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NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS.

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by

Marco Mendieta

on 18 May 2012

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Transcript of NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS.

Relaciones intergrupales
Negociación y
manejo de conflictos
Conflicto
Situación en que los intereses de dos
personas parecen ser incompatibles
Afirmación
Cooperación
Estilo Soviético
Escuelas de negociación
"La guerra es la madre de todas las cosas"
Heráclito de Éfeso
Del latín Conflictus: con + fligere = "golpe, ataque a la unión"
Conflicto
"inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa o que está a punto de afectar de
manera negativa, alguno de sus intereses"
Actitudes de negociación
El Conflicto
Malo:
Enfoque Tradicional
Natural e inevitable:
Enfoque de las Relaciones Humanas
Necesario:
Enfoque Interactuante (desarrollo de equipo eficaz).
1. Separar a las personas del problema:
es importante comprender que cada negociador tiene dos tipos de intereses:
en la esencia y en la relación con la otra parte.
Método Harvard de negociación (Roger Fisher y William Ury)
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: buscar la verdadera razón del objetivo de la negociación.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio: buscar intereses comunes y complementarios; es una necesidad para generar acuerdos que sean de beneficio para ambas partes.
1. Olvidarse del principio Ganar-Ganar
Errores Fatales en la Negociación
2. Ser impaciente
3. Hablar demasiado y escuchar poco
4. Disputar en lugar de influenciar
Errores Fatales en la Negociación
5. No instruirse adecuadamente
6. Utilizar un comportamiento de intimidación
Conflicto
"Situación en que dos
o más individuos con
intereses contrapuestos
entran en confrontación"
Algunos Orígenes
Algunos tipos
de Conflictos

Rutina: el bueno y el malo
Escuelas de negociación
Clausewiano (Kart Von Clausewitz)
Estilo japonés

Categorías de poder


El poder de la habilidad y el conocimiento
El poder de una buena relación
El poder de una buena alternativa para negociar
El poder de una solución elegante
El poder de la legitimidad
El poder del compromiso
El poder de la habilidad y el conocimiento

con todo lo demás igual, un negociador experimentado es más capaz de influir en la decisión de los otros que uno no experimentado
la habilidad de: escuchar, tomar conciencia de las emociones y preocupaciones de los otros, lograr empatía, ser sensible a sentimientos
el conocimiento también es poder
2. El poder de una buena relación

los dos elementos más críticos de una relación de trabajo son:
la confianza
la habilidad para comunicarse fácil y efectivamente
mi poder depende de que ellos puedan confiar en mí
3. El poder de una buena alternativa para negociar
mi poder en la negociación depende de cuánto bien me puede ir si me retiro
negociar un salario sin otras ofertas de trabajo es muy distinto de hacerlo con dos ofertas esperando, la diferencia es poder
el mayor peligro es estar urgido por llegar a un acuerdo

3. El poder de una buena alternativa para negociar

MAPAN- la mejor alternativa para un acuerdo negociado
hay que desarrollarla
invente una lista de acciones que puede hacer si no llega a un acuerdo
mejore las más prometedoras mejores y llévelas al plano práctico
escoja la que parece mejor

4. El poder de una solución elegante


la elaboración de una solución ingeniosa que reconcilie los legítimos intereses de ambas partes
generar una gama de opciones con anticipación es otra forma de aumentar las probabilidades de afectar favorablemente el resultado

5. El poder de la legitimidad
un resultado particular tiende que ser aceptado cuando es justo, es consistente con prácticas anteriores o es legítimo al ser medido con algún otro criterio objetivo
se puede aumentar el poder de negociación buscando criterios objetivos y criterios potenciales de legitimidad y dando forma a las soluciones propuestas para que sean legítimas ante los ojos de la otra parte


6. El poder del compromiso

Compromisos afirmativos
aquello con lo que estoy dispuesto a estar de acuerdo
lo que, si no hay acuerdo, estaría dispuesto a hacer bajo ciertas condiciones
Compromisos negativos
un compromiso de que no estoy dispuesto a tomar ciertos acuerdos
una amenaza de que, si no hay acuerdo, me comprometo a cierta conducta negativa
4. MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado)
Insistir en que los criterios sean objetivos: concretar los méritos del problema y ser abiertos a las razones pero no cerrados ante las amenazas.
Negociando con grupos
Masa crítica: 3 a 5%
Reglas: éticas, morales, etc.
Claridad
El conflicto funcional vs. el disfuncional
Conflicto funcional, el conflicto que sustenta las metas del equipo y mejora su desempeño.
El proceso del conflicto
Etapa IV: comportamiento y resultados
Competencia (Satisfacer intereses propios)
Colaboración (Las partes satisfacen los intereses de todas las partes)
Compromiso (Cada parte está dispuesta a renunciar a algo)
Evasión (Retirase o suprimir el conflicto)
Acomodamiento (Voluntad de una parte de ceder a los intereses del otro)
Incremento en el desempeño del equipo

Disminución en el desempeño del equipo
Técnicas para resolver el conflicto
Técnicas para resolver el conflicto
Técnicas de estimulación del conflicto
Técnicas para resolver el conflicto
Etapa V resultados


Resultados disfuncionales
NEGOCIACIÓN
Es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación trata de obtener ventaja.

La negociación tiene como objetivo llegar a un compromiso para ambas partes.
NEGOCIACIÓN
Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Etimología:

La palabra "
negociación
" se originó a partir de la expresión latina "
negotiatus
", participio pasado de
negotiare
que significa "
hacer negocios
". "
Negotium
" (de "
Nec Otium
") significa literalmente "
no libre
".
Estrategias de negociación
Negociación distributiva
Negociación
integradora
Involucra a las personas que nunca han tenido una relación interactiva anterior y es probable que no vuelva a hacerlo en un futuro próximo.


Ejemplo cotidiano sería la compra de un coche o una casa.
Busca una relación a largo plazo creando un beneficio mutuo.

A menudo se describe como el escenario de ganar-ganar para ambas partes.

Ejemplo comprarle una laptop al hijo.
Negociación distributiva vs. Negociación integrativa
La negociación de mala fe
La mala fe
, es un concepto en la teoría de la negociación en que las partes pretenden razonar para establecer una solución,
pero no tienen intención de hacerlo
.

Ejemplo, un partido político puede pretender negociar, sin intención de compromiso, por el efecto político.
El modelo inherente de mala fe en las relaciones
internacionales y la psicología política
Es una teoría en la psicología política creada por Ole Holsti para explicar la relación entre las creencias de John Foster Dulles y su modelo de procesamiento de la información.

Es el modelo más ampliamente estudiado del oponente. Un estado se presume que es implacablemente hostil y contra-indicadores de este se ignoran. Ellos son descartados como tácticas de propaganda o signos de debilidad.

Algunos ejemplos son la posición de John Foster Dulles, en relación con la Unión Soviética, o la posición de Hamas sobre el estado de Israel [Neutralidad es disputada].
Emoción en la negociación
Las emociones tienen el potencial de desempeñar un papel ya sea positivo o negativo en la negociación.

Las emociones negativas pueden provocar un comportamiento irracional y puede causar conflictos y romper las negociaciones, pero puede ser instrumental en el logro de concesiones.

Por otro lado, las emociones positivas a menudo facilitan llegar a un acuerdo y ayudar a maximizar las ganancias conjuntas, pero pueden ser instrumentales en la consecución de las concesiones.
El afecto positivo en la negociación
Ánimo positivo disfruta más de la interacción
Utiliza tácticas menos agresivas
Más estrategias de cooperación.
Efecto negativo en la negociación
La ira altera el proceso
Reduce el nivel de confianza atención
Cambia el objetivo del acuerdo
Vuelve todo en contraposición.




Sin embargo las emociones negativas a veces pueden ser beneficiosas. La ira legítimamente expresada pueda ser un medio eficaz para demostrar la sinceridad y las necesidades.
Las negociaciones en equipo

Colaboración mas efectiva
Establecer velozmente negociaciones complejas
Más conocimiento y sabiduría que en una sola mente.

Es la base de la capacidad reduce errores
Aumenta el poder de negociación.
Barreras a las negociaciones
Negociadores duros.
La falta de confianza.
Vacíos de información y el dilema del negociador.
Los obstáculos estructurales.
Spoilers.
Las diferencias culturales y de género.
Los problemas de comunicación.
El poder del diálogo.
Tácticas de negociación

El proceso de negociación
Preparación y planeación: metas, involucrados y percepciones del conflicto

Definición de las reglas básicas: ¿quién negociará? ¿dónde? ¿tiempo? ¿temas? ¿procedimiento si no se llega a un acuerdo?

Aclaración y justificación: explicación y justificación de demandas.

Negociación y solución del problema: concesiones por ambas partes.

Cierre y puesta en práctica: formalizar y desarrollar procedimiento necesario para la puesta en práctica y el monitoreo.
Etapa I: oposición o incompatibilidad potencial.
Condiciones antecedentes:
El proceso del conflicto
Comunicación (mala)
Estructura (liderazgo distinto)
Variables personales (diferencias individuales)
Etapa II: Cognición y personalización
El proceso del conflicto
Conflicto percibido (condiciones para que surja)
Conflicto sentido (Involucramiento emocional que crea ansiedad, tensión, frustración y hostilidad)
Etapa III: Intenciones, Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto
El proceso del conflicto
Dimensiones de intenciones de
manejo de conflictos
competencia
compromiso
evasión
cooperación
acomodamiento
COLABORACIÓN
no cooperativo
COOPERATIVIDAD
no asertivo
ASERTIVIDAD
no hay conflicto
Continuo de intensidad del conflicto
conflicto aniquilador
Esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte.

Ataques físicos agresivos.

Amenazas y ultimatos.

Ataques verbales asertivos.

Cuestionamiento o desafio abierto por parte de otros.

Desacuerdos menores o malentendidos.
Las evaluaciones de la relación personalidad-negociación no tienen un efecto directo en el proceso de negociación.

DIFERENCIAS DE SEXO EN LAS NEGOCIACIONES
¿Los hombres y las mujeres negocian de manera diferente?
La respuesta es "no".

DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES. Los estilos de negociación claramente varían entre las culturas nacionales.

TEMAS SOBRE NEGOCIACIÓN
Negociaciones de terceras partes
TEMAS SOBRE NEGOCIACIÓN
Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas y similares.

Tipos de mediadores:

JUEZ, es la parte con la autoridad para dictar un acuerdo.

CONCILIADOR, es la parte con un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.

CONSULTOR, es la parte imparcial y hábil, que facilita una solución creativa del problema mediante la comunicación y el análisis.
El desempeño exitoso entre grupos depende de numerosos factores.
El concepto "paraguas" que anula estos factores es la coordinación.
Factores que afectan las relaciones
de equipo
1-INTERDEPENDENCIA. Los tres tipos más frecuentes de interdependencia son grupal, secuencial y recíproca.

A)Interdependencia grupal. Dos grupos funcionan independientes, pero su trabajo combinado contribuye a las metas de la organización.

B)Interdependencia secuencial, pero la dependencia es de solo en un sentido. Un grupo depende de otro en cuanto a suministros

C)Interdependencia recíproca. Donde los grupos son mutuamente dependientes.
Factores que afectan las relaciones
de equipo

2-INCERTIDUMBRE DE LA TAREA. Qué tipo de tareas tienen los grupos? las tareas van desde las altamente rutinarias a las no rutinarias.

Incertidumbre de la tarea. Más grande la incertidumbre en la tarea, más hecha a la medida será la respuesta.

Por el contrario, la baja incertidumbre implica tareas rutinarias.
Factores que afectan las relaciones
de equipo

3-TIEMPO Y ORIENTACIÓN A LA META.
La investigación demuestra que las percepciones del grupo de trabajo sobre lo que es importante, difieren sobre el tiempo de trabajo y su orientación a la meta.
Factores que afectan las relaciones
de equipo
Relaciones intergrupales
Conflicto disfuncional, el conflicto que obstaculiza el desempeño del equipo.
|
9
Habilidades directivas/Negociación
Etapa de interacción

La otra parte no es el enemigo
Use el condicional
No ceda, cambie
Nunca marche atrás
Quien tiene prisa pierde
Todo es negociable
Haga paquetes
Nunca menos de cinco temas
Nadie es mejor que sus objetivos
Ellos lo saben todo
La suerte no existe
Piense en el futuro
Establecer alternativas
11
Habilidades directivas/Negociación
ENTUSIASTA
COMUNICADOR
HONESTO
RESPETUOSO
SOCIABLE
OBSERVADOR
PERSUASIVO
CREATIVO
FIRME
PROFESIONAL
GANADOR
PACIENTE
18
Habilidades directivas/Negociación
GANAR - GANAR
Definen los intereses de ambos
Percibe a la otra parte como colaborador
Hay un clima de confianza
Ambas obtienen un acuerdo bueno.
Permite estrechar relaciones personales
Otras estrategias de negociación
Conclusiones
de la
negociación
Se considera una buena negociación cuando ambas partes están satisfechas con los acuerdos.
La negociación es parte de la vida cotidiana.
3
Habilidades directivas/Negociación
¿Qué es negociar?
Negociar es una forma franca y abierta de abordar los desacuerdos.
No se debe olvidar que siempre el objetivo de cualquier negociación es el acuerdo.
4
Habilidades directivas/Negociación
Definición de negociación
La negociación es el procedimiento de discusión que se establece entre las partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable por todos.
5
Habilidades directivas/Negociación
Principios básicos
Es una interacción orientada al intercambio.
Solo existe beneficio real cuando las partes implicadas impulsan el acuerdo.
Solo se impulsa un acuerdo si los implicados están logrando atender sus necesidades reales.
8
Habilidades directivas/Negociación
Etapa de interacción
Calentamiento




Sondeo
14
Habilidades directivas/Negociación
Presionar: es ejercer presión para obtener la máxima ventaja, es eficaz pero no es una acción cooperativa.

Cooperación: es constructivo, exigente, busca una solución conjunta y plantea los deseos e intereses de ambas partes.

Termino medio: situado en el centro del camino; solicita algo, llega a cooperar pero no por completo, logra una solución aceptable para ambas partes en parte satisfactoria.
Estrategias de negociación
17
Habilidades directivas/Negociación
GANAR-GANAR : Busca que ambas partes ganen.

GANAR-PERDER: Cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
Otras estrategias de negociación
19
Habilidades directivas/Negociación
GANAR - PERDER
El ambiente es de confrontación
Se percibe a la otra parte como contrincante.
Se sale victorioso a base de presionar al oponente.
No se mantiene una relación duradera.
Esta estrategia se debería aplicar en una negociación aislada.
Otras estrategias de negociación
2
Habilidades directivas/Negociación
Creencias sobre la negociación
Negociar es un juego de pícaros y bribones en el que cada uno intenta ser más listo que el otro.
Negociar es aprender a mentir y manipular para conseguir un fin de ventajas a costa de otros.
6
Habilidades directivas/Negociación
Etapas de la negociación
Preparación: es el secreto de la negociación y la preparación es la alternativa de la improvisación.
Interacción: se ejecuta lo que se ha preparado anteriormente. Los elementos que se incluyen son de tipo comunicacional y estarán relacionados con el contacto interpersonal
7
Habilidades directivas/Negociación
Etapa de preparación
Identificar las partes
Establecer necesidades
Fijar objetivos
Evaluar el poder
10
Habilidades directivas/Negociación
Intercambio
Cierre
Despedida
12
Habilidades directivas/Negociación
No olvidar …
Separar a las personas del problema: es importante comprender que cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte.
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: buscar la verdadera razón del objetivo de la negociación.
13
Habilidades directivas/Negociación
Inventar opciones de mutuo beneficio: buscar intereses comunes y complementarios; es una necesidad para generar acuerdos que sean de beneficio para ambas partes.
Insistir en que los criterios sean objetivos: concretar los méritos del problema y ser abiertos a las razones pero no cerrados ante las amenazas.
No olvidar …
15
Habilidades directivas/Negociación
Elusión: el negociador se retira del conflicto y evita un acuerdo con una opción que no sirve a sus propios intereses ni a los de la parte contraria.

Ceder: no se ejerce presión, pero se coopera, el negociador renuncia a sus objetivos y sacrifica sus intereses para satisfacer a su oponente.
Estrategias de negociación
Estrategias de negociación
Negociación y estrategias
Gracias
Etimología:

La palabra "
negociación
" se originó a partir de la expresión latina "
negotiatus
", participio pasado de
negotiare
que significa "
hacer negocios
". "
Negotium
" (de "
Nec Otium
") significa literalmente "
no libre
".
Método Harvard de negociación
(Roger Fisher y William Ury)
Etapa de interacción
No olvidar
No olvidar
Perfil del negociador
En la organización es:
Resultados funcionales
Es constructivo
Mejora la calidad de decisiones
Estimula la creatividad e innovación
Alienta el interés y curiosidad del equipo
oposición no controlada
alimenta el descontento
disuelve lazos
lleva a la destrucción del grupo.
El mensaje de efecto positivo = consecuencias beneficiosas
EL PAPEL DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD EN LA NEGOCIACIÓN
Etapa de interacción
Competitivo
Colaborador
Termino medio
Elusión
Adaptación
No cooperador
Cooperador
No exigente
Cooperación
Exigencia
Exigente
Consideremos un buen manejo de conflictos cuando las partes involucradas están satisfechas con los acuerdos.
El manejo de conflictos es parte constante de la gerencia de la organización.
Conclusión del
manejo de conflictos
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