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Raleigh & Rosse (R & R)

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Coni Antilef

on 15 March 2014

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Transcript of Raleigh & Rosse (R & R)

El principal valor de R&R era un extraordinario servicio que promovía la lealtad de los clientes.
Obtener evaluaciones positivas de servicio al cliente tenía el mismo peso en la evaluación del desempeño que la generación de ingresos y ganancias.

Para los asociados de ventas , la gratitud y lealtad de los clientes significaba un mayor potencial de ganancias.
En 2007, el asociado de ventas promedio ganaba US$63.000 entre salario y comisiones (el promedio en la industria era de US$50.000).
El enfoque de Raleigh & Rosse en el servicio al cliente
1. ¿Cuál es la causa de los problemas descritos en el caso? ¿Qué tan grave son estos problemas para la empresa?

2. ¿Los empleados de R & R están siendo indebidamente presionados por el sistema de ventas por hora o es correcta la forma en la cual se les exige? Analícelo como administrador de la empresa y justifique por qué la decisión es sostenible en el tiempo.

3. De acuerdo al ejemplo visto en este caso. Analice las unidades de una entidad educacional (puede ser en la cual trabaja) en las cuales usted considera que los resultados no están siendo los óptimos por situaciones motivacionales. Ejemplifique acciones motivacionales a ejecutar.
¿?
Fue una serie de iniciativas y políticas para crear un ambiente emprendedor y con mayor rendición de cuentas.
La Cultura de Propiedad de R&R
SPH: el programa de ventas por hora
Raleigh & Rosse (R & R)
ESTRATEGIA
DESARROLLO
BRIEF CASE :


INTEGRANTES:

Francisca Coña
Leslie Torres
Yoseline Valenzuela
Constanza Vera

"Medidas para promover el servicio excepcional."
Antecedentes de la empresa
Empresa privada especializada en venta de artículos de lujo.
Fundada por Michael Raleigh y Conor Rosse que en 1903 abrieron una talabartería. La tienda fue ganando reputación entre su distinguida clientela por su
buen servicio
.
Kevin, el hijo de Michael Raleigh, continuó con la labor de los fundadores y creó en la década de 1970 una red nacional de 17 tiendas en Estados Unidos.
R&R creció rápidamente bajo el liderazgo de Brian Rosse, nieto del cofundador Conor Rosse. Para 2007, R&R era dueña de 38 tiendas con un ingreso promedio de US$1.200 por pie cuadrado –una cifra significativamente mayor a la del promedio de la industria: US$675-.
En 2005, los estadounidenses más adinerados del país representaron el 53% de las ganancias .
El excepcional esfuerzo por un buen servicio
le significo a R&R ganar la lealtad de sus clientes
+ 53%
Cambió perfil de contratación
de los asociados de ventas dejando de lado a los profesionales de ventas experimentados y contratando a recién graduados de la universidad con ambición y una fuerte ética laboral que buscaran una carrera en el área de ventas. La empresa invirtió mucho en la “Universidad R&R” para entrenar a los asociados de ventas y enseñarles mejores prácticas e inculcarles la cultura en favor del cliente.
Mantuvo su política de promociones internas,
lo que incrementó el grado de experiencia de su equipo de administración y a la vez motivó a sus asociados ofreciéndoles oportunidades de crecimiento profesional.
Rediseñó su sistema de comisiones
para los asociados de ventas, el cual permitía ganancias potenciales sin precedentes, de US$100.000 o más para sus mejores asociados –una práctica revolucionaria entre los comerciantes especializados-.
Invirtió en sistemas de tecnologías de información
que le proporcionaban a los gerentes análisis extensos de las operaciones de sus tiendas, y les dio más autoridad a los gerentes para utilizar estos sistemas para optimizar la oferta de mercancía en sus tiendas.
Otorgó a los gerentes de tiendas autonomía
significativa en cuanto a la definición del personal, horarios y otros aspectos del desempeño de los asociados de ventas. La inversión en sistemas automatizados de manejo de relaciones con clientes y para el equipo de ventas estaba destinada a permitir a los gerentes optimizar la cantidad de empleados en sus tiendas y a aumentar la productividad de los asociados de ventas.
Rosse esperaba que sus gerentes de tiendas “fueran dueños de sus negocios”, y los gerentes esperaban que los asociados de ventas de R&R “fueran dueños de sus relaciones”.
La base de la Cultura de Propiedad era el sistema de medición de ventas por hora
Un asociado de ventas promedio tenía un objetivo de SPH de US$412, lo que significaba que tendría que generar por lo menos US$16.400 en ganancias por ventas durante una semana con 40 horas de trabajo.

Si no se alcanzaba el objetivo del SPH, el resultado era una reducción en el número de horas y, con el tiempo, el despido. Alcanzar o sobrepasar el objetivo del SPH significaba más y mejores horarios (cuando había más clientes) y más posibilidades de promoción.
Durante las reuniones mensuales en cada tienda, los gerentes revisaban públicamente el desempeño del SPH comparado con el objetivo para todos los asociados, y se recompensaba a quienes tenían el mejor desempeño con regalos y otros incentivos.
Para poder generar un SPH extraordinario, los asociados tenían que estar en la tienda vendiendo. Pero para proveer el servicio al cliente excepcional que se esperaba de un asociado tenían que estar disponibles para ayudar a los clientes fuera de la tienda. Sin embargo, si estas “horas sin ventas” eran parte de la medición, entonces el SPH disminuiría.
“Hacer lo que fuera” para satisfacer al cliente significaba que los asociados podían llevar a cabo muchas actividades que serían difíciles de clasificar.

La excelente reputación de R&R en el área de servicio al cliente, junto con su generoso sistema de comisiones, atrajo a muchos asociados brillantes y ambiciosos que impulsaron el crecimiento de la empresa
En 2002, la empresa fue nombrada una de “las 100 mejores empresas para trabajar” por la revista Fortune.
Consecuencias del programa SPH
Los gerentes de las tiendas fomentaban un ambiente laboral intenso.

La presión por convertirse en un estelar podía resultar en ocasiones en conductas indeseables, como asociados que se robaban el crédito por ventas que habían realizado otros.

Los esfuerzos por mejorar el SPH llevaron a algunos gerentes y asociados a manipular el sistema.

Los gerentes le transmitían esporádicamente a la administración las quejas de los asociados con respecto al trabajo en horas extras sin remuneración.

Durante una demanda de despido injustificado en 2004, los medios de comunicación empezaron a interesarse por la cultura de ventas de R&R. La revista Fortune publicó un artículo sobre R&R, subrayando algunas de sus prácticas
El artículo en Fortune desató una investigación por parte del Departamento del Trabajo del estado de Nueva York. Éste declaró que R&R había violado las leyes estatales de salarios y horarios al no registrar todas las horas trabajadas y al no pagarles a los asociados por realizar ciertas actividades. La agencia ordenó a R&R mejorar su sistema de registro de horas y su sistema de auditoría, pagar salarios a los empleados afectados y pagar a los asociados en el futuro por el tiempo laborado en tareas como atender reuniones internas, entregas a domicilio y escribir notas de agradecimiento. El New York Times informó que R&R podía deber una cantidad de hasta US$50 millones.
Durante la recesión económica de 2008 y 2009, las ganancias de la industria mundial de artículos de lujo cayeron un 10%, y la industria de artículos de lujo en Estados Unidos cayó más del 14%. La desaceleración tuvo un impacto muy fuerte en R&R, la cual, a diferencia de la mayoría de sus competidores, solamente operaba en Estados Unidos.
“Las relaciones con nuestros clientes son nuestros activos de largo plazo. Debemos mantenerlas, aun en estos tiempos difíciles. Aunque hemos suspendido la apertura de nuevas tiendas y hemos suspendido las contrataciones, no hemos despedido a nadie y no planeamos hacerlo.”
Directora Ejecutiva Linda Watkins
En enero de 2010, los asociados de ventas introdujeron una demanda colectiva bajo la Ley Federal de Estándares Laborales Justos , argumentando que R&R había violado en repetidas ocasiones las leyes estatales y federales de salarios y horarios al forzar a los empleados a trabajar horas extra sin remuneración. Los abogados pedían una compensación igual al doble de la cantidad de salarios no pagados, más una cantidad por daños punitivos adicionales. Además de las consecuencias financieras, la demanda amenazaba con dañar irremediablemente la reputación de R&R.
La “Cultura de Propiedad” y el SPH de R&R habían sido efectivos para la empresa durante su período de rápido crecimiento, y Brian Rosse creía que era el principal impulso de su éxito.
"La aplicación de la Cultura de Propiedad como sello
de la marca, es el secreto del éxito de R& R".
La extremada devoción por el servicio al cliente, traspasa a los empleados del área de ventas la responsabilidad de mantener y atraer a los clientes a las tiendas, incentivados por la atención personalizada que se entrega.
Causa 1
Causa 2
"El programa de incentivos de recompensa monetaria por las ventas diarias SPH".
Es la principal fuerza motivadora para una serie de beneficios a obtener, lo que se traduce en mejores horarios y comisiones para quienes generen mayor volumen de ventas por hora.
La combinación de ambas Políticas ha generado roces y a perjudicado el ambiente laboral en las tiendas ya que resulta incompatible gestionar altos volúmenes de venta por hora y al mismo tiempo realizar actividades en función de potenciar el servicio al cliente.
se exige un servicio devocional hacia el cliente pero no existe un sistema de medición con parámetros claros en cuanto a remuneraciones por estos servicios.

Lo anterior generó publicidad negativa que daña la marca y la imagen corporativa.
Se está presionando en forma indirecta y al límite a los trabajadores, en jornadas intensas y estresantes lo que afecta directamente al ambiente laboral .
ejemplo : horas extras no remuneradas.
El sistema es sostenible en el tiempo realizando modificaciones en cuanto a establecer parámetros cuantificables en los servicios al cliente y una mayor flexibilidad en el sistema de medición de ventas.
Un aspecto relevante a considerar es la eventual fluctuación y cambios del mercado y la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la empresa .
EMPRESA: MADERAS JAIME VENTURELLI Y CÍA. LTDA.
Empresa Forestal dedicada a la Elaboración y Comercialización de productos de madera
UNIDAD: Departamento de Ventas.
SITUACIÓN: Productos con baja comisión.
Asignación de productos con bajo precio de venta y baja comisión para los vendedores, lo que afecta directamente los volúmenes de venta de éstos. Lo que busca la empresa es incentivar la salida (venta) de ciertos productos por sobre otros, lo que genera un declive en las ventas de algunos productos. Situación desmotivante para aquellos vendedores a los cuales les corresponde la venta de estos productos.
ACCIONES:
Efectuar una asignación equitativa de los productos a incorporar a la cartera de cada vendedor.
Aplicar un bono adicional por ventas en grandes volúmenes, en señal de incentivo para el caso de productos con baja comisión.

SITUACIÓN: Bono de producción
UNIDAD: Departamento de Producción.
La asignación de bonos por producción considera una retribución monetaria, establecida de manera proporcional a los volúmenes de madera procesada. Al existir una constante rotación del personal en esa área, es muy común que los operarios no se especialicen en sus puestos de trabajo ni en sus funciones, ocasionando una sobre carga de trabajo para el personal más antiguo, el cual manifiesta su descontento y exigen una diferenciación por antigüedad en los bonos.
ACCIONES:
Establecer un sistema de bonificación en el cual se
establezca una escala monetaria ascendente según la antigüedad laboral
o permanencia del trabajador en el puesto de trabajo.

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