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Programación de Proyectos

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LUIS ANTONIO GUTIERREZ PAEZ

on 3 December 2012

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Transcript of Programación de Proyectos

Programación de Proyectos UNIDAD 7 NOVIEMBRE 2012 PROFESOR: CANCHOLA FLORES JOSÉ LUIS INTEGRANTES
DESALES ENCISO AXEL
GALVÁN GARCÍA ISMAEL
GUTIÉRREZ PAÉZ LUIS ANTONIO
PAULINO MARTÍNEZ LUIS FERNANDO
QUEVEDO PÉREZ LUIS ÁNGEL GRUPO: 7EM4
EQUIPO: 4 “PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS” GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Además de los objetivos del proyecto se debe establecer el ámbito del mismo, poniendo de manifiesto:
 
Departamentos afectados
Personal afectado
Localizaciones o regiones afectadas


Se trata de conocer el quién, dónde, cómo y qué del proyecto. Un marco bien definido evitará tratar de resolver problemas equivocados o perder el tiempo en cosas poco relevantes. OBJETIVOS Y ÁMBITO DEL PROYECTO
 
La clave para empezar con éxito un proyecto es determinar concretamente los términos de referencia. Para ello, debemos conocer la autoridad y el patrocinador, los objetivos, el ámbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades.
 
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organización es que los objetivos del proyecto estén en perfecta conexión con los de misma y además que se hagan explícitos. La programación del proyecto establece tiempos para la realización de las diversas fases del proyecto, el administrador considera las muchas actividades del proyecto global y las tareas que han de llevarse a cabo, relacionando éstas entre sí coherentemente y conforme al calendario.
 
El “Statement Of Work” es un plan detallado que expande el proyecto en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto. Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización.

  INTRODUCCIÓN

Un proyecto es una serie de actividades las cuales tienen una determinada secuencia para poder realizarlas, es decir, existe una relación tal que una actividad no se realiza hasta que otras terminan. Un proyecto es un trabajo que necesita tiempo y capital para realizarse.
 
La siguiente fase tras la planificación es la programación y también es previa al comienzo de la ejecución del proyecto. El principal objetivo de esta fase es la obtención del calendario de ejecución del proyecto. 

  PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
 
En términos generales, Planificar un proyecto consiste en definir los objetivos, el trabajo a realizar, los recursos disponibles, el plazo y el presupuesto. Más concretamente, en la fase de planificación debemos:
 
1. Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo necesario y presupuesto general.
2. Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios,...).
3. Dividir el trabajo en actividades o tareas.
4. Representar el diagrama de descomposición del trabajo adecuado.
5. Establecer las relaciones de precedencia entre actividades.
6. Estimar la duración de las actividades determinando los recursos implicados y estimando las necesidades de éstos por parte de las actividades. La programación del proyecto consiste en establecer un calendario de ejecución del proyecto. Por tanto, una buena programación debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes. En síntesis podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:
Proporcionar una dirección
Enfocar los resultados
Permitir que se lleven a cabo los planes
Priorizar y organizar el trabajo
Motivar al personal
Comunicar el propósito del proyecto
Permitir que se reconozca el éxito

En general, los objetivos deben ser:
Coherentes y alineados con los objetivos de la organización
Mensurables en términos de:
Calidad
Cantidad
Tiempo
Coste
Alcanzables
Consistentes
Fáciles de entender
Pocos en número Después de realizar la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM para efectuar el proyecto de forma ordenada y controlada. Quinta iteración:
B-F-C-E-G
C-E-F
------

Por lo tanto, el proyecto ya no puede seguirse comprimiendo y dura 9 días con:
CT= $ 13 600. Costo variable = ΣCn
Costo variable = 500+900+800+400+1200+700+600 = $5100
Costo del proyecto = Costo variable + (Costo fijo x duración del proyecto)
Costo del proyecto = 5100 + (800 x 13) = $15 100

Primera iteración: CT9= 13 650 + (750– 800)(1) = $13 600 Cuarta iteración:
C-E-F y C-G
C-E
E-G= 600 + 150= 750
E podría comprimirse un día
Juntas E y G se comprimen un día.
Nueva red. CT10= 14 200 + (250– 800)(1) = $13 650 Tercera iteración:
C-E-F y C-G
C
E-G= 600 + 150= 750; F-G= 100 + 150= 250
F-G podrían comprimirse hasta 1 día.
F-G se comprimen 1 día.
Nueva red. CT11= 14 800 + (200 – 800)(1) = $14 200 Se calcúla el nuevo presio del proyecto con una compresión de un día.
CT12= CT13 + [gastos(Cf) – ahorro(Cf)][días comprimidos]= 15 500 + (100 – 800) (1)
CT12= $14 800

Segunda iteración: Se llama camino crítico a aquél formado exclusivamente por actividades críticas.

OBJETIVO:
Determinar el tiempo y costo óptimos de realización de un proyecto. Construcción de una planta de emergencia. Nota: Pueden existir holguras negativas. Tiempo que se puede retrasar una actividad sin aumentar la duración del proyecto. Estas técnicas no aseguran la solución óptima al problema, pero suelen encontrar soluciones bastante buenas con un esfuerzo computacional mucho menor.
Su funcionamiento esta basado en las reglas de prioridad.
Este criterio establece el mínimo valor satisfecho exigido a los contratistas. Se asume una relación directa entre el tiempo trascurrido, el trabajo realizado y los costes incurridos. Por otra parte, se llega a la conclusión de que el proyecto va con retraso, ya que en vez de llevar un 50% de la ejecución, llevamos un 40%. EVALUACIÓN: Es la fase donde se harán juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. SEGUIMIENTO: Proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y su incorporación al programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté informado de los cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial. Las fases de planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva más tiempo del previsto, etc. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS Minimización de costes Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el siguiente:


Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos.
Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos.

Problemas en la programación
de proyectos indicadores Coste presupuestado del trabajo realizado menos el coste real. CPTR - CR
 
Valor Satisfecho menos el coste previsto en el proyecto base. CPTR - CPTP.
 
Diferencia entre el coste real de la actividad y el coste previsto (en el proyecto base). CR-CPTP. El "valor satisfecho" combina la información de costes y grado de ejecución agregada. Analizando separadamente, por un lado se llega a la conclusión de que estamos por debajo del presupuesto ya que en vez de llevar un 50% del presupuesto gastado, llevamos un 45%, lo que indicaría que se puede finalizar el proyecto por debajo del presupuesto. ANÀLISIS PRESUPUESTARIO. COSTO/CALENDARIO
CRITERIOS DE CONTROL DEL SISTEMA. En los informes tradicionales de seguimiento y control de proyectos, la información de coste y tiempos de ejecución se analizan de forma independiente y separada. Cuando la evolución del proyecto esté por debajo de las expectativas iniciales tendremos que proponer alternativas viables teniendo en cuenta la carga de trabajo, el presupuesto y la productividad de los recursos. EVOLUCIÒN DEL PROYECTO:COMPARANDO DATOS La comparación de la evolución del proyecto es esencial para su gestión, ya que ayuda a identificar las actividades que presentan problemas y es la base para la toma de decisiones. CONTROL:Se le llama control a la función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. FASES EXACTAS: Aseguran la solución óptima al problema, pero, debido al gran esfuerzo computacional que requieren, no son aplicables a la mayoría de proyectos reales. El problema de la nivelación en la demanda de recursos se puede resolver mediante dos técnicas:

EXACTAS




HEURÍSTICAS NIVELACIÒN EN LA DEMANDA DE RECURSOS OBJETIVO:
Nivelar o repartir el uso de recursos en el tiempo de la forma mas equilibrada posible sin alargar la duración del proyecto. Una de las principales responsabilidades de un jefe de proyecto es la utilización eficiente de los
recursos que le han sido confiados para la realización del mismo, y estos recursos suelen ser limitados, cuando no claramente escasos. Programación con recursos limitados Estimación más probable: intenta ser la estimación más realista del tiempo que puede consumir una actividad
Estimación optimista: procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien
Estimación pesimista: procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien Tres estimaciones de PERT Cuando ya se han obtenido los tiempos próximos y remotos lo siguiente es encontrar todos los tiempos de actividad y los tiempos flotantes.

TIEMPO FLOTANTE TFT: La cantidad total de tiempo en que puede demorarse sin ocasionar que el proyecto dure más tiempo

TIEMPO FLOTANTE TFL: es la cantidad de tiempo por el cual puede demorarse sin interferir con el de las actividades que la suceden Tiempos de actividad y tiempos flotantes. Fue desarrollado por la marina de los Estados Unidos para gestionar el Proyecto Polaris, en el que la marina había contratado a más de 250 empresas que a su vez habían subcontratado al menos a otras 9000 empresas.

Casi de forma paralela e independiente, la empresa Du Pont desarrolla el método CPM para gestionar el mantenimiento de sus plantas de producción Metodo PERT Las técnicas pioneras de la moderna gestión de proyectos son:

El PERT (Program Evaluation and Review Technique, 1958)

El CPM (Critical PathMethod, 1957). DIAGRAMAS DE RED Ejemplo Indica el porqué de la actividad, a modo de justificar su ejecución y determinar si realmente en necesaria su elaboración, buscando reducir y eficientar el proceso de elaboración del proyecto.
Why - ¿Por qué? Muestra bajo a cargo de quien estará la elaboración de dicha actividad. Pudiendo ser de forma individual o en conjunto, esto dependerá de la magnitud y complejidad de la actividad.
Who - ¿Quién? Busca responder que actividad es la que se va a ejecutar.
What - ¿Qué? 5W + 1H es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto por 5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificación adecuada.
PLANEACIÓN CON 5W + 1H Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mínimo. Aplicación de las técnicas PERT Conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería
Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada A que se le denomina técnica PERT Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. PERT (Program Evaluation and Review Technique). La preparación de una red consiste en la división del proyecto en actividades.

No es necesario utilizar un orden específico pero si es importante la clasificación por oficios, habilidades, ubicaciones y requerimientos de planta.
Como iniciar una red.

Para realizar la programación de actividades se debe conocer los tiempos de duración de cada actividad, para así de esta manera determinar como repartirlos y encontrar nuestros tiempos flotantes para acoplar otras actividades que no afecten a nuestro proyecto
Programación de actividades. Una red es un diagrama de un programa o proyecto, que muestra la secuencia correcta y la relación entre las actividades y eventos que se requieren para lograr los objetivos finales.

En la red orientada a las actividades cada línea o flecha representa una actividad y cada circulo o nodo representa un evento. RED PERT y CPM se conocen hoy día como Método del Camino Crítico. su utilidad reside en:
1. Exigir el establecimiento de las relaciones de precedencia.

2. Exigir la estimación de duración para cada actividad.

3. Ayudar a realizar una mejor utilización de los recursos de personal y materiales al identificar los cuellos de botella del proyecto.

4. Determinar las actividades críticas.

5. Facilitar la programación y hacer el seguimiento y control del proyecto. PERT y CPM Establece los métodos y procedimiento para realizar la tarea que se esta por confeccionar en pro de seguir el camino mas eficiente para cada una de las tareas.
How - ¿Cómo? Destina la locación donde se ejecutara cada una de las actividades, a modo de fijar el lugar y agilizar el proceso, buscando que sea el idóneo y brinde todas las facilidades posibles para realizar la tarea, además de no entorpecer alguna otra tarea durante el proceso.
Where – ¿Dónde? Responde al lapso de tiempo que se destinara a la actividad, en busca de delimitar los tiempos y cumplir dentro del lapso establecido impidiendo que se generen retrasos en la culminación del proyecto.
When - ¿Cuándo? Es una expresión la cual tiene un significado y es donde de la traducción al español hacen referencia a las siguientes preguntas

What - ¿Qué?
Who - ¿Quién?
When - ¿Cuándo?
Why - ¿Por qué?
Where – ¿Dónde?
How - ¿Cómo? Que es 5W+1H

Ya que el proyecto se ha descompuesto en actividades viables únicas, enumerado las actividades, y trazado el diagrama de red, lo siguiente es asignar un tiempo a cada actividad de la red Determinación de la ruta crítica Es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas.

Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Pero!!! ¿Qué es un diagrama de red? Desventajas.
 
Su complejidad incrementa los problemas de implementación.
Se requieren más datos como entradas a la red.  
Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Ventajas y desventajas PASOS:

Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).


RESULTADOS:


Disponer de un diagrama de tiempos.
Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos. Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

La programación debe ser:
Coherente con los objetivos perseguidos
Respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).


La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Los Calendarios.
 
Definen, para todo el proyecto o para un grupo de recursos o para un recurso particular, los días hábiles de trabajo y los horarios. Existe el calendario para todo el proyecto (Calendario base) y el Calendario de Recursos.  
5.- Evaluar el rendimiento del proyecto una vez finalizado.
 
A medida que progresa un proyecto, se recopila y almacena toda la información relativa a tareas, recursos y costos para evaluar la efectividad del plan original y hacer recomendaciones para proyectos futuros.
 
El éxito da respuesta positiva a las preguntas:
 
¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
¿Se cumplieron las fechas de terminación? 
¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
¿Se utilizaron los recursos asignados? 2.- Gestión o administración del proyecto.
 
Esta etapa se extiende desde la creación y definición del proyecto hasta que el mismo quede completamente realizado.

Incluye el seguimiento y ajuste de las tareas

 
 3.- Control y terminación del proyecto.
 
El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear y su propósito
Frecuencia de reportes y método para reportar
Procedimiento para solicitar asistencia en eventos urgentes o anormales
A quienes se reportará y cómo
Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado Como la estimación tiene una cierta dosis de subjetividad debemos preguntarnos:
 
Si la estimación parece muy larga:
 
¿Se ha asignado más tiempo para que el que realiza la tarea lo haga cómodamente?
¿Le falta experiencia al estimador sobre la complejidad de la tarea?
¿Se está planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un informe de 200 páginas cuando realmente con uno de una página sería suficiente? Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

Diagrama de red del proyecto.
Estimación de duración de actividades.
Recursos asignados a las actividades.
Calendarios de recursos para actividades.
Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto. Los Recursos
 
En un proyecto son las personas, equipos y materiales involucrados en el desarrollo de las tareas.
  4.- Presentación de los informes del proyecto.
 
Informe de logro de metas intermedias:
Permiten renfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo.
Son puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles.

Informe final:
Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias 1.-Planificación del Proyecto y creación de una programación.
 
Definir el objetivo
Definición de tareas necesarias para el desarrollo del mismo y sus duraciones Asignación de recursos a las tareas
Relación entre las tareas
Determinación de los costos.

Todas las fases posteriores del proyecto se basan en la información que se le proporciona cuando se planifica y crea la programación. FASES DEL PROYECTO Por último, la utilidad de establecer el grafo o diagrama de precedencias del proyecto está en:
 
Determinar el camino crítico.
Determinar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto.
Identificar las actividades que presentan riesgos especiales.
Identificar los períodos en que hay más cosas que hacer.
Mejorar nuestra comprensión del proyecto. 3. Fin-Fin (FF): La actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado la precedente A.
 






 
4. Inicio-Fin (IF): Este tipo de relación de precedencia es muy poco frecuente y une el inicio de la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La actividad B no puede terminar hasta que no haya acabado la actividad A.
  Relaciones de precedencia entre las actividades: diagrama de precedencias.
 
Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo técnico y no a restricciones de recursos.

1. Fin-Inicio (FI): La actividad siguiente B no puede empezar hasta que no haya terminado la actividad precedente A.
 




 
2. Inicio-Inicio (II): La actividad siguiente B puede empezar una vez que haya comenzado la actividad precedente A.
  Aun admitiendo la gran dificultad de realizar la labor de estimación se pueden dar unos principios generales:
 
El tiempo que se tarda en realizar una actividad es el resultado de los recursos implicados y de otras restricciones.
Las estimaciones no deben contemplar tiempo extra para imprevistos, éstos se deben tener en cuenta a nivel global.
Las estimaciones deben ser honestas.
Las hipótesis y los procedimientos utilizados deben estar documentados.
No se deben "maquillar" las estimaciones.
Siempre es apropiado hacer verificaciones razonables. Si la estimación parece muy corta
 
¿Está el estimador muy confiado con sus posibilidades?
¿Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea?
¿Ha valorado completamente lo que se tiene que hacer?
¿Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea? Existe un tipo especial de tarea, con duración nula, llamados hitos
Entre sus funciones se encuentra.
 
Proporcionar una medida del progreso del proyecto.

Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto.

Enfocar la atención sobre los resultados. ACTIVIDADES DEL PROYECTO En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar, interdependientes entre sí. Las actividades deben tener las siguientes características:
 
Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste.
Tener un producto final como resultado.
Tener un comienzo y un fin claro.
Ser responsabilidad de una sola persona. Enlace FF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desde que finalizó la actividad A
 




Enlace IF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desde que empezó la actividad A Una vez que tenemos el proyecto dividido en actividades debemos asignar una duración a las mismas. Es muy importante que todas las personas implicadas en la estimación de la duración de las actividades conozcan los objetivos de tiempo, coste y calidad del proyecto, lo que implica realmente la tarea y qué es lo que debe dar como resultado. Asignación de la duración de las tareas Enlace FI: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desde que finalizó la actividad A.
 





Enlace II: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desde que empezó la actividad A. También podemos considerar la posibilidad de un retraso, que consiste en una demora en la actividad siguiente. Este retraso se puede establecer para cada uno de los cuatro tipos de enlace vistos anteriormente. RETRASOS
  6.- Identificación de los tres componentes de un proyecto. TAREAS Tienen unas secuencias y se relacionan unas con otras de ciertas formas especiales
 
Nombre de la tarea: Debe ser concreto, específico y mesurable.
Duración: Se puede dar en horas, minutos, días, semanas.
Precedencia: Relación con otras tareas FIN
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