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El perfil de alto desempeño

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by

Isabel Hernández

on 10 November 2015

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Transcript of El perfil de alto desempeño

El análisis tradicional de puesto
Dentro de las técnicas administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas, las cuáles estan en la busqueda permanente de la productividad y competitividad

Un puesto constituye el conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad de trabajo específica e impersonal
El análisis de puestos puede emplearse para cubrir diversas necesidades, entre ellas:

Reclutar miembros potenciales
Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto
Seleccionar mejor al ocupante de un puesto
Detectar necesidades de capacitación y desarrollo
Establecer planes de carrera
Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás
Establecer las bases para evaluar el rendimiento y desempeño de un ocupante del puesto
Eliminar duplicidades en el trabajo
Coordinar la tarea de diversos puestos
Evitar riesgos de trabajo
Establecer incentivos a la productividad
Determinar monto de fianzas y seguros
Establecer tipos de supervisión necesaria
Base para efectuar auditorías integrales
Partes del análisis
El análisis es un método lógico general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las relaciones existentes entre cada una de ellas.

En el análisis de puestos se estudian básicamente las tareas realizadas, requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.


Levantamiento de la información
Para contar con el análisis de un puesto pueden seguirse varios derroteros, cada uno con sus ventajas y desventajas.

Autoanálisis: El ocupante del puesto escribe las partes fundamentales del mismo (descripción general y específica, y requerimientos). Posteriormente el escrito es revisado por su supervisor.

Desventajas:

Depende de la facilidad de expresión y redacción del ocupante.
Se presta a una elevada subjetividad
Adjudicar mucha importancia a los actos propios
Se puede incluir más acciones de las reales
¿Analistas internos o externos?
Interno

Ventajas:
Conoce mejor la empresa, los productos y servicios, mejores enlaces entre las funciones

Desventajas:
Se puede caer en mayor subjetividad
Se entablan conexiones de simpatía o empatía.
Partes involucradas
El análista de puestos puede constituir una herramienta poderosa para la empresa o puede convertirse en una rutina sin mayor sentido.

Se debe involucrar todas las partes afectadas: Dirección General, Sindicato, Supervisores, Análistas y Trabajadores.

Convencimiento de todos de la importancia del análisis y los beneficios conduncentes.
Limitaciones del análisis tradicional de puestos
Weber, en su tratamiento de la burocracia asignaba a ésta el papel de aumentar la racionalidad y la eficiencia, en la práctica se ha desvirtuado el ejercicio de la misma.

Patología burocrática, en donde existe un desplazamiento de los objetivos.

Los sindicatos insisten en el apego estricto de los trabajadores a las descripciones de puestos.
Necesidades actuales y futuras de las empresas
Ante los retos del presente y el futuro las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes, entre ellas estan:

Rapidez de respuesta:
a menudo pasan meses antes de poder contar con un recurso necesario para el trabajo.

Enfoque proactivo:
no sólo es necesario reaccionar sino actuar con antelación, estar a la vanguardia.

Mejoría constante:
"camarón que se duerme se lo lleva la corriente", perfeccionarse cada vez.

Creatividad:
imaginación impulsora de la acción.

Compromio de sus miembros:
contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con la organización. Actuación cotidiana de la misión de la empresa.

Trabajo en equipo:
"asociados" interdependencia de todos a fin de lograr las meta de todos.
GRACIAS!
El perfil de alto desempeño
Los retos para elevar la competitividad y productividad así como la calidad de vida, no permanecerán estáticos sino, con toda seguridad, aumentarán tanto en número como en intensidad.
Externos

Desventajas:
Menor conocimiento de la empresa

Ventaja:
Aportar experiencias y puntos de vista adquiridos en otras empresas

El perfil de alto desempeño
Hacer enfasis en el trabajo como el conjunto de resultados de la acción

Misión:
¿Cómo se justifica la existencia de este puesto? ¿Qué ocurriría si desapareciera?

Estándares:
¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto desempeño? Miembro cuyo rendimiento sea máximo.

Acciones clave:
acciones trascendentes para el puesto (mejoría constante, trabajo en equipo), aquellas cuyos resultados se reflejen en 80% de la productividad (ley de Pareto)

Redes de trabajo y asociaciones:
se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo.

Medio ambiente y condiciones de trabajo:
aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores.

Competencias:
aptitud de un individuo para desempeñar una función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados.
La competencia laboral se conforma escencialmente por tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo.

La
capacidad de transferir
los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva.

La
capacidad de resolver problemas
asociados a una función productiva

La
capacidad para obtener resultados de calidad
en el desempeño laboral y que pueda expresarse por la satisfacción del cliente.
Norma técnica de competencia laboral
Es una herramienta, una manera describir:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo esta bien hecho.
Bajo que condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.

Una norma técnica de competencia laboral debe, por tanto reflejar:

La competencia para administrar la tarea para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
La aptitud para desempeñarse en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas.
La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro.
La aptitud para responder positivamente a los cambios técnologicos y a los métodos de trabajo.
Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeño eficiente.
Unidades de competencia
Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia, cada una de ellas puede ser evaluada y certificada de manera separada en relación con la Norma Técnica de Competencia Laboral:

Básica:
conjunto de habilidades que se considera son los mínimos necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por
menos calificado
que este pudiera ser.

Génerica:
funciones o actividades laborales que sean comunes a un número significativo de áreas de competencia.

Específica:
está asociada a conocimientos destrezas o habilidades identificadas con una ocupación.
Pasos para la construcción del perfil del alto desempeño
Racional

Formar un comité integrado por varios jefes o supervisores, considerar a los mejores ocupantes del puesto.

Establecer la misión del puesto. Razones y el sentido de la existencia del puesto.

Determinación de los comportamientos de alto desempeño. Comportamientos escenciales.

Establecimiento de estándares. Expectativas.

Determinación de las
acciones claves.
En relación al tiempo: actividades diarias, semanales, mensuales, anuales y eventuales.

Fijar el modelo. se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las
acciones clave
pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeño, o si faltan algunas.
Deductiva
El perfil se desprende de la observación controlada o de entrevistas o de sesiones de grupo.

Determinar cuales son los ocupantes de un puesto o trabajo se consideran sobresalientes o de alto desempeño.

Analizar sus comportamientos mediante observaciones controladas y/o invitarlos a participar. ¿Qué haces para ser un trabajador de alto desempeño?

Construir un listado de comportamientos y someterlo a juicio.

Observar a muestras de trabajadores siguiendo la tecnica "del ciego"

Aplicación de pruebas de habilidades y de personalidad.

Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, etc.
Mantenimiento del perfil de alto desempeño
Actualizar. Al elaborar el perfil de alto desempeño de los supervisores, por ejemplo, deberá incluirse un comportamiento al respecto: "Revisa semestralmente, sólo o en conjunción con otros supervisores, los perfiles de alto desempeño correspondientes a los puestos supervisados".

Puede incluirse comportamientos competitivos:

Proponer soluciones, en forma personal o grupal, a los problemas detectados.

Adelantarse a la presentación de problemas para darles solución anticipada.

Integrar equipos con otras personas para lograr las metas trazadas.

Integrar equipos con personas del mismo departamento o de otros a fin desolucionar problemas relativos al flujo y/o la calidad de trabajo.
Ambiente de trabajo
Cultura de la empresa u organización (mecanicista u organiza.

Entorno físico donde se desarrolla el trabajo: ruidoso, con calor, humedo, etc.

Esfuerzo, tanto por tipo como intensidad.

Riesgos de trabajo: posibles enfermedades profesionales así como accidentes.
El suceso notable
Se refiere a un comportamiento que los constructores del instrumento observaron en alguna ocasión y los llevó a la conclusión de que la persona contemplada se desempeña con calida extrema en su puesto.

Determinar un perfil o modelo de comportamientos

Puede también expresarse comportamientos pésimos, sólo para indicar su contrapartida: los excelentes.

No utilizar adjetivos sino elevar la objetividad.
Criterios para diseñar reactivos para el perfil de alto desempeño
Un reactivo está constituido por una breve descripción (suceso notable) de un comportamiento observado en el pasado o esperado en el futuro, susceptible de catalogarse como del alto desempeño.

El jefe debe estimar la frecuencia con la cual cada uno los ocupantes de ese puesto presenta cada uno de dichos comportamientos.

Tanto el jefe como el ocupante van a reaccionar de alguna manera ante tales descripciones.

Deben redactarse de acuerdo a los siguientes criterios:

En cada reactivo debe incluirse sólo un comportamiento, el cual puede ser observado por cualquier persona.

Deberán incluirse estándares o normas en términos de:
Tiempo
Costo
Calidad
Cantidad
Niveles organizacionales adecuados para el perfil
Todos los niveles y trabajos de una organización son susceptibles de contar con su respectivo perfil de alto desempeño.

Una situación ideal sería poseer uno para cada puesto-tipo o trabajado de la empresa u organización

Perfiles educativos
Las esferas de la competencia
Las competencias pueden clasificarse en diversos rubros.

La
taxonomia
es un procedimiento para clasificar los comportamientos de quienes desempeñan un trabajo.

Establecer los requisitos a cubrir por parte de los aspirantes.
Diseñar planes y programas de capacitación y desarrollo más acordes con las necesidades de la empresa u organización.

Existen seis esferas de competencia

Información
Esta esfera comprende el empleo de los conocimientos: datos, principios, criterios, terías, procedimientos,etc.

Esta esfera se subdivide en niveles crecientes de complejidad:

Almacenamiento:
memorizar la información a fin de proporcionarla cuando se requiera.
Comprensión:
captar el significado de la información.
Aplicación:
resolver problemas.
Análisis:
distinguir información útil de la que no lo es.
Desición:
decidir si acepta o se rechaza.
Creación:
reunir información proveniente de diversas fuentes a fin de diseñar nuevos conjuntos con estos elementos para solucionar problemas.
Objetos
Esta esfera comprende el manejo de cosas materiales. Puede subdividirse en:

Manipulación:
actividades con herramientas a fin de completar una tarea de ensamble o fabricación.
Funcionamiento:
operación de una máquina.
Reparación:
detección de fallas y corrección de las mismas.
Mantenimiento:
acciones tendientes a conservar el funcionamiento de un aparato y prevenir descomposturas.
Asociaciones y Alianzas
Establecer contactos interpersonales entre el ocupante del puesto y otras personas o grupos.

En vez de hablar de clientes y proveedores, es necesario ver a todos los demás como socios.
No se trata de ver rivalidades sino alianzas estratégicas.

Pueden establecerse alianzas estratégicas entre diversas empresas u organizaciones a fin de obtener ventaja de los puntos fuertes de cada una. Ejemplo: Tratado de Libre Comercio.
Planeación y control
En esta esfera se ubican todas las actividades tendientes a prever las actividades para lograr la misión o una meta, las posibles dificultades que se encontrarán y la manera de resolverlas.

Determinar si el logro de objetivos o el cambio conseguido se debió a la intervención.
Afectos y tensiones
En este apartado se congregan la satisfacción con el trabajo en sí mismo, el grado de involucramiento en él, la satisfacción con la organización y los equipos de trabajo, compañeros y supervisores, así como la administración de las tensiones, principalmente.
Filosofía
Aquí se incluyen los valores que forman parde de la ideología personal. No obstante, la empresa u organización debe declarar abiertamiente sus valores.

Existen dos herramientas valiosas para emprender las acciones correpondientes: el perfil de alto desempeño y, tomando este como base, el perfil de personalidad del candidato.

La inclusión de la personalidad es una innovación.

Es difícil encontrar candidatos cuyo perfil coincida absolutamente con el del trabajo: por tanto, se hará necesario capacitarlos y desarrollarlos.
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