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ENGINEERING

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by

Adriano Montesanti

on 7 April 2014

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Transcript of ENGINEERING

lo sviluppo delle risorse umane in engineering
3) Valutazione del potenziale

Attualmente
7300 dipendenti
fatturato di 823 mln €
40 sedi
12% del fatturato all' estero


Vision
"
Promuovere l'innovazione nelle organizzazioni, nei processi e nei servizi con la passione e l'entusiasmo di un'azienda italiana."



"Progettare e realizzare architetture innovative che orientano e supportano i modelli di business e di servizio di tutte le organizzazioni, su tutti i mercati."
Mission
La crescita di engineering
1980
: Fondazione

1990-2000
: Consolidamento e ingresso in borsa

2000-2010
: Crescita e acquisizioni
1980-2001
: Gestione "a vista"
con funzione amministrativa e normativa

2002
: Performance Management (MBO)

2005
: Valutazione delle Competenze

2009
: Valutazione del potenziale
Azienda
Risorse Umane
1) il performance management
Scopi dichiarati:

Valutare e incentivare tutti i manager e i professionals (45%)

Valutare i progetti dei team della fascia gerarchicamente più bassa del personale
Principio:

Management by objectives
1) Strengths & weaknesses
Facile realizzazione

Incentivi concreti alla realizzazione degli obiettivi

Incoraggia la partecipazione dei dipendenti

Sostiene la crescita dei collaboratori
Calibrazione difficile

Focus maggiore su risultati a breve termine

Mancata considerazione dei comportamenti organizzativi

Possibilità di free riding all'interno del team

Rischio di mancata collaborazione tra manager di divisioni differenti
2) Valutazione delle competenze
Scopo dichiarato:
migliorare il rapporto capo-collaboratore in un'ottica di sviluppo della persona e di miglioramento della performance
Modalità:

Schede di autovalutazione
Schede di valutazione da parte del responsabile (formazione ad hoc)
Processo di feedback
Scheda di valutazione del valutato in merito al feedback


2) Strengths & weaknesses
Maggiore attenzione alle competenze

Chiarezza espositiva

Valutazione ad hoc per i ruoli gestionali

Ampia variabilità del range di grading

Feedback presente

Principio:
utilizzo delle seguenti competenze per la valutazione:

1)Leadership e assertività
2)Gestione del personale
3)Coaching e sviluppo delle risorse
4)Strategie di business e organizzative

5)Impegno personale
6)Apertura al cambiamento
7)Orientamento al cliente
8)Imprenditorialità
9)Creazione di valore
10)Teamwork
11)Competenze tecniche

2) Valutazione delle competenze
Solo per ruoli gestionali

Per tutto il personale
Per ciascuna competenza: descrizione sintetica e grading della valutazione
Laureati in sviluppo

Quadri super
Scopo:
orientamento ai successivi passi di carriera




Principio:
metodologia classica dell’Assessment Center abbinata all’intervista individuale
Scopo:
ulteriore elemento valutativo per l’assunzione di incarichi di più rilevante responsabilità e per l’accesso alla dirigenza

Principio:
interviste individuali al capo, al valutato e a “testimoni laterali”
3) Strengths & weaknesses
Professionisti esterni valutatori

Confrontare le persone disponibili con le esigenze organizzative (prevalentemente per i quadri)

Pianificare le azioni di sviluppo professionale (prevalentemente per i laureati)

Il capo potrebbe non ascoltare la valutazione dei professionisti

Gli item di valutazione sono gli stessi per i due target di valutazione del potenziale e del nuovo personale

Non esiste nessun programma ad hoc per gli high performer- high potential
é possibile migliorare ulteriormente?
Laureati in sviluppo e selezione
Quadri
Proposta:
sarebbe stato possibile fare meglio?
1)Performance Management (2002)

2)Valutazione delle competenze (2005)

3)Valutazione del potenziale( 2009)

1)Valutazione delle competenze

2)Valutazione del potenziale

3)Performance Management
Integrazione con Assessment Center per i quadri candidati a ricoprire posizioni appartenenti ad aree differenti
Sistema di valutazione opportunamente pesato


Per un sistema MBO più efficace ed efficiente

Ingresso in borsa: importanza potenziale per nuove posizioni


Da valutare anche i comportamenti organizzativi, in modo tale da orientarli verso gli obiettivi di business
Gradualità
Engineering
Proposta
Note
Sistema poco incentivante


Mancata obbligatorietà



Cardarelli Roberto
Franchini Flavia
Montesanti Adriano

alle radici di engineering
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