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Caso 7: Campofrío, liderazgo en la industría cárnica

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Sergio Mayor

on 24 November 2014

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Caso 7: Campofrío, liderazgo en la industria cárnica
Pregunta 1: Identificar los principales factores de amenaza y de oportunidad que ofrece la industria.
Los principales factores de amenaza que ofrece la industria son principalmente dos:
( la fragmentación de la industria y la posibilidad de epidemias)
-La industria está altamente fragmentada, con unas 4500 empresas a mediados de la década del 2000, la gran mayoría, pequeña y mediana empresa con no más de 10 trabajadores. El total de la producción en España es de 1,2 millones de toneladas, dato que contrasta con la capacidad productiva de las empresas transformadoras la cual se aproxima a los tres millones de toneladas, una utilización real del 40 % aproximadamente por lo tanto poca eficiencia, en el que incluso las principales empresas alcanzan solamente un 5% de cuota de mercado, esto implica dificultades de alcanzar economías de escala y, por consiguiente reducción de costes y poca competividad.
-La aparición cíclica de distintas epidemias (peste porcina, vacas locas, pollos belgas) hace que periódicamente decaiga de forma súbita el consumo de productos cárnicos y conlleve altas reducciones en precios. Estas epidemias deben ser severamente controladas por las autoridades públicas puesto que ponen en peligro la salud de la sociedad. En España hasta el año 1995 existían muchas dificultades por epidemias procedentes del continente africano a causa de la proximidad de este, en este año Estados Unidos y la UE levantaron las restricciones para la exportación.
Otra de las amenzas muy importante para el sector son las pocas empresas capaces de cumplir con la homologación de la normativa Europea, lo que es un requisito imprescindible para operar en otros países. De 6450 establecimientos solo 272 cumplían con la normativa.Este hecho de poder operar en la Unión Europea puede ser considerada como una amenza u oportunidad. Para aquellas empresas que no lo consigan constituye una barrera de entrada absoluta a los mercados internacionales. Sin embargo, aquéllas que lo obtengan dicha homologación tendrán acceso libre a esos mercados, países como Estados Unidos o Japón son muy restrictivos en las condiciones que deben cumplir los productos cárnicos para ser comercializados.
Oportunidades:
-La industria de los productos cárnicos representa un 22% del gasto alimentario del país, muy superior a la industria pesquerra13% y láctea 11%. La carne y sus derivados se pueden considerar productos de primera necesidad con lo que el consumo no tiene grandes variaciones. Otra de las observaciones de gran importancia que tiene la carne de porcino en este caso es que representa casi el 60 % de la producción y tiene unas tasas de crecimiento superiores con los otros tipos de carnes
Otra oportunidad de gran relevancia en el sector y que todos coinciden, es la nueva norma de Calidad de los Derivados cárnicos impuesta actualmente, ya que establece una nueva regulación en la que engloba a todo el sector, dejando atrás normas obsoletas e integrando bajo un único texto legal de clasificación, composición y etiquetado de los productos. Las antiguas normas eran una fuente de problemas con los servicios oficiales de inspección a la vez que limitaban y condicionaban la innovación de productos, restando competividad a la industria cárnica española
Pregunta 2. Elaborar el perfil estratégico de la empresa e identificar, a partir de él, sus principales debilidades y fortalezas.
Pregunta 3: Describe los principales recursos y capacidades que tiene la empresa.
Los recursos se definen como el conjunto de factores y activos que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia. Su identificación constituye el primer paso del análisis. El objetivo es elaborar un inventario de los recursos de la empresa. Por lo tanto podemos distinguir:
RECURSOS TANGIBLES:
Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables. Dentro de estos distinguiremos los activos físicos y financieros.
• Físicos: La empresa cuenta con distintas fábricas distribuidas por distintos puntos del territorio español. La más importante, situada en Burgos, con una inversión de casi de 36 millones, está totalmente robotizada y cuenta con un alto nivel tecnológico, lo que la convirtió en uno de los complejos cárnicos más grande y moderno de Europa. La empresa también cuenta con fábricas en Villaverde, Soria, Valencia, Toledo y Cáceres. Cuenta con una amplia Red de mataderos e inmovilizado por valor de más de 335 millones de euros. • Financieros:Aumento de los ingresos en la década de los noventa, que posteriormente, debido al repliegue de su actividad internacional, cae de forma considerable. Alto nivel de endeudamiento que empieza a aparecer a finales de la década de los noventa, ocasionado por la acelerada política de compra de empresas tanto en el ámbito nacional como internacional.
Resultados y niveles de rentabilidad sobre las ventas, los datos parecen ser un poco insignificantes, con una clara tendencia decreciente a lo largo de más de una década, lo que ha hecho replantearse su política expansiva, sobre todo en el ámbito internacional. Análisis cuadro 7.3: Cifra de negocios: en 1991 obtuvo un valor de 291,2 millones de euros y en 2007 pasa a tener un valor de 968,0 millones de euros. Beneficio neto de la empresa: en 1991 obtuvo un valor de 19,5 millones de euros y en 2007 pasa a tener un valor de 32,2 millones de euros.Rentabilidad/Ventas %: en 1991 obtuvo un valor de 6.7 % y en 2007 pasa a tener un valor de 3.3%.Inmovilizado: en 1991 obtuvo un valor de 98.6 millones y en 2007 pasa a tener 335 millones.Deuda financiera: en 1991 obtuvo un valor de 52,3 millones de euros y en 2007 pasa a tener un valor de 134,0 millones de euros.Recursos propios: en 1991 obtuvo un valor un valor de 107,4 millones de euros y en 2006 pasa a tener un valor de 302,5 millones de euros.
Actualmente tiene: /datos 2013/ Cifra de negocio por valor de 1846 millones de euros. Recursos propios por valor de 500 millones de euros. Beneficio neto de la empresa 12.7 millones. La deuda financiera por valor 470 millones de euros.
RECURSOS INTANGIBLES Son aquellos que no tienen una existencia física y suelen permanecer invisibles a la información contable. Podemos distinguir entre los activos humanos y los no humanos.No humanos: • Los recursos tecnológicos: La tecnología innovadora que le permite controlar la calidad de sus productos y llevar a cabo una gran innovación, derivado de un gran esfuerzo en I+D. Ejemplos: línea productos Sanissimo, que son bajos en grasas, Vuelta y vuelta, platos de rápida preparación, también la incorporación al proceso de curación de los jamones de un chip para controlar automáticamente y de forma individualizada los más variados parámetros de dicho proceso.Dispone de patentes y certificados de calidad que son también muy importantes.
• Organizativos: La marca comercial y el logotipo de Campofrío , el prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc… asociada principalmente a la calidad, gracias a una gran inversión en campañas de publicidad masiva. Humanos: • Plantilla: La expansión realizada a finales de los años noventa hizo aumentar considerablemente la plantilla hasta alcanzar unos 9.000 trabajadores. Sin embargo, a mediados de la década de 2000, la plantilla se situaba alrededor de los 5.500 trabajadores. Actualmente se sitúa alrededor de 11.800 trabajadores.
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS:Las capacidades son las habilidades de las que la empresa dispone para llevar a cabo su actividad. De Campofrío podemos destacar: Funcionales: La capacidad productiva instalada de la que la empresa ha sido habitualmente superior a la media del sector y esto le ha permitido trabajar a unos costes medios inferiores a los de la competencia, debido a su alto nivel tecnológico alcanzado. Todo el proceso productivo está imbuido de la filosofía “lean production” lo que le permite asegurar la alta calidad y homogeneidad de sus productos y a la vez se consiguen reducciones significativas en los costes.
Una alta capacidad de innovación gracias a un tradicional importante esfuerzo en I+D, especialmente en los últimos años, para el desarrollo de nuevos productos. Sistema Global Grading System que permite determinar la contribución de cada puesto a la generación de negocio, lo que permite establecer un sistema de retribuciones más ajustado.
Metodología KVP (mejora continua) que trata de optimizar los métodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los trabajadores. La empresa diseña periódicamente distintos Planes Estratégicos que la empresa que recogen la orientación básica de Campofrío y que sirven para llevar a la práctica importantes actuaciones en materia de calidad, productividad y competitividad.
Culturales: Una constante adaptación a las nuevas tecnologías como su política de compras a través de la utilización de internet.
En cuanto a la formación, la empresa ha pretendido aumentar los conocimientos y aptitudes de la plantilla impartiendo de forma periódica cursos de formación. La alta dirección ha sabido conjugar el binomio cultura organizativa-liderazgo personal, a través de nuevas ideas directivas que su presidente Pedro Ballvé resume en tres virtudes: honestidad, dedicación y sentido común.
Las actitudes y valores que la empresa quiere transmitir son la excelencia, el compromiso y la actitud de superación constante.

Introducción
Campofrío, es una empresa multinacional de alimentación con sede en Madrid, pero de origen burgalés, en España. Es el líder en Europa en elaborados cárnicos y una de las 5 mayores empresas del mundo en el sector.Plantilla:Cita Campofrío El grupo está presidido por Pedro Ballvé, mientras que Fernando Valdés es su CEO y cuenta con 11.800 trabajadores.3

En España opera por medio de la compañía Campofrío España, que aporta el 40% de facturación del grupo. Existen otras 7 empresas independientes en Europa dentro del grupo.
Historia

La empresa se fundó en 1952 en Burgos, 8 años más tarde se diversifica el negocio hacia los productos cárnicos elaborados. La empresa sale a bolsa en 1988 para comenzar su internacionalización en 1990 con una planta en Moscú, Rusia. En 1995 consigue la acreditación ISO 9002 en todas sus plantas. El grupo Hormel Foods adquiere un 21% de Campofrío en 1997.4

Entre 1998 y 1999 el grupo crece gracias a las adquisiciones de la empresa francesa Montagne Noire, la portuguesa Fricarnes, la polaca Morliny y la rumana Tabco. Poco después en 2000 adquiere OMSA y se fusiona con el competidor español Navidul.4

En 2004 la empresa estadounidense Smithfield Foods se hace con el 22,4% de Campofrío Alimentación S.A. y de su filial polaca. El grupo Campofrio Food Group nace finalmente de la fusión entre Campofrío y Smithfield por medio de una absorción de Smithfield por parte de Campofrío. El grupo Smithfield tenía entonces en Europa 6.500 empleados con base en París.5

En 2011 el grupo adquiere al fabricante italiano de embutido Cesare Fiorucci.

En mayo 2013, Smithfield Foods, el principal accionista de Campofrio con una participación del 36,99% , es adquirido por el grupo alimentario chino Shuanghui International Holdings por 7.100 millones de dólares.6

En noviembre de 2013, la mexicana Sigma, filial de Alfa, lanza una OPA por el 100% de Campofrio. Anteriormente, ya había conseguido el 45% de la cárnica, tras comprar las participaciones de la familia Ballvé (12,4%), el fondo Oaktree (24,2%) y Caixabank (4,17%).7
Actualidad
El pasado 16 de noviembre Campofrío sufrió un grave incendio en una de sus plantas más importantes situada en Burgos. Esto ha dejado sin trabajo a 891 personas. La directiva ha conseguido reubicar el 13% de los trabajadores y esta barajando la opción de realizar un ERTE. Con la intención de reconstruir cuanto antes la planta y recuperar su capacidad productiva.
Para realizar un plan estratégico es necesario realizar un listado de las variables y de ahí poder diagnosticar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Estas variables se agrupan por áreas funcionales.
Área productiva:- El elevado índice de ocupación de la capacidad productiva le permite trabajar con costes inferiores a los de la competencia ya que sido superior a la media del sector, esto es debido al alto nivel tecnológico.
- Características del proceso de producción: la filosofía lean productión que te permite alcanzar una gran variedad de productos ,altos niveles de calidad, homogeneidad y reducción de costes.
Área tecnológica:- Importante esfuerzo en I+D, y esto se traduce en varios tipos de innovación:
De producto e innovación de los procesos. Ejemplos:
Sanísimo (embutidos bajos en grasa), Vuelta y Vuelta (platos precocinados), Finísimas (presentación de productos en lonchas finas) y otros de innovación como instalaciones ampliamente robotizadas y los chips al proceso de curación de los jamones.
Área comercial:- Cuota de mercado: Campofrío es líder con una cuota del 17% a mediados de la década del 2000.
- Una gran inversión en publicidad a través de las cuales han conseguido una sólida imagen de marca.
- Recuperación de las ventas: hay un descenso desde el 2001 hasta el 2006 pero en 2007 hay un aumento del 12% respecto al año anterior. - Mejora su política de compras a través de la utilización de internet.
Área Logística - La red de distribución que había sido unos de sus puntos fuertes se vuelve ineficiente ya que los camiones volvían vacios a la fábrica. Exel se encarga de gestionar y optimizar la logística para reducir costes.
Área financiera: - Fuerte endeudamiento por las grandes inversiones que ha hecho los últimos años sobre todo al final de la década de los 90 por la adquisición de empresas.
- Baja rentabilidad en las inversiones realizadas por lo que se replantean su política expansiva sobre todo en el ámbito internacional.
Área de recursos humanos:- Plantilla: pasaron de 9000 trabajadores en la década de los 90 a 5500 en el año 2000.
- Cursos de formación para los trabajadores (de forma periódica para aumentar los conocimientos y aptitudes de la plantilla.
- Implantación en 2001 del sistema Global Granding System que permitía ver la contribución de cada puesto a la generación de negocios, lo que servía para el diseño y revisión del sistema de retribuciones.
Estilo y dirección:- Cultura empresarial a seguir según su presidente Pedro Ballve: se resume en tres virtudes honestidad dedicación y sentido común.- Estilo de dirección por objetivos a través de la metodología KVP (mejora continua) que trata de optimizar los métodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los trabajadores.
Valoración de las variables descritas anteriormente: utilizaremos una escala del 1 al 5 representando un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo. Área productiva: Positiva Área tecnológica: Muy positiva Área comercial: Positiva Área logística: Equilibrado Área financiera: Negativa Área de recursos humanos: Positiva Estilo y dirección: Positivos
FORTALEZAS DE CAMPOFRIO:- Pertenecen a las áreas de producción, tecnología, comercial recursos humanos y estilo y dirección.: como son la gran cuota de mercado, la gran variedad de productos el control de calidad, cursos de formación, la innovación tecnológica, o la cultura empresarial.
DEBILIDADES DE CAMPOFRIO:- Pertenecen al, área financiera debido a su gran endeudamiento y baja rentabilidad de las inversiones realizadas.

Pregunta 4. Analizar las distintas políticas de la empresa, especialmente respecto de su actuación internacional.
Si observamos a lo que respecta el área competitiva de Campofrío, podemos ver que la diferenciación del producto es su principal estrategia.
Aunque venda a un precio más alto que todos sus competidores, su posicionamiento de líder en el mercado de los productos cárnicos sigue siendo el mejor.
Su gran imagen de marca se observa en 2013 donde registró una facturación en los primeros 9 meses de 1391 millones de euros.
Campofrío solo presenta negocios en la industria cárnica, tradicionalmente en la producción de derivados del cerdo,vacuno y aves.Sin embargo si analizamos las últimas décadas ha habido un cambio de estrategia sobre su cartera de productos, sustituyendo los productos frescos y semielaborados por elaborados,con la consecuencia de obtener productos con mayor valor añadido.
También observamos que no tiene ventas directamente con el consumidor final.
En cuanto a su política de internacionalización,podríamos decir que no se han alcanzado los objetivos en todos los paises externos.En Francia, Polonia, Republica Dominicana, México, Argentina y Filipinas, las agrupaciones del grupo tuvieron que ser deshechas por su escaso nivel de rentabilidad(proceso de “ida y vuelta”).
Pero en cuanto a la posición internacional en 2007 Campofrío mantenía fábricas propias en Rusía, Rumanía y Portugal.
Podríamos destacar como actuación más importante la apuesta realizada en el mercado ruso que desde 1990 hasta día de hoy ha obtenido un enorme potencial de crecimiento.
Sin embargo, la estabilidad tanto política como económica del país originan una situación de incertidumbre incómoda.

Un claro ejemplo de un elemento perturbador de primer orden son las mafias en los canales de distribución, que pueden alterar las intenciones de la empresa en el país.

Publicación de EL PAIS 10 octubre de 1994: “La mafia rusa chantajea a las principales compañías exportadoras españolas”
Las empresas españolas implantadas en el mercado de Rusia pagan a las mafias locales importantes cantidades para proteger instalaciones y empleados y para distribuir sus productos. Chupa Chups, Freixenet, Campofrío, Codorniu, el grupo Prenafeta, y otros, con presencia en Moscú y San Petersburgo, atraviesan estas dificultades. La mordida rusa significa para los exportadores españoles "el pago de un sobre arancel real de más del 150% sobre el precio medio de los productos fabricados en España", señala Javier Bernat, consejero del grupo Chupa Chups.

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