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Metodología del Marco Lógico de Trabajo

Se describe en detalle las técnicas de análisis de objetivos y construcción del árbol de objetivos.

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Transcript of Metodología del Marco Lógico de Trabajo

Árbol de objetivos Medios Propósito Fin, Impacto, Finalidad Causas Efectos Problema central Árbol de problemas Cuadro de Involucrados Metodología de Diseño de Proyectos Matriz de Marco Lógico (MML) El Marco Lógico para el Diseño de Proyectos El Sistema de Marco Lógico (SML es una de las herramientas principales que utilizan organizaciones nacionales e internacionales para el diseño y la planificación de proyectos. El curso se enfocará en este tema, haciendo énfasis en la Matriz de Marco Lógico (MML). En la actualidad el Sistema de Marco Lógico es empleado por las principales agencias de desarrollo internacional para juzgar la pertinencia de un proyecto para el desarrollo y como herramienta de seguimiento y evaluación ex-post. ¿Quien lo usa? Instrumentos del
Banco Interamericano de Desarrollo http://www.iadb.org Análisis de alternativas Como se recordará, tenemos dos herramientas para realizar un diagnóstico que sea lo más completo y "objetivo" posible de la situación actual: el Análisis de Involucrados y el Análisis de Problemas. Ahora, utilizaremos dos herramientas adicionales para identificar la Situación "Deseada": el Análisis de Objetivos y el Análisis de Alternativas. Este tema cubrirá las dos herramientas de análisis que se usan como punto de partida para la identificación del proyecto, una vez que se ha identificado el problema de desarrollo:

el Análisis de Objetivos y el Análisis de Alternativas. Herramientas de Identificación En el Análisis de Objetivos convertiremos los problemas que aparecen en el Árbol de Problemas en objetivos o soluciones a dichos problemas, como parte del paso inicial para especificar la Situación Futura "Deseada", es decir, para identificar un proyecto. El Análisis de Objetivos es una herramientas que utilizaremos para: Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas; Identificar las relaciones de tipo medio-fin entre objetivos; así como Cambiar todas las condiciones negativas del árbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Visualizar estas relaciones medio-fin en un diagrama (Árbol de Objetivos). La importancia, además, radica en que de este último se deben deducir las alternativas de solución para superar el problema. Como se puede comprender, si el segundo no es más que poner en blanco el primero, es muy importante haber confeccionado bien el árbol de causas y efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. Haciendo el símil con el revelado de una fotografía, el árbol de problemas es el negativo y el árbol de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Al hacer esto, todas las que eran causas en el árbol de problemas se transforman en medios en el árbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propósito del proyecto. Consecuente con el ejemplo anterior, tenemos ahora el revelado que es el árbol de objetivos que ilustra a continuación y cuyo objetivo principal es la Accidentalidad Reducida de los automotores. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de análisis.
La manera más sencilla de definir los objetivos es a través de la identificación de la situación deseada, es decir, de la situación problema solucionada.

Por ejemplo: en el caso de un proyecto de riego, cada uno de los dos objetivos
centrales del proyecto debe corresponder a situaciones problemáticas (bajos rendimientos de los cultivos e inutilización de tierras aptas para riego) por solucionar, es decir, el logro de altos rendimientos de los cultivos de la zona y la habilitación de tierras eriazas. Definición de objetivos Problema:
Bajo rendimiento de los cultivos. Problema:
El 31% de la superficie cultivable no es utilizada en actividades agrarias. Objetivo:
Aumentados los rendimiento de los cultivos Objetivo:
Ampliada la extensión de la superficie destinada a la producción agrícola. Es de notar que hay veces en que no es posible hacer este paso en forma mecánica, ya que podría resultar algo sin sentido. Tal sería el caso en que en el árbol del problema apareciera algo así como:

“microempresarios demasiado jóvenes”,

lo que no podría trasladarse mecánicamente a

“microempresarios no-jóvenes”. En estos casos, lo que habría que hacer es entender que lo que es un obstáculo para atender a un microempresario sería una política de los bancos acerca de la edad de sus clientes; y lo que correspondería como “negación de la negación” sería más bien: “edad no es requisito para el crédito”. Altas pérdidas de cosechas por presencia de plagas.

Altos índices de enfermedades por transmisión hídrica.

Malas condiciones habitacionales en la comunidad de...

Alta incidencia de accidentes de autobuses de la compañía...

Altos niveles de analfabetismo en la población adulta en la comunidad de... Ejemplos Los objetivos deben ser:

Realistas, es decir, se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas.

Eficaces, es decir, no sólo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que existirán en el tiempo futuro en que se ubica el objetivo.

Coherentes, si el cumplimiento de un objetivo no imposibilita el cumplimiento de otro.

Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo. Análisis de alternativas Identificación de
alternativas de solución A partir de los medios que están mas abajo en las raíces del árbol de problemas, se proponen acciones probables que puedan en términos operativos conseguir el medio.

El supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema. En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se debe utilizar como herramienta el árbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de manera creativa, una acción que lo concrete efectivamente en la práctica. La identificación de acciones es un proceso analítico que permite operacionalizar los medios. Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos.

Por ejemplo, si en el árbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas escolares, una acción para operacionalizar este medio sería “un aumento en las jornadas escolares”. Calles en buen estado.

No se identifican acciones para este medio debido a que se considera que está fuera del alcance de la empresa.

Se supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lógico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el éxito del proyecto. Es así como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:

Prudencia en los conductores, puede resolverse con:
A. Contratación de nuevos conductores y/o
B. Capacitación en manejo seguro.

Vehículos renovados, puede lograrse con:
A. Compra de vehículos y/o
B. Reparación de vehículos.

Buen mantenimiento de Vehículos, se logra con:
A. Contratación de servicios de mantenimiento y/o
B. Crear unidad de mantenimiento. D. Identificación de alternativas de solución al problema Los medios que deben operacionalizarse son los que están en la parte inferior del árbol de objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y están en correspondencia con las causas independientes que estén en la parte más baja del árbol del problema.

Al mirar el árbol de medios y fines (árbol de objetivos), tanto el esquema como el ejemplo, esto correspondería a los siguientes medios. B. Postulación de alternativas
Luego de formular las respectivas acciones para la solución del problema, se deben configurar alternativas viables y pertinentes.

Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:
1. Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificándolas en dos tipos:
Complementarias y excluyentes. 2. Las “Acciones Complementarias” serán aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solución del problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solución.

3. Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones, “reparar un camino” o “reconstruir un camino”, la decisión entre hacer una o la otra acción las clasifica como excluyentes. 4. Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias podrá configurar una alternativa.
5. Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible.
6. Verificar la factibilidad (física, técnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las alternativas. El Fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional que se han diagnosticado.

Si por ejemplo, el efecto o consecuencia principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de menores ingresos, el Fin sería reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa población.

El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratégico (políticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir. El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El título del proyecto debe surgir directamente de la definición del Propósito. La matriz de marco lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propósito. La razón de ello es claridad. Si existe más de un Propósito, hay ambigüedad. Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada. Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente e implican la utilización de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución, las cuales deben estar en orden cronológico y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto. Los indicadores a nivel de Fin se refieren al impacto general que tendrá el proyecto. Los indicadores a nivel de Propósito se refieren al efecto directo logrado después de terminada la ejecución del proyecto.

Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador debe especificar cantidad, calidad y tiempo del efecto a ser logrado. Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad y tiempo. (No se refiere a los insumos necesarios para producir los Componentes.)

Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto). El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

Esta celda contiene el costo para cada Actividad; las sumatorias representan el costo de cada Componente a ser producido por el proyecto. Fuentes de información para cada indicador, para verificar en qué medida se produjo cada Componente. Pueden incluir fuentes primarias (encuestas, observación directa, etc.) así como fuentes secundarias (información recogida regularmente). Fuentes de información para cada indicador, para verificar en qué medida se logró el Propósito. Pueden incluir fuentes primarias (encuestas, observación directa, etc.) así como fuentes secundarias (información recogida regularmente). Fuentes de información para cada indicador, para verificar en qué medida se logró el(los) Fin(es).

Pueden incluir fuentes primarias (encuestas, observación directa, etc.) así como fuentes secundarias (información recogida regularmente). En esta celda se identifican los registros contables y financieros donde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Sostenibilidad

Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes que son necesarias para la sostenibilidad (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto. Propósito a Fin(es)
Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del ejecutor) que tienen que ocurrir, junto con el logro del Propósito, para contribuir de manera significativa al(a los) Fin(es) del proyecto. Componentes a Propósito

Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del ejecutor) que tienen que ocurrir, junto con la producción de los Componentes, para lograr el Propósito del proyecto. Actividades a Componentes

Acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del ejecutor) que tienen que ocurrir, junto con las Actividades, para producir los Componentes del proyecto. Lógica vertical (de la columna de objetivos)

La matriz de marco lógico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lógica Vertical. En las páginas anteriores se ha presentado el EML a través de un conjunto de casos específicamente elaborados para la docencia y el aprendizaje práctico de este método, quecubren una parte representativa de los sectores y temáticas en los que se suelen concentrar los programas y proyectos clásicos de cooperación para el desarrollo y/o de desarrollo local.
No obstante, la aplicación del enfoque a la identificación y diseño real de proyectos de desarrollo exige, para resultaradecuada, la realización de talleres, en los cuales han de participar los principales agentes o instituciones involucradas en dichos proyectos, además de una persona que ejerza adecuadamente el papel de moderador. Análisis y reflexiones El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector. Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades; Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro del Fin; No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto; Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto; Si el proyecto
está bien diseñado,
lo que sigue es válido: Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el Componente;
¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad?

El Fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional que se han diagnosticado. Si por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de menores ingresos, el Fin sería reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa población.

El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratégico (políticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.

Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en sí mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definición del Fin no implica que se logrará poco después de que el proyecto esté en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuirá la operación del proyecto.

Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solución de problemas que han sido identificados, pero es improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el problema o problemas. ¿Por qué el proyecto es necesario para los beneficiarios?
El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El título del proyecto debe surgir directamente de la definición del Propósito. La matriz de marco lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propósito. La razón de ello es claridad. Si existe más de un Propósito, hay ambigüedad. Si hay más de un Propósito puede surgir una situación de trueque en el cual el proyecto se aproxima más a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situación el ejecutor puede escoger perseguir el Propósito que percibe como el de mayor importancia, o el más fácil de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el que otros involucrados conciban como el más importante.
Dado que es una hipótesis, es importante reconocer que el logro del Propósito del proyecto está fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras físicas, las cooperaciones técnicas y la capacitación). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propósito del proyecto. Estos grupos están más allá del control de la gerencia del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de irrigación el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de construir obras de irrigación y asegurarse que el agua corra por ellas. Él puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cómo utilizar el agua y cómo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propósito del proyecto: el aumento de la producción agrícola. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus prácticas: puede haber una sequía que reduzca el agua disponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el área. Esto está fuera del control del gerente de proyecto, pero sí está bajo su responsabilidad tomar acciones ante las condiciones adversas tratando de lograr el propósito planteado. ¿Qué entregará el proyecto?

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada. ¿Qué se hará?

Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente e implican la utilización de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución, las cuales deben estar en orden cronológico y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto. I. Indicadores de fin y de propósito

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Propósito de un proyecto podría ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereñas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podría ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa específica para un determinado año.

Tal indicador es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las alternativas posibles. Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cuándo se esperan los resultados.

Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, la matriz de marco lógico debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseño del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan,8 “es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto erróneo”. II. Indicadores de los componentes
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto). III. Indicadores de actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente. Evaluación de la columna de los indicadores

Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deberá verificarse que:

• Los indicadores de Propósito no sean un resumen de los componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación;

• Los indicadores de Propósito midan lo que es importante;

• Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo;

• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;

• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas. I. Fin II. Propósito III. Componentes IV. Actividades Los indicadores presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos establecidos por el proyecto. B. Indicadores Se define como riesgo para el programa que busca implementar la solución al problema, cualquier hecho cuya ocurrencia acarree dificultades o peligros para llevar adelante lo diseñado y ponga dudas acerca de la posibilidad de lograr los objetivos que se hayan planteado.

Al preparar un programa, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución, es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto. Asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el Supuesto no se cumpla.

Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del Supuesto tenga sobre el programa, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos o puede fracasar del todo. Riesgos Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de
programas es obligar al equipo que prepara el programa a identificar los
riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y
Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de
un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel
inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que
cumplirse para que se logre el nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. Riesgos Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales, huracanes, sismos, sequía, plagas, etc. Riesgos La falta de acción de otras instituciones que deben generar bienes o servicios que son necesarios para que el programa logre producir sus componentes, o que son necesarios para que se cumpla el Propósito.
La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura organizacional o en el rol asignado a las entidades involucradas directamente en la ejecución del programa. Por ejemplo, el riesgo de que la entidad que administra la ejecución del programa sufra una fuerte reducción de personal.
La ocurrencia de una crisis económica que afecte el desarrollo del programa. Por ejemplo, haciendo subir el costo de los insumos importados, como resultado de una devaluación, muy por sobre lo presupuestado.
Inestabilidad política, ya que cambios de autoridades pueden conllevar cambios en las prioridades. Si el programa deja de ser prioritario, es probable que no cuente con los recursos requeridos en la cantidad y con la oportunidad necesaria para cumplir las metas.
Inestabilidad social que pueda afectar al programa. Por ejemplo, como resultado de huelgas o de la ocurrencia de hechos de violencia.
Problemas presupuestales en la entidad que financia el programa, obligando a esta a recortar los fondos asignados. O bien, atrasos en la entrega de los recursos comprometidos, lo que seguramente redundaría en que se atrase la ejecución del programa.
Problemas con el suministro de insumos, por ejemplo como resultado de trabajar con proveedores desconocidos
Conflictos internacionales que puedan afectar los insumos o el financiamiento del programa. Por ejemplo, un conflicto en el Golfo Pérsico puede hacer subir el costo del petróleo y aumentar el costo de un programa de transporte.
El uso en el programa de nuevos métodos de trabajo, equipos no probados o tecnologías de reciente desarrollo sobre las cuales no hay experiencia.
Un riesgo tiene una connotación negativa que correspondería al Árbol de Problemas, si es que aun
estuviésemos trabajando con él.

Para colocarlo en términos positivos, como se hizo para transformar el Árbol del Problema en el Árbol de Objetivos, los riesgos se expresan como Supuestos, siendo formulado cada supuesto como que el riesgo NO ocurre.

De este modo, en la cuarta columna de la Matriz del
Marco Lógico, lo que van son los supuestos y no los riesgos. Algunas consideraciones adicionales acerca de los supuestos:
Cuando exista algún supuesto cuya ocurrencia es crítica para el éxito del programa y no hay forma de controlar el riesgo con un Componente y actividades adicionales, el equipo de diseño y la entidad promotora pueden decidir que el riesgo es demasiado alto y abandonar la iniciativa (riesgo fatal).

Durante la ejecución, el equipo del programa debe identificar los factores asociados a los supuestos para tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados relacionados y preparar planes de contingencia si el supuesto no se cumple.

Los supuestos tienen la virtud de obligar a quienes formulan el programa a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos. Colocar como Supuesto algo que puede resolver la institución responsable.
Esto ocurre generalmente cuando el programa está dentro de una institución, asignado a algún Departamento y se coloca como supuesto todo aquello que no puede hacer el Departamento dentro de sus atribuciones, incluso lo que pueden resolver otros Departamentos de la misma institución.
Es un error, porque el programa queda dentro de una institución y no dentro de una subdivisión de ella.

Colocar Supuestos irrelevantes.
Es un error porque un supuesto es una condición necesaria que se cumple fuera del control del programa. Si no corresponde a algo necesario, la “condición” es irrelevante.

Escribir en la columna los riesgos en vez de los supuestos.
Es un error, ya que el supuesto siempre está asociado a una situación de riesgo. Lo que se supone es que ese riesgo no se va a materializar. Errores frecuentes en la identificación de supuestos
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