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28cmi

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by

Javier Ortego

on 9 May 2010

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Transcript of 28cmi

GESTIONAR LA ESTRATEGIA HACIA EL RESULTADO Los analistas de negocio:
La capacidad de implantar una estrategia, más importante que la propia estrategia
Menos del 10% de las estrategias se consiguen implementar correctamente. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Sistemas basados en la economía del pasado:
Inversión en activos tangibles de alto valor
Terrenos, edificios, máquinas de producción
Compra de stocks y transformado de materias primas

ACTUALMENTE:
Economía basada en gestión del conocimiento, relaciones con los clientes, innovación, competencia de los empleados... y pocos activos tangibles (alquileres, outsourcing...)
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (empresas de corte antigüo)

Indicadores financieros
Activos (Balances)
Evolución de la empresa (P&L) (miden los gastos de producción y el margen que se genera)

Presión para conseguir el resultado económico (presupuesto y su cumplimiento)

Estrategia de arriba a abajo
Definición
Comunicación
Motivación
Cultura

Cambios frecuentes de la estrategia (cada año algo nuevo) Resistencia al cambio
Falta de credibilidad del "último plan estratégico de la organización"
Los indicadores financieros no sirven para gestionar talento, habilidades vs. activos
El resultado no depende sólo del desempeño (desmotivación)
Mayor nivel cultural de los empleados (¿liderazgo?)
Esfuerzos y resultados a veces en direcciones divergentes (ahorrar en vez de invertir)
Dificultad de comunicación de la estrategia
Desalineación estrategia - operativa
Una cosa es la estrategia y otra la gestión del día a día
La medición de los resultados, ya llega tarde...
Antagonismo entre resultados a corto y resultados a largo plazo (empobrecimiento)
La estrategia debería hacerse en todos los niveles de la organización
Coloca el resultado en el centro y no la estrategia en el centro
No gestiona activos intangibles (know-how, habilidades, disposición de los empleados, innovación...)
Defensa del presupuesto departamental
Toma de decisiones basada en información financiera
Comparativa de la empresa con sí misma: año pasado, presupuesto...
Gestión incremental
PROBLEMÁTICA








.
PRECEPTO 1

EL VALOR ACTUAL ES INDIRECTO

Mejoras en intangibles........ afectan a los resultados financieros .......... sin tener medición financiera.
P.ej. Formación en personal ...... mejoras en calidad de servicio ..... mayor satisfacción del cliente ..... mayor fidelidad ..... mayores ingresos y márgenes ..... menores esfuerzos publicitarios.

Solución tradicional: Presupuesto a gastar en formación PRECEPTO 2

EL VALOR ES CONTEXTUAL

El valor de los intangibles depende del contexto, organización y mercado
No se pueden valorar separándolos de los procesos
P.ej. Un Dir. Marketing de Apple en una empresa industrial de carretillas elevadoras PRECEPTO 3

EL VALOR ES POTENCIAL

ACTIVOS TANGIBLES:
coste histórico
valor de mercado
reposición
realizable

ACTIVOS INTANGIBLES
tienen valor potencial pero no de mercado.
necesitan otros procesos para transformarse en productos o servicios con valor tangible
PRECEPTO 4

LOS ACTIVOS INTANGIBLES ESTÁN AGRUPADOS

A excepción del nombre de la marca, rara vez tienen valor por sí mismos.
Se deben agrupar con otros activos tangibles y/o intangibles para crear valor.
p.ej. sólo combinando: bases de datos, nueva estrategia de comunicación, formación de vendedores, nueva estructura de precios y un mercado determinado, se crea valor.
CMI

Gestión de la estrategia
Vincula activos tangibles e intangibles en actividades que generan valor
No gestiona en base a los activos de una empresa
PUNTOS CLAVE DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

1.- PRIORIZACIÓN: Hacer de la estrategia la actividad principal de la organización
Diseño -----> Comunicación -----> Comprensión ----- > Aplicación

2.- FOCO: Enfocar cada recurso y actividad y alinearlos con la estrategia

3.- MOVILIZACIÓN: Movilizar a toda la organización hacia el cambio, estableciendo nuevos vínculos formas de actuación en diferentes departamentos, unidades de negocio, empleados y/o colaboradores externos
CMI
(HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA)

FASE I
Superar las limitaciones de gestión que existen al contar sólo con indicadores financieros PERSPECTIVA FINANCIERA Crecimiento, rentabilidad, riesgo, desde el punto de vista del accionista PERSPECTIVA DEL CLIENTE Creación de valor y diferenciación PERSPECTIVA INTERNA Procesos de la empresa que crean valor y satisfacción para clientes y accionistas APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Habilidades, cultura, competencias Ejemplos FASE I

Valor de la empresa (QDQ)
Nº de clientes de un tipo p.ej. jóvenes (mayor valor) (Mercedes)
Análisis del clima laboral FASE II
Los indicadores llegan tarde. Hay que anticipar.

P.ej.
rotación VO
formación QDQ
cliente misterio

FASE III
No basta con anticipar los resultados. Hay que buscar los indicadores

P.ej.
origen del VO (inductor de la rotación)
ocupación de las plazas
calidad, cantidad, variedad TRABAJO EN GRUPO:
INDICADORES PARA UNA EMPRESA DE AUTOBUSES URBANOS COMPONENTES DE CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Volumen por tipo (tipos de clientes, márgenes...)
Margen medio
Productividad
Cashflow
Ranking en liderazgo en costes
ROI
Coste unitario
Rotación
Volumen (menos costes fijos por unidad)
Ventas atípicos PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Gama de productos
Venta por segmento (Mobil)
Cuota de mercado por segmento
Comprador misterioso
Rentabilidad de los concesionarios (Renault vs. Fiat / Caterpillar)
Fidelidad
Propuesta de valor PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Desarrollo de productos (consultoría)
Atípicos
Costes
Calidad
Productividad
Seguridad
Mejorar resultados a través de sistemas informáticos
Mejor sistema inventarios
Just in time APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Nivel de competencia
Comprensió del negocio
Liderazgo
Orientación empresarial
Acceso a información estratégica
Competencias FASE IV
Poner la estrategia en el centro de la organización

Los indicadores promueven el cambio. MAPAS ESTRATÉGICOS MAPA ESTRATÉGICO

Presentar las 4 perspectivas
Ilustrar gráficamente los vínculos causa - efecto Comunicar los objetivos
Adaptación de las actividades para alcanzar los objetivos estratégicos
Remuneración Agenda de reunión semanal Gestión del cambio MAPA ESTRATÉGICO DEL MAPA ESTRATÉGICO PASOS

Analizar el entorno competitivo
Descubrir las preferencias y los segmentos de los clientes
Desarrollar la estrategia de cara a los resultados financieros
Articular el equilibrio entre crecimiento y productividad
Determinar la propuesta de valor
Identificar los procesos internos críticos para la entrega de la propuesta de valor y los objetivos financieros
Desarrollar las competencias, motivación, bases de datos y tecnología necesarios REALIZAR UN MAPA ESTRATÉGICO DE VIP´S http://prezi.com/kjc5cmcffiaq/
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