje personalizado

6. TIPOS DE ESTRATEGIAS UTILIZADAS POR IBERIA
Estrategia de Recursos Humanos
: Iberia está intentado lograr la cohesión entre los trabajadores, propiciando que éstos puedan compartir valores comunes, para transmitirles la idea de grupo, a través de la cual se sienta motivados para trabajar en beneficio de todos. Es decir, Iberia, antes era una empresa pública, y muchos de los trabajadores no compartían los ideales de la misión, visión y objetivos de la empresa. La meta está en conseguir la motivación de los mismos y que se sienta parte de la Empresa.

Estrategia de Producción
: Iberia está intentando mejorar el servicio ofrecido, con la aparición de servicios complementarios, que mejoren la comodidad de sus clientes, el tiempo que pasan en los aviones. Asimismo, también se empezará a pensar en ofrecer servicios adicionales, rutas distintas, consecuencia del cambio de necesidades de los clientes, y de la evolución del entorno, que irá marcando pautas distintas en el sector

Estrategia de Management
: Evitar la politización de los cargos directivos, e intentar que este tipo de puestos sea ocupado por personas adecuadas por sus características profesionales y humanas, ofreciendo así una dirección coherente con las necesidades de la empresa
7. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
Comprendería, en este caso, todo el conjunto de decisiones y acciones necesarias para desarrollar en la práctica las estrategias diseñadas. La implantación de la estrategia puede ser un proceso complicado. Un instrumento útil para ver si la estrategia se ha implantado correctamente es el
esquema de las 7-S de McKinsey: Estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, capacidades y valores compartidos
7. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7-S, se pueden agrupar en cuatro categorías básicas el
conjunto de actividades básicas que Iberia ha necesitado para la implantación de su estrategia
, y son:

a) Diseño organizativo
: La estructura organizativa de Iberia, en sus partes más fundamentales no se ha rediseñado o modificado. Lo que se ha hecho es eliminar servicios o líneas que no eran rentables, y por otro lado mejorar la calidad de los servicios y líneas que son rentables. En este sentido, la aplicación de la estrategia se está llevando de forma correcta

b) Factor humano
: El aspecto de factor humano en la implantación de la estrategia, ha sido, desgraciadamente, la eliminación de puestos de trabajo, y el rediseño de los existentes. Teniendo en cuenta que en una situación de pérdidas como la que tenía Iberia, la única alternativa viable es ésta, la consideración del factor humano se ha llevado correctamente. En este sentido, el Plan Integral de Servicio al Cliente (PISAC) incluye, fundamentalmente un adiestramiento de todo el personal de Iberia para conseguir un servicio mejorado en la atención al cliente que constituya una ventaja competitiva duradera
7. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
c) Cultura empresarial
. Es muy importante que Iberia consiga impulsar un cambio cultural en el personal de la Empresa que consiga remover aquellos elementos del de la organización que se oponen a la estrategia deseada. Hasta ahora, la actitud de los empleados de Iberia, derivada de años de gestión estatal, ha sido de poca o baja implicación, sin identificarse plenamente con el proyecto empresarial de la compañía. Con el Plan PISAC, se intenta cambiar esta mentalidad.

d) Sistemas administrativos de apoyo
. Aquí se debe tener en cuenta aspectos como los sistemas de fijación de objetivos, sistemas de comunicación y proceso de la información, toma de decisiones, etc. Forma parte de la organización interna actual de Iberia

8. EL CONTROL ESTRATÉGICO
Se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Con el mismo se asegura que todas las decisiones tomadas durante el proceso de dirección estratégica se llevan a cabo con eficacia
.

Se puede analizar el control estratégico que se puede llevar en Iberia desde dos dimensiones fundamentales:

1. El control del proceso de implantación.
2. El control de la propia estrategia

El control del proceso de implantación tiene por objeto la revisión y seguimiento del propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial.


El control de la propia estrategia trata de revisar y hacer un seguimiento de la estrategia formulada.

En el caso de Iberia fue fundamental la verificación de la validez de la estrategia, puesto que la estrategia que se implantó con el primer Plan de Contingencia, del año 2009, quedó insuficiente debido a un cambio en las circunstancias del entorno. Es decir, el Plan de Contingencia se formuló para implantarlo atendiendo a unas determinadas circunstancias externas o del entorno. Una vez implantado, las circunstancias de entorno cambiaron rápidamente a mucho peor: La crisis del transporte aéreo, y en particular la delicada situación de Iberia no hicieron más que agravarse rápidamente, lo que obligó a la Empresa a la implantación de un segundo Plan de Contingencia, con unos ajustes mucho mayores que el anterior, aunque el PISAC, siguió, en líneas generales con las mismas premisas y los mismos objetivos

8. EL CONTROL ESTRATÉGICO
La implantación del
segundo Plan de Contingencia de Iberia
puso de manifiesto que la implantación de la estrategia no sólo necesita el seguimiento de ciertos factores externos (políticos, económicos, técnicos, etc.), sino que también se debe prestar atención a factores vinculados a la propia empresa. Es decir, se debía haber llevado a cabo, un plan más flexible que se adaptara a las circunstancias cambiantes del entorno, lo que difícilmente se pudo llevar a cabo debido a los inconvenientes que surgen dentro de la misma empresa, como pueden ser la negociación con los sindicatos, la reorganización y reestructuración de los recursos materiales, etc
En ese sentido, son tres los elementos que se debieran tener en cuenta para el diseño de un control estratégico adecuado:

1.
La medición de los resultados de la empresa
, de manera que se puedan apreciar los efectos de la estrategia elegida. En el caso de Iberia, la medición de los resultados de la empresa, se realizó valorando únicamente el balance económico de la empresa. Es decir, las ganancias o pérdidas de la empresa al final del año fiscal. La situación de pérdidas continuadas después del primer Plan de Contingencia fue el motivo fundamental que llevó a Iberia a la implantación de un segundo Plan de Contingencia más riguroso que el anterior.

8. EL CONTROL ESTRATÉGICO
2. El diseño de un adecuado sistema de información, que no sólo facilite el conocimiento de los resultados, sino que proporcione un sistema de alerta y detección de cualquier cambio significativo. En el caso de Iberia el sistema de información resultó insuficiente, es decir, Iberia no supo detectar a tiempo los importantes cambios significativos que se estaban produciendo en el entorno externo de la empresa, que fue una de las causas principales que obligó a la Empresa a la implantación de un segundo Plan de Contingencia
3. La definición de sistemas de control interno, que reflejen los resultados, no sólo a nivel alta dirección, sino también a través de las unidades de negocio y demás unidades organizativas. En este caso se implantaron sistemas de control a todos los niveles Iberia, que reflejaron los resultados del Plan de Contingencia. Los resultados del Primer Plan fueron los deseados, pero fueron insuficientes para el entorno cambiante de crisis en que el sector aéreo en general y la Empresa en particular se encontraban
8. EL CONTROL ESTRATÉGICO
Si se partiera de la base de que en el control estratégico se realiza, por una parte un
control de premisas
, que consiste en evaluar los cambios que se producen en el entorno por si fueran cambios que afectaran a la marcha de la estrategia y por otra parte, un
control de implementación
, es decir, evaluar si la implementación de la estrategia se está desarrollando como se había planificado, hay que hacer constar que el control de implementación se desarrolló por la Empresa de manera correcta.
El control de premisas fue a todas luces insuficiente, no se tuvo en cuenta los cambios que se produjeron en el entorno y que afectaron a la marcha de la estrategia implantada en la empresa, por lo que se tuvo que realizar un segundo Plan de Contingencia mucho más duro que el anterior, en el sentido de mayor reducción de gastos por vía de expedientes de regulación de empleo.
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