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Copy of La Quinta Disciplina, Peter Senge

Mapa conceptual del libro "La Quinta Disciplina" de Peter Senge para la materia Teoría y Proceso Administrativo de la Maestría en Ciencias de la Educación de EDYCUSAM, La Universidad de San Miguel el Alto
by

Mildred Méndez

on 27 January 2014

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Transcript of Copy of La Quinta Disciplina, Peter Senge

La
Primera Parte
Segunda parte
La Quinta Disciplina,
piedra angular de la Organización Inteligente
Peter Senge
Dame una palanca
y moveré el mundo
Capítulo 1
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
Capítulo 2
¿Prisioneros del sistema, o de nuestro proprisionerospio pensamiento?
El juego de la cerveza
Capítulo 3
El minorista
El mayorista
La fábrica de cerveza
Lecciones
del juego de la cerveza
Las leyes de la Quinta Disciplina
Capítulo 4
Un cambio de enfoque
Capítulo 5
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
Capítulo 6
Límites del crecimiento
Arquetipo 1
Arquetipo 2
Desplazamiento de la carga
El principio de la palanca

Capítulo 7

Disciplinas de la organización inteligente
En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito
de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. En este mundo de incesante cambio las empresa de mayor éxito y del futuro será llamada organización inteligente: estas organizaciones descubrirán cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en iodos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.
Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es un
marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.
Supone una visión del mundo extremadamente intuitiva.
Dominio Personal
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan.
Modelos Mentales
Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Construcción
de una visión compartida
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar
“visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina,
los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo es vital porque unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del
equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.
La Quinta Disciplina
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.
Permite comprender el aspecto más sútil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. en el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemops que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.
Metanoia,
un cambio de enfoque
“Metanoia” se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.
Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano; pues a través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos y ampliamos nuestra capacidad para crear.
Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.
Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las disciplinas de la organización inteligente.
Los problemas de aprendizaje son trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
"Yo soy mi puesto"
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntamos como se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forma parte.Ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan.
"El enemigo externo"
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal.
La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser “proactivo”. Debemos afrontar los problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
La verdadera proactividad
surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no
de nuestro estado emocional.
La fijación en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
La parábola
de la rana hervida
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
La ilusión de que
“se aprende con la experiencia”
La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas.
El mito
del equipo administrativo
Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo
escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la
organización. Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son
cruciales para la organización. Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
Problemas y disciplinas
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos.
Los antídotos para estos problemas son las cinco disciplinas del aprendizaje
Es un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores:
La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares.
Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo
para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas
externas ni a errores individuales.
La estructura
de los sistemas humanos es sutil
Tendemos a considerar una “estructura” como obligaciones externas sobre el individuo.
El punto de apalancamiento
a menudo se descubre mediante
nuevos modos de pensar
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
El pensamiento sistémico tiene un fenómeno llamado “realimentación compensadora”: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La palabra clave es “finalmente”.Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas”. A veces esto es difícil, pero a veces es asombrosamente fácil. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas puede descubrir que lo difícil es retomar esa responsabilidad; una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicación.
6. Lo más rápido
es lo más lento
la tortuga es más lenta pero gana la carrera.
7. La causa y el efecto
no están próximos
en el tiempo y el espacio
Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en
producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o
promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Sí la alimentación es insuficiente,
entregamos más comida.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica.
10. Dividir un elefante
por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan funciones tales como manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera.
10. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
Ver el mundo de nuevo
Círculos de Causalidad
Realimentación reforzadora: cómo crecen los cambios pequeños
Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora.

Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras:
los ladrillos del pensamiento sistémico

Hay dos tipos de procesos de realimentación:
de refuerzo y de equilibrio.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad.
Si la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche.
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades
El pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento.
Es la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje.
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos se conocen como arquetipos sistémicos, cuyo propósito es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego.
Definición
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Definición
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Principio administrativo
No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
Cuando creamos nuestras propias "limitaciones de mercado"
A mediados de los años 60 se fundó una nueva compañía de electrónica con un singular producto de alta tecnología, un nuevo tipo de ordenador. Gracias a su know–how en ingeniería, WonderTech tenía virtualmente acaparado su nicho del mercado. Había una enorme demanda de sus productos, y había suficientes inversores para garantizar la falta de restricciones financieras. Pero la compañía, que comenzó con un crecimiento meteórico, no sostuvo ese ritmo de los tres primeros años y terminó en bancarrota. Gracias a ciertas acciones del vicepresidente de Marketing y Ventas, las ventas se elevaron de nuevo y al cabo de un año, los tiempos de entrega empezaron a alargarse de nuevo. En los años siguientes, y bajo sucesivos managers de Marketing, se presentó la misma situación. El crecimiento de ventas se producía a borbotones, seguido por períodos de crecimiento bajo o nulo.
La opción entre crecimiento autolimitado y crecimiento autosostenido
El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinámica), tales como las de WonderTech, en medio de la abundancia de detalles, presiones y correntadas que son propias del ámbito empresarial. De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistémico como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan. Ver el bosque además de los árboles es un problema fundamental que aqueja a todas las empresas.
Quinta
Disciplina

Mildred Méndez
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
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