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INFORME DE GESTIÓN 2012

INFORME DE GESTION
by

EDUVINA QUIROZ RIVERA

on 6 September 2012

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Transcript of INFORME DE GESTIÓN 2012

A PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

Hoy en día las organizaciones están viviendo en la época del conocimiento y solo quienes lo poseen en sus manos podrán saborear las mieles del éxito.


El éxito de las empresas en este nuevo siglo dependerá cada día más delconocimiento, habilidades y capacidades de sus empleados; llevándolo en la práctica a las actividades que desempeña en cada una de las actividades que desarrolla y cuyo resultado se convierte en una ventaja competitiva que hará que la organización se distinga de sus competidores, otorgándole de esta forma un valor agregado a sus productos y /o servicios ofrecidos a sus clientes.

La Ley 100 de 1.993 y el Decreto 1876 de 1.994, crean las Empresas Socialesdel Estado como una categoría especial de entidad pública descentralizada, conpersonería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa.

Por ello estas Empresas cuyo papel es Cumplir el objeto social del sistema, materializando la prestación de los servicios de salud en su nivel de atención, con dos regímenes disímiles en su contexto, pero complementarios y solidarios en el fondo; pero fundamentalmente tienen la obligación prioritaria de atender el subsidio a la demanda; lo cual debe permitir unas mejores coberturas y mejoramiento de la calidad del servicio, con el fin de garantizar los derechos de las personas para obtener la calidad de vida acorde con la dignidad humana de cada una de las zonas de influencia o área social de mercado donde se mueve en este caso LAEMPRESA SOCIAL DEL ESTADO – HOSPITAL LOCAL DE PIEDECUESTA - SANTANDER; como IPS, con gran relevancia en el área metropolitana.

El Ministerio de Salud y Protección Social, como órgano rector del sistema general de Seguridad Social en Salud estableció en el artículo 2 de la Ley 1122 de 2007 la evaluación de todos los actores a través de indicadores de gestión y resultados en salud y bienestar. En dónde; como resultado de esta evaluación, podrá definir estímulos o exigir, entre otras, la firma de un convenio de cumplimiento, y si es del caso, solicitará a la Superintendencia Nacional de Salud suspender en forma cautelar la administración de los recursos públicos, hasta por un año de la respectiva entidad.

En cuanto a las Empresas Sociales del Estado, ESE, los indicadores tendrán encuenta la rentabilidad social, las condiciones de atención y hospitalización, cobertura, aplicación de estándares internacionales sobre contratación de profesionales en las áreas de la salud para la atención de pacientes, niveles de especialización, estabilidad laboral de sus servidores y acatamiento a las normas de trabajo.

Los recursos humanos hospitalarios son más valiosos cuando actúan como si fueran dueños del servicio de salud que prestan; sometido a reglas, cuyas ejecutorias en el contexto del desempeño institucional se deben hacer con valores, trabajo en equipo y centrado en el usuario.

Los Gerentes que sacarán adelante las instituciones de salud, serán los que son más claros para priorizar sus acciones, no delega lo esencial; se exige así mismo; pulcro, ético, no es pasivo, ni quieto, siempre actúa, tiene información y la sabe manejar; comprometido con su tarea, la trabaja, la suda, la lucha, acepta errores y corrige bajo mejoramiento continuo; trabaja la equidad y la justicia; disfruta su trabajo y se ocupa sólo de lo necesario.

4 RESEÑA

Específicamente, la Empresa Social del Estado Hospital Local de Piedecuesta, se creó mediante Decreto No. 018 de Enero 25 de 2006 emanado por la Gobernación de Santander, como una entidad descentralizada del orden departamental, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita a la Secretaria de Salud de Santander. Con el objetivo último de garantizar la prestación de servicios de salud de baja complejidad a la población.

La E.S.E Hospital Local de Piedecuesta soporta su operación con bienes sociales y que determinan la importancia de prestación de servicios de salud y de avanzar en procesos que permitan el alcance de niveles de sostenibilidad, garantizando la accesibilidad, oportunidad, eficiencia y la calidad en los mismos.

Desde su creación el enfoque de direccionamiento se basó en la utilización óptima de los recursos y en un proceso de planeación presupuestal que prioriza las actividades económicas y financieras, hacia el cumplimiento de la misión de la entidad, y la satisfacción de nuestros usuarios, además y de la rentabilidad social y económica de la E.S.E.

Los servicios que presta la E.S.E son de alta calidad ya que cuentan con los recursos técnicos, científicos, humanos, financieros para brindar la prestación como lo establece la política Nacional de Prestación de Servicios de Salud acorde con nuestro nivel de complejidad.

Los Usuarios de la E.S.E son afiliados al Sistema General de Seguridad Social, Población Pobre no Asegurada, regímenes especiales y particulares a los cuales se les presta el servicio sin discriminación alguna.


7 CAPÍTULO 1. AMBITO PROBLEMÁTICO DE DONDE PARTIMOS

a. Modelo de Atención en Salud del Plan

De conformidad con el Sistema General de Seguridad Social en Salud planteado en la Ley 100 de 1993, modificado por la ley 1122 de 2007 y reformado por la Ley 1438 de 2011, nuestro modelo de atención combina el paradigma biomédico con el paradigma biopsicosocial, buscando abordar el riesgo con estrategia de atención primaria en salud.

Desde la metodología del Plan de Gestión que presento es fundamental proveer de herramientas para la toma de decisiones y contribuir a articular las prioridades epidemiológicas con la realidad del aseguramiento en lo misional a nuestro cargo; a fin de seleccionar la mejor opción para la asignación de los recursos disponibles.

Los campos en que nos moveremos para fortalecer los indicadores de la salud que exige el Decreto 357 de 2008, se referirán a la evaluación de oferta y demanda de servicios y sus instrumentos de políticas que a la vez tiene encuenta estudios sectoriales sobre:

 Evaluación general del Sistema General de Seguridad Social en Salud; suplanificación; su regulación y supervisión.

 Fortalecimiento Organizacional del Desarrollo Empresarial Hospitalario.

 Evaluación Económica de la Salud – (Costos / beneficio; Costo /Eficiencia;Costo/ Efectividad y Costo / utilidad)

 Mercado de la Salud en equilibrio

 Costos y valor económico de los servicios de salud y tratamientos médicos.

 Fármaco economía

 Determinantes y condicionantes económicos de la salud.


8 Este Plan de Gestión está inmerso en un contexto problemático del desarrollo local que requiere de soluciones y que manifiesta entre otros, en desplazamiento forzado de la población por la violencia; el deterioro ambiental y la contaminación del medio ambiente natural o físico; servicios públicos domiciliarios ineficientes en cobertura y calidad y costosos;hacinamiento urbano y familiar; baja cobertura y calidad de la vivienda deinterés social; mala interpretación einvasión del espacio público sin solución social; alto desempleo; débiles mecanismos de participación ciudadana; accesos inadecuados por problemas de transporte, y baja percepción de construcción de ciudadanía y cultura ciudadana; todos estos problemas desestabilizan el crecimiento económico y no aportan a repensar el desarrollo social, político, humano y alternativo que genere calidad de vida digna a los habitantes; convirtiéndose en los factores multicausales y multifactoriales queafectan la salud de nuestra población que demanda soluciones holísticas; perodon de el hospital hace lo suyo.

El presente Plan de Gestión pretende coadyuvar en la solución de los determinantes sociales de la salud anotados; para tal motivo, partimos de hacer una distinción entre la gerencia de la salud y la gerencia de la enfermedad inmersos en el SGSSS y el Nuevo Sistema de Protección Social con el siguiente esquema funcional:

9 La gestión pública y privada de la prestación de los servicios de salud en el esquema de aseguramiento vigente, registra unos marcos mentales detransformaciones institucionales que en la competencia regulada, nos llevan aque como ESE – Hospital Local de Piedecuesta, generemos la productividad, competitividad y rentabilidad económica y social correspondientes; de tal manera que nos permitan ser viables en los procesos financieros, contables, presupuestales, pero sobre todo, la relación beneficio / costo de la prestación de los servicios asistenciales; mediante una acertada contratación, una adecuada facturación y un óptimo recaudo de la prestación de dichos servicios.

Para nadie es un secreto que el modelo económico de nuestro país ha impuesto nuevas reglas de juego mediante la asignación de los recursos del libre mercado y que en el sector salud con cerca de dos décadas de haberse establecido la Ley 100/93, el desarrollo empresarial hospitalario en el contexto de las autonomías de sus instituciones públicas y privadas de salud; le es imperativo fortalecerse mediante innovadores requerimientos gerenciales, asimilación de la aceleración del cambio biotecnológico e informático, desarrollode la productividad y rentabilidad económica y mediante cambios en susprocesos de negocios; debe sostener la calidez humana en la prestación de los servicios de salud aunado al desarrollo de economías competitivas, cuyo fin,con lleve a la satisfacción de las necesidades de salud requerida y exigidas por el Usuario, al menor costo posible en la cantidad de tiempos convenidos y con un alto grado de confiabilidad como esencia de su garantía de calidad.

Lo anterior, implica ni más ni menos que debe combinar la transformación de los subsidios de oferta a los subsidios de demanda con el desarrollo del máximo beneficio y mínimo costo en sus procesos de atención hospitalaria; salvaguardando y garantizando su capacidad científico - tecnológica; de gestión administrativa y suficiencia patrimonial.

En este escenario adverso a una política de salud democrática coherente y equitativa, me comprometo a repensar desde nuestra ESE; la red hospitalaria, como organización que a través de nuestro portafolio de servicios recuperemos el valor social; establezcamos valores compartidos a través de la diferencia, generando en nuestra actividad misional una cultura de organización propia, con voluntades creativas e innovadoras ante las falencias y desventajas del sistema de salud; que a pesar de defender la vida no olvidan ser competitivas y productivas resolviendo la complejidad de sus procesos y en el ámbito de nuestro desarrollo institucional, somos agentes de cambio mediante la auto - organización y auto - gestión donde los usuarios que reciben nuestros servicios sean los ganadores.

11 LO ANTERIOR NOS IMPONE NUEVOS RETOS Y NUEVAS METASQUE DESARROLLAREMOS CON CAPACIDAD Y ENTEREZACOMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD EN UN MODELO DEATENCIÓN PERTINENTE A NUESTRO NIVEL DE RESOLUTIVIDAD,CUYO DESARROLLO DEPENDERA EN EL NIVEL TERRITORIAL DELIMPETU DE LOS VALORES, EL TRABAJO EN EQUIPO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.

b. Aspectos relevantes para la formulación del Diagnóstico del Plan

CULTURA CORPORATIVA

MISIÓN

Brindar servicios de salud con alta calidad humana, científica y tecnológica hacia la población del área urbana y rural del muni¬cipio de Piedecuesta, dentro de los parámetros de eficiencia y eficacia, en planes de orientación básica de promoción y preven¬ción tratamiento y rehabilitación con base en sus necesidades; procurando el mejoramiento del estado de salud y contribuyen¬do a mejorar la calidad de vida de la población Piedecuestana.

VISIÓN

La E.S.E. Hospital Local de Piedecuesta será re¬conocida en el 2015 como la primera IPS de Santander por la calidad científica y humana de sus servicios de salud, producto de los altos ni¬veles de satisfacción de los usuarios, empleados y comunidad, mediante la implementación de procesos de seguimiento continuo y la moderni¬zación tecnológica, garantizando el mejor talento humano, cálido y comprometido con el cliente, siempre aplicando los principios y valores institu-cionales, logrando el bienestar financiero y el mejor impacto social a la comunidad Piedecues¬tana.

12 ENFOQUE GERENCIAL

En el marco la misión institucional de la Empresa Social del Estado Hospital Local de Piedecuesta, nos proponemos como objetivos corporativos.

a. Producir servicios de salud integrales, eficientes y efectivos que cumplan con las normas de calidad establecidas, de acuerdo con la reglamentación que se expida para tal propósito.

b. Prestarlos servicios de salud que la población requiera y que la Empresa Social del estado Hospital Local de Piedecuesta, de acuerdo a su desarrollo y recursos disponibles pueda ofrecer.

c. Garantizar mediante un manejo gerencial adecuado, la rentabilidad social y financiera de la Empresa Social del Estado Hospital Local de Piedecuesta.

d. Ofrecer a las Entidades Promotoras de Salud y demás personas naturales o jurídicas que los demanden, servicios y paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado.

e. Satisfacer los requerimientos del entorno, continuamente sus servicios y funcionamiento

f. Garantizar los mecanismos de participación ciudadana y comunitaria establecidos por la ley y los reglamentos.

OTROS ASPECTOS RELEVANTES

La E.S.E Hospital Local de Piedecuesta para la vigencia 2011 tuvo un comportamientofinanciero y presupuestal que debe tomarse como referencia para la formulación del Plan de Gestión.

La ESEHospital Local de Piedecuesta, para la vigencia 2011, presentó un presupuesto inicial aprobado por la suma de $5,228,255,760.00, presupuesto que fue adicionado y reducido hasta quedar en la suma de $13.786.892.853,90 como Presupuesto Definitivo, de los cuales a 31 de diciembre de 2011, fueron comprometidos$5.624.642.394 que equivalen al 40.79%.

Del total de compromisos se destinaron para atender gastos de personal la suma de $2.649.027.655 correspondiente al47.09%del total del presupuesto de gastos; a su vez se atendieronGastos Generales por la suma de $1.033.784.273, equivalente al18.38%del total del presupuesto de gastos y para atender Gastos de Operación Comercial la suma de $620.912.043 correspondiente a una participación del 11.04%, del total del presupuesto de gastos.

Los Activos de la entidad ascendieron en el 2011a la suma de $15.435’194.587, reflejado en ActivosCorrientes por valor de $10.063’879.858 que representa el 65.20% del total de activos; presenta igualmente un consolidado por pasivos equivalente a la suma de $2.649’265.944, de los cuales se presenta un Pasivo Corriente por la suma de $812.610.478 que representa el 30.67% de los pasivos;se evidencia que los pasivos se incrementaron en un 935.06% con respecto al año 2010. El Patrimonio de la entidad para la vigencia 2011 ascendió a la suma $12.785.928.643

Con respecto a la vigencia 2010los gastos operacionales se incrementaron en un 11.95%, mientras que los ingresos operacionales se disminuyeron en un 3.75%, lo que sugiere que la ESE debe revisar su estructura de ingresos y gastos operacionales.

La ESE Hospital Local de Piedecuesta (Santander), cuenta con los siguientes manuales o reglamentos, propios para su operatividad: FACTURACION

Se cuenta con una facturación oportuna generada por la radicación eficiente de las cuentas a las diferentes entidades responsables de Pago con las cuales se tiene contratado los servicios de Salud. Se tuvieron en cuenta los cambios normativos para la generación de la facturación con base en la ley 1438 de 2011 enfocados en la universalización del aseguramiento de los usuarios del régimen subsidiado y en el Acuerdo 29 de la CRES sobre el nuevo POSS.

GOBIERNO CORPORATIVO

Se realizó el análisis y evaluación del entorno para la formulación del Direccionamiento Estratégico, una vez cumplido el tiempo definido en la visión institucional, la revisión del Direccionamiento estratégico se estableció apoyados en el marco legal, la voz del cliente interno/externo y la gestión por procesos, el cual fue revisado y divulgado nuevamente al personal, se hizo el análisis apoyados en el aporte que los procesos le generan a la gestión institucional y a la coherencia de éstos con la estructura organizacional.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Dándole cumplimiento a la política de talento humano y administración del personal se realizó el diseño y ejecución del programa de capacitaciones con base en las necesidades del Hospital, se realizó inducción al personal y está fue evaluada logrando consolidar el grado de apropiación de los temas por parte de los asistentes, se realizó la evaluación de desempeño con base en los términos legales.

PROPÓSITOS DE MEJORAMIENTO CONTINÚO EN LA CALIDAD.

Dentro del proceso de Acreditación que viene adelantando el HLP, se priorizaron para su mejoramiento los procesos asistenciales enumerados a continuación, pero sin olvidar continuar con las acciones planteadas en el Plan de Mejoramiento de Acreditación del año anterior, dedicado más a los procesos hospitalarios, y se hicieron además pequeños cambios al Programa de Seguridad del Paciente.

Como resultado de la priorización de los rocesos asistenciales a intervenir y luego de realizarel procedimiento de calificación, se seleccionaron los siguientes procesos:

Atención del binomio madre: Hijo
Atención de enfermedades crónicas: HTA, DM
Atención de Urgencias plan de contingencia
Adherencia a GPC, protocolos
Gestión de HC
Reingresos a Urgencias
Estrategias de Seguridad del Paciente.
De conformidad con la certificación expedida por la Secretaria Departamental de Salud de Santander, hace constar que la ESE Hospital Local de Piedecuesta - Santander tiene habilitado hasta el 17 de Noviembre de 2013 los siguientes servicios: Otro aspecto a tener en cuenta en la formulación del Plan de Gestión es la correspondiente articulación con el Plan de Desarrollo del municipio de Piedecuesta y del Departamento de Santander en lo referente al sector Salud.

PLAN DE DESARROLLO DE PIEDECUESTA 2012-2015 “EL CONTRATO CON LA GENTE”

Sector: SALUD

Programa: PIEDECUESTA MODELO EN SALUD PARA SU GENTE

Subprograma: REGIMEN SUBSIDIADO – UNIVERSALIDAD PARA TODA LA GENTE.

Subprograma: SALUD PÚBLICA PARA LA GENTE

OBJETIVO: Garantizar las condiciones de cobertura y acceso de los usuarios a los servicios de salud, integración de la red de servicios y las acciones individuales y colectivas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad, siguiendo los lineamientos municipales, departamentales y ministeriales.

Subprograma: REGIMEN SUBSIDIADO – UNIVERSALIDAD PARA TODA LA GENTE. c. Gestión Gerencial y Estratégica

El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad paralograr sus objetivos misionales y estratégicos; requiere de revisiones periódicas para ajustarla alos cambios del entorno y al plan de gestión a las funciones de la entidad; encauza suoperación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía y laspartes interesadas de la entidad.

Localización Geográfica

Piedecuesta es un municipio del departamento de Santander, Colombia. Se encuentra a 17 km de Bucaramanga, formando parte de su área metropolitana. Su extensión territorial es de 344 kilómetros cuadrados; observamos una alterada geografía que nos ofrece un sinnúmero de valles, mesetas, montañas y colinas, accidentes territoriales que nos presentan una variada climatología, pasando del radiante sol de pescadero a la neblina del páramo de Juan Rodríguez.

División Política Territorial

El municipio limita por el norte con Tona y Floridablanca. Por el sur con Guaca, Cepita, Aratoca y Los Santos. Por el oriente Santa Bárbara. Por el occidente con Girón. Límites que a su vez demarcan las fragmentaciones del relieve municipal por la falla de Bucaramanga al oriente, el nudo sísmico y la falla de los Santos al sur, la falla del río Suárez al occidente y las fallas de Ruitoque y río de Oro por el norte.

Todo lo cual ha conllevado a que los habitantes se adapten a las condiciones socio-ambientales de vida propiciadas por los pisos térmicos andinos y las dinámicas sísmicas de la región. Por su ubicación en la Cordillera Oriental, Piedecuesta es un municipio productor de agua. Aquí nacen 3 ríos: Oro, Hato y Manco y 12 quebradas. La ciudad de Piedecuesta se encuentra dividida en barrios, urbanizaciones, conjuntos residenciales, e incluso condominios residenciales en las áreas rurales semiurbanas, que en total suman 192 divisiones territoriales.

A los cuales se agregan diez "barrios" no legalizados ni reconocidos por la Administración Municipal. El nombre Piedecuesta es el resultado de la abreviación dada al sitio, parroquia y villa del "Pie de la Cuesta" a inicios del siglo XIX por el gobierno central de la República de Colombia a través de sus leyes, decretos y comunicaciones oficiales al estar ubicada en su caso urbano una de las factorías de tabacos más importantes del Estado. Historia

Después de emplearse durante algunos años la abreviatura "Piedecuesta", con la reforma político-administrativa de 1825 se le reconoció como Villa de Piedecuesta. Los colonos españoles de Girón y Pamplona dieron el nombre del "Pie de la Cuesta" al sitio ubicado entre los ríos del Hato, Frío del Oro y Manco al ser empleado para pernoctar y aprovisionar las bestias de carga antes de continuar los viajeros, arrieros y comerciantes su penoso y arriesgado tránsito hacía Pamplona y los andes colombo-venezolanos a través de la cuesta que permitía el ascenso al páramo de Juan Rodríguez (hoy de Berlín) siguiendo la ribera norte de la cuenca alta del río de Oro, así como para ascender a través del empinado y resbaladizo camino real que llevaba al Socorro, y de allí hasta Santafé de Bogotá, a través de la Mesa de Géridas (hoy de Los Santos) y los andes neogranadinos orientales.

Sitios emblemáticos de esos lugares de posada fueron en los siglos XVII y XVIII los corredores de la hacienda de los herederos del cofundador de Pamplona Ortún Velasco junto al río Lato (hoy sede de la Universidad Santo Tomás) y los corredores de las haciendas la Venta, los Cauchos y Tres Esquinas, especialmente durante las guerras civiles de los siglos XIX y XX.

Dinámica poblacional del AMB

Tendencia de crecimiento poblacional municipal

Respecto a las tasas promedio de crecimiento en AMB, se observa que para el periodo de 1985-1993 hubo un crecimiento superior a la tasa promedio de Santander para todos los Municipios que conforman el área metropolitana, en especial para Piedecuesta y Girón. En el periodo de 2005-2010, se observa menores tasas de crecimiento poblacional y adicionalmente se empieza a notar un estancamiento superior en Bucaramanga. COMPONENTES DEL PLAN DE GESTIÓN

Con la entrada en vigencia de la Resolución No. 710 de 30 de Marzo de 2012, expedida por el Ministerio de Salud y Protección Social; se adoptaron las condiciones y metodología para la elaboración y presentación del presente Plan de Gestión; el cual se constituye en el documento que refleja los compromisos del Gerente de la E.S.E. Hospital Local de Piedecuesta ante la Junta Directiva; dando a conocer las metas de gestión y resultados relacionados con la viabilidad financiera, la calidad y eficiencia en la prestación de los servicios; a través de las siguientes áreas de gestión:

A. ÁREA DE GESTIÓN: DIRECCIÓN Y GERENCIA 20%

B. ÁREA DE GESTIÓN: FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA 40%

C. ÁREA DE GESTIÓN: GESTIÓN CLÍNICA O ASISTENCIAL 40%



7 1. Fase de Preparación:

Se trabajó en la identificación de cada una de las fuentes de información para cada uno de los indicadores que se describen más adelante determinados en cada Área de Gestión; paso seguido fue llegar a establecer la línea base y posteriormente formular el Plan de Gestión.

2. Fase de Formulación: (Diagnóstico Inicial, Escenario Proyectado y Metas Anuales)

A. Diagnóstico Inicial: El objetivo en esta fase fue lograr establecer un diagnóstico inicial, basado en evidencias y los respectivos soportes por cada fuente en forma cuantitativa y cualitativa, para cada uno de los indicadores que se muestran a continuación con corte a 31 de diciembre de 2011: B. Escenario Proyectado:

Una vez identificado el diagnóstico inicial presentado por cada Área de Gestión en las tablas anteriores, se procedió a diseñar un escenario proyectado para dar solución a los problemas y/o desarrollar las prioridades establecidas; describiendo los logros a alcanzar para cada Área de Gestión, reflejando en forma cualitativa y cuantitativa, los cambios que se evidenciarán al finalizar el período de la actual Gerencia. A continuación se presenta en forma concreta el escenario proyectado teniendo en cuenta las siguientes variables:



• Área de Gestión

• Logros o compromisos planteados para el período de gerencia

• Actividades generales a desarrollar Resolucion No. 710 del 30 de marzo de 2012
Anexo No. 3
INSTRUCTIVO PARA LA CALIFICACION PLAN DE GESTION2012 - 2015

ESE HOSPITAL LOCAL DE PIEDECUESTA



Presentado por:

DR. PABLO CACERES SERRANO

GERENTE ESE JUNTA DIRECTIVA


Dr. RICHARD ALFONSO AGUILAR VILLA

GOBERNADOR DE SANTANDER


Dr. RICARDO FLOREZ RUEDA

SECRETARIO DE SALUD DEPARTAMENTAL


Dra. MONICA BARRIOS BASTIDAS

PROFESIONAL UNIVERSITARIO AREA OPERATIVA


Sra. LUZ MARINA FONSECA DIAZ

REPRESENTANTE DE LOS USUARIOS


Dr. RICARDO LOZANO RODRIGUEZ


REPRESENTANTE EMPLEADOS AREA ADMINISTRATICVA



2 10 10 MISIÓN

Brindar servicios de salud con alta calidad humana, científica y tecnológica hacia la población del área urbana y rural del municipio de Piedecuesta, dentro de los parámetros de eficiencia y eficacia, en planes de orientación básica de promoción y prevención tratamiento y rehabilitación con base en sus necesidades; procurando el mejoramiento del estado de salud y contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población Piedecuestana.

VISIÓN

La E.S.E. Hospital Local de Piedecuesta será reconocida en el 2015 como la primera IPS de Santander por la calidad científica y humana de sus servicios de salud, producto de los altos niveles de satisfacción de los usuarios, empleados y comunidad, mediante la implementación de procesos de seguimiento continuo y la modernización tecnológica, garantizando el mejor talento humano, cálido y comprometido con el cliente, siempre aplicando los principios y valores institucionales, logrando el bienestar financiero y el mejor impacto social a la comunidad Piedecuestana.

3 OTROS ASPECTOS RELEVANTES DE LA SITUACION ACTUAL

La E.S.E Hospital Local de Piedecuesta para la vigencia 2011 tuvo un comportamiento financiero y presupuestal que debe tomarse como referencia para la formulación del Plan de Gestión.

La ESE Hospital Local de Piedecuesta, para la vigencia 2011, presentó un presupuesto inicial aprobado por la suma de $5,228,255,760.00, presupuesto que fue adicionado y reducido hasta quedar en la suma de $13.786.892.853,90 como Presupuesto Definitivo, de los cuales a 31 de diciembre de 2011, fueron comprometidos $5.624.642.394 que equivalen al 40.79%.

Del total de compromisos se destinaron para atender gastos de personal la suma de $2.649.027.655 correspondiente al47.09%del total del presupuesto de gastos; a su vez se atendieronGastos Generales por la suma de $1.033.784.273, equivalente al18.38%del total del presupuesto de gastos y para atender Gastos de Operación Comercial la suma de $620.912.043 correspondiente a una participación del 11.04%, del total del presupuesto de gastos.

Los Activos de la entidad ascendieron en el 2011 a la suma de $15.435’194.587, reflejado en Activos Corrientes por valor de $10.063’879.858 que representa el 65.20% del total de activos; presenta igualmente un consolidado por pasivos equivalente a la suma de $2.649’265.944, de los cuales se presenta un Pasivo Corriente por la suma de $812.610.478 que representa el 30.67% de los pasivos; se evidencia que los pasivos se incrementaron en un 935.06% con respecto al año 2010. El Patrimonio de la entidad para la vigencia 2011 ascendió a la suma $12.785.928.643.

Con respecto a la vigencia 2010 los gastos operacionales se incrementaron en un 11.95%, mientras que los ingresos operacionales se disminuyeron en un 3.75%, lo que sugiere que la ESE debe revisar su estructura de ingresos y gastos operacionales.

4 5 6 SERVICIOS HABILITADOS De conformidad con la certificacion expedida por la Secretaria de Salud Departamental se tiene habilitado hasta el 17 de noviembre los siguientes servicios 9 DIRECCION Y GERENCIA 10 11 12 13 14 15 16 17 20 21 18 19 22 23 PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL LOCAL DE PIEDECUESTA 2012 – 2016

DEFINICIÓN DE POLITICAS INSTITUCIONALES

POLITICA DE TALENTO HUMANO

a. Asumimos un compromiso frente a nuestros servidores de implementar para nuestro Talento Humano, acciones que garanticen su motivación y capacitación permanente y la compensación oportuna, como requisitos para el logro del mejoramiento continuo en nuestra organización.

b. Lideraremos con entusiasmos, lealtad y responsabilidad un trabajo eficiente, honesto, lleno de calidez y humanidad con nuestros usuarios. Esa será nuestra cultura de servicio. La institución se diferenciara en el medio por poseer un equipo de trabajo calificado y satisfecho que refleje permanentemente armonía familiar, laboral y personal, para poder transmitir y proporcionar satisfacción al usuario. Atraer y retener el mejor capital humano. Lograr altos niveles de competitividad mediante la búsqueda de la excelencia en el servicio y el mejoramiento continuo de los servicios.

POLITICA DE ATENCION AL USUARIO

a. Direccionaremos nuestros máximos esfuerzos, y todos los recursos de que dispone la Empresa Social del Estado Hospital Local de Piedecuesta, para garantizar a nuestros usuarios que reciban servicios accesibles, equitativos, oportunos, pertinentes y con continuidad, teniendo en cuenta los recursos disponibles y generando su adhesión y satisfacción.

b. Nuestro compromiso Institucional es con la satisfacción de las necesidades de salud de la población de Piedecuesta y su área de influencia mediante la prestación de servicios de salud con calidad, calidez y equidad.

POLITICA DE CALIDAD

a. Las actividades desarrolladas por la Empresa Social del Estado Hospital Local de Piedecuesta estarán enmarcadas dentro de los estándares de Calidad definidos para cada servicio. Los resultados insatisfactorios serán sometidos a análisis y ajuste para evitar su reincidencia.

b. El compromiso será indeclinable con el mejoramiento continuo y eficaz de gestión de calidad y el cumplimiento de las normas legales y sociales, comprometiéndonos con las familias y comunidades organizadas y participantes, a que reciban una pronta respuesta a sus necesidades y que se refleje en su plena satisfacción y compromiso de acción reciproca con el Hospital.


23 POLITICAS RENTABILIDAD

a. Nos proponemos implementar estrategias de contratación con las Entidades Responsables del Pago, para colocar el mejor plan de ventas que garantice los ingresos del Hospital, mediante la organización de los servicios bajo los conceptos de oferta, demanda, libre mercado, competencia y rentabilidad social, encaminados a la disminución de los costos de operación.

POLITICAS DE CRECIMIENTO

a. Hospital viable y autosostenible; productivo no solo en términos de procedimientos efectuados, facturación presentada a tiempo y recuperada oportunamente, sino que estos sean realizados con estándares altos de calidad, nivel académico elevado y apoyo tecnológicos de recursos de punta; propiciadora de estímulos para la investigación..

b. La capacidad de gestión administrativa, que sea capaz de planificar, programar y controlar el cumplimiento de los objetivos en relación a sus costos, apoyándose en los datos proporcionados, que permita analizar y tomar decisiones, para mejorar con eficiencia, eficacia y equidad la prestación de servicios.

POLITICAS DE DESARROLLO

a. Esta institución no se concibe sin la participación activa y positiva de todos los miembros del equipo de trabajo y de los actores de la comunidad, serán ellos quienes defiendan los valores, principios y permitan el cumplimiento de las políticas institucionales, garantizando su permanencia, desarrollo y posicionamiento.

b. Comprometidos con el desarrollo y mantenimiento del sistema de garantía de calidad para lograr la satisfacción de nuestros usuarios mediante la atención oportuna, segura y pertinenteprocurando el respeto a la dignidad humana y a la diferencia con honestidad, rectitud, equidad y ética, optimizando los recursos en pro del bienestar de la comunidad.

POLITICAS DE MEDIO AMBIENTE

a. Como compromiso indeclinable estará el favorecer por todos los medios y en el límite máximo que nuestros recursos lo permitan, en ser totalmente amigable de manera directa o indirecta con nuestro medio ambiente y la naturaleza.

24 LINEAS DE TRABAJO

INFRAESTRUCTURA

Elaborar y presentar proyecto para gestionar la adquisición de una ambulancia para la ESE Hospital Local de Piedecuesta. Este proyecto se presentara a la Gobernación de Santander y el Ministerio salud y protección social.

Gestión para la obtención de la dotación de equipos biomédicos para las diferentes áreas de Institución y de la nueva central de Urgencias y Hospitalización. Se presentaran proyectos al ministerio Salud y protección social y a la secretaria de salud departamental.

Una vez terminado el proyecto de Obra que se adelanta en la Institución para la parte operativa, la nueva central de Urgencias y Hospitalización, se presentara un proyecto que Empalme en cuestión de infraestructura la parte operativa con la parte administrativa de la ESE Hospital Local de Piedecuesta. Mediante un Proyecto se gestionaran los recursos ante la Gobernación de Santander para poder realizar este proyecto de Obra.

Adecuación de los Centros de Salud pertenecientes a la ESE Hospital Local de Piedecuesta. Se gestionaran recursos para la Adecuación de Estos Centros de Salud y así prestar un servicio de salud con mayor calidad, pensando en la mejora de la calidad de vida de la comunidad Piedecuestana.

TALENTO HUMANO

Conformación de los Semilleros de Talento Humano: Captación y Selección del Talento Humano por Competencias y perfiles.

Capacitaciones de Inducción orientadas a una Cultura Organizacional, buscando fortalecer la integración de la persona con los procesos a desarrollar al interior de la Institución.

9 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Página WEB Institucional Página WEB Institucional

Mantener en constante Actualización la Página WEB de la E.S.E. HOSPITAL LOCAL DE PIEDECUESTA, teniendo en cuenta la normatividad vigente y para una mejora en la interacción con la comunidad (Participación Ciudadana).

FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

Presupuesto

Estimar el presupuesto de ingresos y gastos de cada vigencia aplicando las normas y principios presupuestales, para lograr el grado de eficacia y eficiencia en el cumplimiento de las metas Institucionales.

Realizar un análisis presupuestal cada trimestre para observar las variaciones, señalando sus causas en relación con los programas, proyectos y actividades aprobadas en el correspondiente presupuesto.

Evaluar mensualmente el recaudo, proceso que implica estimar el costo de lo que se requiere hacer y contratarlo con los recursos que se dispongan

Cartera

Efectuar cobro y recaudo de cartera buscando que se presente disminución gradual y porcentual de la cartera superior a 360 días con relación al total de la cartera al cierre de cada vigencia fiscal.

Efectuar control y seguimiento mensual a la cartera de cada una de las entidades y en forma global a cada uno de los regímenes.

Efectuar cobro pre jurídico en forma mensual a cada una de las entidades. (Oficiar electrónica o físicamente, llamado y conciliación.)

Toda cartera superior a 90 días se debe indicar proceso de conciliación ante la entidad competente. (Superintendencia Nacional de Salud o Procuraduría)

Toda cartera que no surtió efecto dentro del proceso de conciliación se debe iniciar el respectivo proceso jurídico.

26 Facturación

Aumentar en forma gradual la facturación mensual de los servicios médicos y asistenciales, sin afectar de manera sensible los costos.

Establecer programas de evaluación de costos de servicios de salud, que permitan a la gerencia de la Institución, tomar decisiones de mercadeo, en busca de un aumento en la realización de procedimientos y actividades cubiertas por los planes de beneficios, que permitan ser competitivas con el mercado externo.

Optimizar los recursos de las diferentes unidades funcionales de negocios de la Institución, los que representan mayor valor en la facturación de los mismos.

Disminución de las facturas pendientes por radicar, en un porcentaje no mayor del 5% del Valor Total facturado en el mes. Disminución de las facturas pendientes por radicar, en un porcentaje no mayor del 5% del Valor Total facturado en el mes.

Revisión del 100% de las facturas con problemas en los requisitos exigidos por la normatividad, antes del vencimiento del mes objeto de la radicación.

Establecer y clasificar de manera anticipada al vencimiento del mes objeto de la radicación, los procesos responsables del incumplimiento de los requisitos exigidos por la normatividad, a fin de canalizarlos y notificarlos de manera oportuna para su corrección. Establecer y clasificar de manera anticipada al vencimiento del mes objeto de la radicación, los procesos responsables del incumplimiento de los requisitos exigidos por la normatividad, a fin de canalizarlos y notificarlos de manera oportuna para su corrección.

Disminución de los errores de Facturación por problemas en la codificación de los procedimientos realizados por los profesionales de la salud, que influyen directamente en los cargos de servicios en las facturas.

Realización de un programa de capacitación a todo el personal asistencial y administrativo en temas de contratación y coberturas de planes de beneficios, que permitan afianzar conocimientos y fortalecerlos en temas relacionados con los planes de beneficios de los regímenes subsidiado y contributivo.

27 Contabilidad

Propender por el registro de la veracidad de las operaciones de la Institución en forma oportuna y confiable, para lograr una gestión eficiente, transparente con control de los recursos públicos.

Conocer, comparar y evaluar con el área financiera en forma trimestral los Estados Financieros con los parámetros que establecerá el Ministerio de Salud y Protección Social, en cuanto a la Calificación y categorización del Riesgo Fiscal y Financiero, para permanecer en el estándar óptimo (Categorización Sin Riesgo).

Analizar las variaciones en forma trimestral en los gastos: Servicios Personales Indirectos, Gastos Generales, y Gastos de Operación y Comercialización; con la finalidad de establecer controles y políticas de austeridad que contribuyan a mejorar el indicador del Gasto por Unidad de Valor Relativo Producida U.V.R. Analizar las variaciones en forma trimestral en los gastos: Servicios Personales Indirectos, Gastos Generales, y Gastos de Operación y Comercialización; con la finalidad de establecer controles y políticas de austeridad que contribuyan a mejorar el indicador del Gasto por Unidad de Valor Relativo Producida U.V.R.

A través del esfuerzo de la políticas de recaudo oportuno y manteniendo un adecuado flujo de los recursos, realizar los pagos correspondientes a los salarios del personal de planta y contratación de servicios, entre otros en forma sincronizada y oportuna.

28 Compras

Austeridad del Gasto en las compras y racionalización de los recursos.

Reorganizar y rediseñar la dispensación de los medicamentos en los diferentes servicios del Hospital para mitigar el riesgo de lo no facturado, los motivos de glosa y los costos por su administración en las áreas a fin. Reorganizar y rediseñar la dispensación de los medicamentos en los diferentes servicios del Hospital para mitigar el riesgo de lo no facturado, los motivos de glosa y los costos por su administración en las áreas a fin.

Generar conciencia, cultura de la austeridad del gasto y los respectivos controles a los elementos de consumo y dispositivos médicos para el cumplimiento de la prestación del servicio en las áreas asistenciales y administrativas.

Glosas

Lograr la disminución de la glosa final

Conciliación de glosas trimestrales con las diferentes entidades.

Revisar los conceptos de glosas a través del Comité de Glosas y socializarlos con los funcionarios que dan origen a la misma. Revisar los conceptos de glosas a través del Comité de Glosas y socializarlos con los funcionarios que dan origen a la misma.


29 GESTÍON CLÍNICA O ASISTENCIAL

Analizar el 100% de los ítems referentes a los indicadores de gestión Clínica o Asistencial.

Funcionabilidad de los Comités Asistenciales establecidos por norma.

Auditoría concurrente en las diferentes áreas de prestación de servicios, para proporcionar una muy buena atención a la comunidad.

Planes de mejoramiento con controles de seguimiento para un oportuno cumplimiento.

Socialización de los resultados obtenidos al aplicar estas estrategias, con el personal asistencial.

30 El anterior Plan de Gestión ha sido presentado siguiendo una metodología establecida por el Ministerio de Salud y Protección Social, y a la vez teniendo en cuenta las necesidades sentidas y ya establecidas en la institución, con el fin de impactarlas y lograr un buen desarrollo institucional tanto como Empresa Social del Estado, como también considerando que el principal capital de la misma es el talento humano y con la visión que la prestación de los servicios de salud se brinden con calidad, optimizando recursos y siendo eficientes, para mejorar la situación de salud y la calidad de vida de toda la población Piedecuestana y Santandereana.

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