Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Bussiness Process Management

e-book practical guidelines to successful implementation. part I chapter 6-10. from john jeston and johan nelis
by

febry maulana

on 4 January 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Bussiness Process Management

Chapter 6 Pentingnya strategi organisasi dan arsitektur proses dalam implementasi BPM Business Process Management 1. Tidak adanya strategi secara eksplisit
2. Menghasilkan informasi strategis akan memakan waktu yang lama
3. Orang yang terlibat tidak mampu berfikir strategis
4. Sudah adanya to-do list namun kita tidak melibatkan strategi. Mengapa strategi organisasi penting untuk proses bisnis? yang harus dilakukan dalam organisasi strategi dan proses arsitektur untuk memiliki konteks yang tepat untuk proses review dan proses perbaikan? 1. tujuan organisasi (balance score card)
2. pilihan strategis (kegiatan operasional, kepuasan pelanggan, strategi produk)
3. model bisnis (yang berhubungan dengan pelanggan, mitra, pesaing, dan masyarakat)
4. prinsip dasar organisasi itu sendiri Bagaimana menjual teknologi BPM untuk organisasi? Chapter 7 setidaknya, proses bisnis harus dianggap sebagai bagian fundamental dari setiap infrastruktur organisasi. banyak dari bisnis yang ingin mengoptimalisasikan proses bisnis mereka dengan aplikasi IT bahkan menginvestasikan jutaan untuk solusi IT tersebut. sebagai contoh enterprise content management (ECM) sistem yang digunakan untuk menginformasikan konsumen tentang produk atau jasa organisasi tersebut. costumer relation management (CRM) sistem yang mengijinkan perusahaan untuk melakukan jual beli enterprise resoure planning (ERP) sistem untuk memproses dan mengirim faktur Siapa yang membeli teknologi BPM? seperti kebanyakan proses bisnis, baik bisnis dan IT terlibat dalam membangun teknologi BPM. maka pada dasarnya apabila kita membeli sebuah BPM maka otomatis kita mendapatkan sebuah solusi, yang mana solusi tersebut dapat dirincikan sebagai berikut: - teknologi BPM memberikan transparansi proses bisnis.
- proses bisnis dilakukan lebih cepat
- adanya kepatuhan pada sistem yang dibuat
- peningkatan layanan pada pelanggan
- dengan jalannya teknoloig BPM yang baik, maka investasi pada aplikasi IT BPM tidak sia sia
- departemen IT dapat lebih responsif terhadap bisnis yang berubah
- pengembangan aplikasi baru dapat diberikan lebih cepat, lebih murah, dan fleksibel
- BPM juga merupakan elemen kunci pada arsitektur yang berorientasi pada pelayanan Siapa yang menjual teknologi BPM? 1 Pihak 1 internal organisasi
2 Sebuah vendor perangkat lunak
3 Sebuah integrator sistem dan / atau konsultan. Chapter 8 Apa faktor penentu keberhasilan dalam BPM? 10. Memahami nilai proyek 1. Kepemimpinan 2. Manajer bisnis BPM yang berpengalaman 3. Keterkaitan dengan strategi organisasi 4. Arsitektur proses 5. Sebuah pendekatan terstruktur dalam implementasi BPM 6. Perubahan manajemen 7. Manusia dan pemberdayaannya 8. Inisiasi dan penyelesaian proyek 9. Kinerja yang berkelanjutan Chapter 9 aspek-aspek pelaksanaan kritis untuk solusi BPM 1. Kecepatan (efektivitas) 2. Efisiensi 3. Keseimbangan 4. Kohesi 5. Proses 6. Manajemen Chapter 10 perlunya pendekatan terstruktur untuk menerapkan BPM 1. Melakukan review daerah ditingkatkan, memahami bisnis tujuan, mengumpulkan persyaratan stakeholder dan pilih awal proses untuk ditingkatkan 2. Lengkapi 'Seperti' pemetaan secara rinci cukup untuk memahami proses dan belajar bagaimana untuk memperbaikinya 3. Setuju jangka waktu untuk pengiriman proses didesain ulang dengan bisnis dan menyelesaikan 'Untuk' langkah untuk mendesain ulang proses 4. Melaksanakan proses didesain ulang kerangka aturan yang ketat namun fleksibel dalam pelaksanaannya sangat penting untuk memfasilitasi perbaikan dalam proses bisnis. pendekatan pada BPM menjunjukan perubahan yang idealnya didorong oleh orang-orang yang beroperasi dalam sebuah organisasi dimana visi dan tujuan yang jelas, peran organisasi dan akuntabilitas yang transparan, serta sistem proses dan tekologi yang mendukung tujuan organisasi. Tanpa tujuan yang disepakati diawal proses, mustahil untuk meningkatkan proses sambil memastikan bahwa mereka dapat menambahkan nilai dan berkontribusi pada strategi dan tujuan organisasi Hal ini penting karena mengabiskan waktu yang cukup lama untuk memahami dan memperoleh informasi dari pada hanya melihat proses dan menemukan pada akhir proyek bahwa asumsi yang dibuat di awal tidak benar operasional dan personil yang diberi tahu informasi dan berkomitmen untuk mencapai arah strategis, akan sangat sulit untuk memiliki operasi bisnis yang sukses dan efektif. ‘to-do list’ cenderung bersifat sangat operasional dan hanya berjangka pendek, sementara sebagian besar organisasi dihadapkan dengan perubahan mendasar yang memiliki dampak besar pada tiap tingkat stategis 1 2 3 4 Tidak adanya strategi secara eksplisit Menghasilkan informasi strategis akan memakan waktu yang lama Orang yang terlibat tidak mampu berfikir strategis Sudah adanya to-do list namun kita tidak melibatkan strategi tujuan keseluruhan adalah untuk menang, dan Anda menang dengan menjadi yang pertama (tercepat) melintasi garis finish memastikan bahwa semua sumberdaya yang tersedia dan keinginan digunakan secara optimal untuk mewujudkan hasil yang diinginkan 1. Kecepatan (efektivitas) 2. Efisiensi diperlukan untuk memastikan bahwa perahu tidak bersandar menyamping atau ujung atas, yang tidak akan baik untuk kecepatan dan efisiensi 3. Keseimbangan diperlukan untuk memastikan bahwa baris tim sebagai satu - semua pendayung harus mengikuti irama yang sama dan teknik, yang memberikan luar biasa kecepatan 4. Kohesi adalah langkah pertama dalam tujuan, kecepatan proses adalah kecepatan untuk mencapai tujuan. 5. Proses mengarahkan organisasi dalam satu garis lurus langsung menuju pada tujuan, memastikan bahwa tidak keluar jalur atau tidak jalan sama sekali. 6. Manajemen Kesimpulan Mengapa proses arsitektur sering gagal? 1. Sudah memiliki model proses. 2. Menciptakan arsitektur proses membutuhkan usaha yang lebih dari benefit yang akan diperoleh 3. Memiliki arsitektur proses, tapi tidak ada yang menggunakannya 4. Telah disepakati arsitektur proses yang umum, tapi tidak ada yang berpendirian padanya Fase strategi resiko organisasi dan strategi mitigasi. Organization Strategy Phase Risks Output fasestrategi organisasi akan memberikan masukan berharga kepada fase lainnnya dalam kerangka, Bahkan, semua tahapan proyek akan memerlukan referensi danpemahaman yang jelas tentang hasil dari fase strategi Organization Strategy Output Sign-off merupakan langkah penting, karena semua keputusan harus diselesaikan dengan cara formal. Komunikasi dari strategi organisasi dan bagaimana dampak proses bisnis sangat penting, karena bertujuan untuk membuka organisasi dari situasi saat ini. langkah 6:
Sign-off dan Komunikasi Strategi dan keputusan utama harus didokumentasikan dalam rencana strategis. Ini harus berisi tujuan perusahaan secara keseluruhan, serta strategis pilihan utama yang telah dibahas di langkah sebelumnya.

- Keseluruhan sasaran
- Prinsip-prinsip umum Langkah 5:
Lengkapi Rencana Dalam langkah ini, tindakan tingkat tinggi harus ditentukan yang akan memberikan organisasi kemampuan seperti berikut ini:

Untuk mengukur dan memonitor kemajuan dari pelaksanaan strategi.

Untuk menyediakan, dari manajemen bawah, manajemen menengah, lebih spesifik dan tujuan pribadi

Untuk mengevaluasi inisiatif dan proyek dengan kontribusi mereka terhadap langkah-langkah strategis. Langkah 4: Menetapkan Pengukuran Strategis - Pasukan Kompetitif (Competitive Forcecs)
- Analisis SWOT (SWOT ANALYSIS) Pilihan strategi (Strategic Choice)
Kompetensi inti ( Core Competencies) Langkah 3:
Tentukan dampak pada proses metode yang paling bermanfaat dan model yang sesuai untuk BPM:

Treacy dan Wiersma (1997) menunjukkan bahwa perusahaan harus memilih
antara tiga pilihan strategis:

- Keintiman pelanggan - total solusi terbaik bagi pelanggan

- Operasional excellence - total biaya terbaik

- Kepemimpinan produk - produk terbaik.

Peta Strategi dari Kaplan dan Norton (2004) menjelaskan bagaimana sebuah organisasi menciptakan nilai dengan menghubungkan tujuan strategis secara eksplisit sebab-dan-efek hubungan dalam empat tujuan Balanced Score Card (keuangan, pelanggan, proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan) Pertanyaan-pertanyaan kunci yang digunakan adalah:

- Visi: organisasi berusaha untuk 'menjadi' apa?
- Misi: apa yang “harus dilakukan”organisasi dalam bisnis?
- Tujuan: apa yang ingin “dicapai” organisasi?
- Maksud Strategis: bagaimana kita akan mencapai tujuan dan sasaran?
- Sasaran: hasil apakah yang direncanakan organisasi untuk diberikan?
- Strategi Pelaksanaan: metode atau pendekatan apa yang digunakan untuk mencapai tujuan dan sasaran kinerja? Langkah 2:
Membuat Pilihan Strategis Model yang berguna untuk membantu dalam langkah ini adalah:

- Analisis SWOT (Porter, 1980)
- Kompetensi inti (Hamel dan Prahalad, 1994).
- Kompetitif kekuatan (Porter, 1980)
- Aspek lingkungan (Porter, 1980). Langkah 1: Menganalisis Aspek Internal Dan Eksternal Dari Organisasi Mengapa melibatkan strategi dalam BPM? Dalam sebuah strategi organisasi yang memiliki tujuan akan menyediakan tiga atribut seperti berikut ini:

- A sense of direction (Penunjuk Arah)
- A sense of discovery (Rasa Penemuan)
- A sense of destiny (Takdir) Tujuan Strategi Organisasi Keselarasan organisasi adalah suatu bagian penting untuk mendapatkan hasil dalam suatu organisasi. Dan ada banyak unsur yang perlu dibawa, atau dipertahankan dalam suatu keselarasan. Tujuannya harus untuk memastikan bahwa proyek-proyek BPM memiliki hubungan yang jelas dengan strategi organisasi dan memiliki nilai tambah. Mengapa diperlukan fase strategi Organisasi? Organization Strategy Phase Balanced Score Card merupakan metode yang baik untuk menentukan sasaran organisasi pada tingkat tinggi dan memastikan bahwa yang mendasari proses dan organisasi unit memberikan output agregat untuk memenuhi tujuan tersebut. Balanced Score Card Langkah Strategi Organisasi Chapter 13 The framework Komponen yang melandasi adalah:

- Proses
- People
- Technology Komponen yang melandasi Hasil dari sebuah organisasi adalah sebuah fungsi tentang bagaimana komponen-komponen penting tersebut bersinkronisasi, yang termasuk komponen penting tersebut adalah:

- Strategic Intent
- Strategic Vision
- Execution
- Values/Culture/Behaviors
- People. Hasil dari sebuah organisasi Dalam framework terdapat sepuluh fase, yaitu:

- Organization strategy
- Process architecture
- Launch pad
- Understand
- Innovate
- Develop
- People
- Implement
- Realize
- value
- Sustainable performance. THE BPM IMPLEMENTATION FRAMEWORK - Projek Managemen
- Orang mengubah manajemen.
- Kepemimpinan. Pendekatan organisasi terhadap pengimlementasian BPM A process-centric organization Chapter 11 proses bisnis berada di jantung dari suatu organisasi dan membutuhkan lebih dari hanya lip service untuk memonitor, mengelola dan memperbaiki mereka. Kurangnya perhatian, waktu dan sumber daya dapat memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap pelaksanaan inisiatif BPM. Selain itu, pendekatan yang paling tidak memenuhi berbagai tahapan dari pengalaman dan embedding dari BPM dalam sebuah organisasi - dari orientasi awal BPM sebagai bagian penting dari manajemen, melalui sebuah bisnis sebagai aktifitas biasa.

Jelas, akan ada pendekatan fundamental berbeda tergantung pada tingkat pengalaman organisasi dengan BPM. Dalam situasi yang ideal, organisasi akan telah membentuk dan diterbitkan yang strategis visi, tujuan dan sasaran. Ini akan telah memeluk BPM, selaras

strategi organisasi dengan BPM dan mengatur tentang pembentukan proses arsitektur - ini menjadi pilar di mana individu BPM proyek dapat akan diluncurkan. Arsitektur proses juga akan diselaraskan dengan organisasi strategi dan arsitektur TI dan bisnis. Namun, sebagian besar situasi yang tidak ideal. - The strategy-driven approach
- The operational-initiative approach How are BPM projects selected? Kami membedakan antara empat skenario berikut proyek BPM:
- ‘Business as usual’.
- In the drivers seat’.
- ‘Pilot project’.
- ‘Under the radar’. Empat Skenario Dalam Penerapan Bpm How to determine which scenario is applicable? Skipping of a phase Ada dua tingkat yang berbeda dari antarmuka:

- Project Level.
- Organization Level Iterativ approach Chapter 12 Kepemimpinan dalam konteks ini berarti memiliki perhatian, dukungan, pendanaan, komitmen dan waktu dari pemimpin yang terlibat dalam proyek BPM. Tingkat masing-masing akan bervariasi sesuai dengan kematangan organisasi dan pemimpin BPM Dalam hal ini pemimpin tim proyek dan semua personil sekitarnya, para pemangku kepentingan dan kegiatan. Proyek Manajer harus memiliki keterampilan yang signifikan sehubungan dengan perubahan orang-orang manajemen dan pemangku kepentingan pada manajemen Proyek diciptakan untuk menambah nilai pelaksanaan strategi organisasi dan tujuan. Jika ini tidak terjadi maka proyek seharusnya tidak ada, kecuali telah secara khusus direncanakan sebagai solusi taktis jangka pendek Perlu ada seperangkat pedoman yang disepakati dan proses arahan dalam organisasi. jika tidak, bagian lain yang berbeda organisasi akan menarik ke berbagai arah dan ada tidak akan menjadi pendekatan yang konsisten Tanpa adanya struktur yang disepakati dan sistematis dalam pendekatan untuk pelaksanaan proyek-proyek BPM yang memperhitungkan strategi organisasi, bagaimana implementasi BPM akan dilaksanakan dan aspek perilaku yang signifikan didapat dari pelaksanaan BPM, proyek akan kacau dan memiliki risiko yang sangat tinggi banyak waktu dan upaya yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk melaksanakan perubahan manajemen. orang-orang aspek dari setiap perubahan proses dan aktivitas perlu dikaji dan ditindaklanjuti dalam pemahaman dan cara simpatik yang. manusia adalah aset terbesar organisasi, sehingga mereka tidak boleh dinilai berdasarkan kinerja mereka sampai sistem (proses) dan struktur telah diubah untuk mendukung proyek BPM Ada banyak pelajaran dari satu proyek ke yang berikutnya, terutama dalam pemilihan di mana dan bagaimana memulai, bagaimana untuk membenarkan kasus bisnis dan bagaimana untuk melibatkan berbagai pemangku pemegang kekuasaan dalam organisasi Sebuah proyek memiliki periode pengerjaan waktu tertentu, sedangkan proses, jika dipelihara, didukung, diukur dan dikelola, akan terus eksis dalam lingkungan bisnis dan akan siklusnya akan lebih jauh melampaui siklus suatu proyek Manajer proyek dan sponsor proyek perlu memastikan bahwa ada manfaat dari manajemen yang struktur, hingga dapat dilakukan pemantauan dan menyadari nilai yang berasal dari proyek itu sendiri 1. Kepemimpinan Pada 1980-an ada fokus besar pada Total Quality Management (TQM). Hal ini diikuti pada awal 1990-an oleh Reengineering Proses Bisnis (BPR) yang dipromosikan oleh Hammer dan Champy (1990).

Setelah BPR pada pertengahan tahun dan akhir tahun 1990-an, system Enterprise Resource Planning (ERP) memperoleh fokus organisasi dan menjadi hal besar berikutnya.

Menjelang akhir tahun 1990-an dan di awal 2000-an, sistem CRM banyak digulung keluar dengan fokus yang luas pada pandangan pelanggan dan pengalaman pelanggan. How can we demystify business process management? Hal Besar Berikutnya
Biasanya ada empat langkah untuk penciptaan 'hal besar berikutnya':

Promotor Konsep (vendor / analis, dll) hype itu ke pasar dalam iklan mereka, pitches penjualan, materi promosi, penelitian dan studi kasus yang sukses.

Promotor ini kemudian cenderung untuk meremehkan semua 'hal-hal besar tua' yang telah mendahuluinya, dan mempromosikan hal besar baru hanya yang terbaik.

Langkah selanjutnya adalah membuat 'hal besar baru' sangat sederhana sehingga pengambil keputusan dapat memahaminya, pesan adalah bahwa hal itu tidak rumit dan dapat dengan mudah diimplementasikan.

Akhirnya, promotor (vendor khususnya) memasarkan produk yang ada dan penawaran layanan dengan label baru (dalam hal ini BPM), bahkan jika korban tidak memenuhi definisi yang berlaku umum dari label. Ini mengarah ke sana menjadi definisi hampir sama banyak label karena ada vendor Menunjukkan ringkasan bagaimana siklus proses telah berkembangan selama dua dekade terakhir Keuntungan BPM sebagaimana yang dianjurkan oleh pendukungnya sebagai hal yang berbeda dan lebih baik dari apa yang telah ada di masa lalu.
Promotion vs Reality

BPM lebih baik dari pilihan sebelumnya untuk proses perbaikan. Belajar dari pengalaman masa lalu, seperti BPR, juga telah dipertimbangkan. Titik kunci adalah bahwa BPM adalah hanya sebagai baik sebagai buy-in Anda dapatkan dari organisasi dan manajemen.


BPM menggunakan teknologi baru dan lebih baik. BPM awal harus berhubungan dengan meninjau proses saat ini dengan tujuan peningkatan efisiensi dan efektivitas. Orang menjadi terbawa dengan 'lonceng dan peluit' dan melihat apa yang bisa dilakukan teknologi bagi organisasi, daripada apa yang perlu dilakukan bagi organisasi.


Ada metodologi untuk bagian dari BPM, dan metodologi sepenuhnya dikembangkan untuk pelaksanaan solusi BPM lengkap. metodologi atau kerangka kerja dapat menjadi batu kilangan sebanyak sebagai penyelamat, itu adalah bagaimana Anda menggunakannya yang penting.


BPM sederhana. BPM adalah sesuatu tetapi simple. Anda tidak perlu menyelesaikan semua masalah organisasi proses dalam satu pergi dengan BPM. Mulailah dari yang kecil, dengan satu proyek.


Orang eksternal yang diperlukan untuk melaksanakan BPM. Hal ini sangat tergantung pada kematangan organisasi dan tingkat keterampilan dan pengalaman dalam organisasi. Orang sering melihat 'persepsi' komponen sebagai penyelesaian 'gambar-gambar cantik' atau model proses, sedangkan 'realitas' dibahas dalam pelaksanaan proses-proses dan pencapaian keuntungan bisnis. BPM sering seperti gunung es, orang-orang dan organisasi hanya melihat apa yang berada di atas air. Pengamatan menarik adalah bahwa apa yang muncul di atas permukaan tergantung pada persepsi pemirsa. Komponen yang paling penting dalam setiap pelaksanaan BPM adalah manajemen perubahan organisasi dan orang-orang yang terkait (staf) dampak. Orang-orang dan keterlibatan mereka dalam pelaksanaannya sangat penting, dan pendekatan holistik dalam memenuhi aspek masyarakat, budaya dan 'proses pabrik' mengelola organisasi adalah penting.

Ini adalah orang-orang yang akan menentukan keberhasilan (atau sebaliknya) dari proyek BPM Anda. Orang-orang perlu dimasukkan sebagai bagian integral dari perjalanan pembangunan.

Anda perlu memastikan bahwa ada pemahaman yang mendalam dan menyeluruh tentang bagaimana bisnis beroperasi, apa laporan yang diperlukan, dan bagaimana memberikan informasi secara tepat waktu, untuk memungkinkan manajer untuk berpindah dari reaktif ke proaktif manajemen dan kemudian ke manajemen prediktif. Orang-orang manajemen perubahan komponen proyek harus mengatasi budaya organisasi dan memodifikasi ke arah satu set baru perilaku manajemen yang akan menerjemahkan ke dalam perilaku orang-orang yang mereka kelola.

Insentif dan sasaran melalui pengukuran kinerja perlu dikenal dan realistis. BPM adalah semua tentang manajemen yang efisien dan efektif dari proses bisnis - orang di pusat proses bisnis, sehingga membuat mereka bagian dari solusi. Ini adalah pelembagaan proses perbaikan sebagai praktek manajemen mendasar yang adalah kuncinya, dan ini tidak dapat secara efektif dicapai tanpa kemampuan untuk mengelola proses Anda secara proaktif dan predictively. Conclusion BPM tidak sama dengan alat teknologi atau inisiatif untuk proses bisnis. Ada perbaikan proses bisnis yang signifikan yang dapat dicapai tanpa teknologi.

BPM adalah:
Pencapaian tujuan organisasi melalui manajemen, peningkatan dan pengendalian proses bisnis yang penting. What is business process management? Saat ini, BPM sedang digunakan oleh:
beberapa vendor yang hanya fokus pada solusi teknologi perbaikan proses

vendor lain yang berpikir BPM sebagai pemodelan proses bisnis atau manajemen bisnis kinerja

beberapa konsultan yang menggunakan BPM untuk melanjutkan pesan mereka pada rekayasa ulang proses bisnis

beberapa manajer yang ingin melompat pada kereta musik BPM, dengan tidak tahu kemana arahnya

analis beberapa proses yang menggunakan BPM untuk mengembang-proses pemodelan mereka aspirasi. Definisi dari istilah yang digunakan dalam BPM menurut John Jeston dan Johan Nelis: Tidak semua proses dalam suatu organisasi memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan strategis organisasi. Proses penting adalah orang-orang yang melakukan. Aturan pertama dari teknologi apapun adalah bahwa otomasi diterapkan pada operasi yang efisien akan memperbesar efisiensi.

Yang kedua adalah bahwa otomatisasi diterapkan pada operasi yang tidak efisien akan memperbesar inefisiensi.
(Bill Gates, Microsoft Corporation) Why is it important to improve business processes before automating them? Manajemen eksekutif untuk memastikan adanya hubungan yang jelas antara proyek-proyek perbaikan proses yang dilakukan oleh bisnis, dan strategi organisasi dan tujuan. - Kurangnya informasi manajemen yang handal atau bertentangan
- Kebutuhan untuk menyediakan manajer.
- Kebutuhan untuk pengenalan lingkungan kinerja
- Kebutuhan untuk menciptakan budaya kinerja tinggi
- Kebutuhan untuk mendapatkan hasil maksimal atas investasi
- Anggaran pemotongan
- Kebutuhan untuk kemampuan untuk MENDAPATKAN lebih dari staf yang ada - Tingginya Pertumbuhan
- Merger dan Akuisisi
- Reorganisasi
- Perubahan dalam strategi
- Organisasi sasaran atau tujuan yang tidak terpenuhi
- Kepatuhan atau peraturan
- Kebutuhan untuk memungkinkan organisasi untuk merespon peluang yang muncul
- Kebutuhan untuk menyediakan bisnis dengan lebih mengontrol nasibnya sendiri Pendorong dan pemicu yang mungkin terjadi berdasarkan masing-masing kategori : When should you do BPM – what are the main drivers and triggers? - Tinggi omset karyawan
- Pelatihan masalah dengan karyawan baru
- kepuasan karyawan Rendah
- Harapan peningkatan substansial dalam jumlah karyawan
- Yang ingin meningkatkan pemberdayaan karyawan
- mengalami kesulitan dalam menjaga dengan perubahan terus-menerus dan meningkatnya kompleksitas
- Sebuah dapat diterima lama memimpin waktu ke pasar (kurangnya kelincahan bisnis)
- Buruk pemangku kepentingan tingkat pelayanan
- Setiap produk atau jasa memiliki proses sendiri, dengan sebagian besar proses yang umum atau yang serupa
- Produk baru atau jasa yang ada terdiri dari produk / elemen layanan
- Produk atau jasa yang kompleks - rendahnya kepuasan terhadap layanan
- sebuah kenaikan jumlah pelanggan yang tak terduga
- lead panjang untuk memenuhi permintaan
- Sebuah keinginan organisasi untuk fokus pada keintiman pelanggan
- Pelanggan segmentasi atau persyaratan layanan berjenjang
- Pengenalan dan penegakan hukum secara tegas
- Kebutuhan perspektif end-to-end yang benar untuk memberikan visibilitas atau integrasi - Kebutuhan penyediaan visibilitas proses dari perspektif end-to-end
- Terlalu banyak tangan-off atau kesenjangan dalam proses
- tidak jelas peran dan tanggung jawab dari perspektif proses
- Kualitas adalah miskin dan volume ulang adalah substansial
- Proses berubah terlalu sering atau tidak sama sekali
- Kurangnya standarisasi prosesKurangnya tujuan proses yang jelas atau tujuan
- Kurangnya komunikasi dan pemahaman - Pengenalan sistem baru
- Pembelian alat BPM otomatisasi
- Pentahapan keluar dari sistem aplikasi lama
- Pengenalan arsitektur TI baru
- Sebuah pandangan bahwa TI tidak memberikan harapan bisnis
- Sebuah pandangan bahwa biaya TI di luar kendali atau terlalu mahal
- Pengenalan proses layanan web Ada dua aspek manajemen operasional proses bisnis :
Manajemen proses bisnis sebagai bagian dari ‘manajemen’
Pengelolaan perbaikan proses bisnis Who should be involved in BPM? Para manajer bertanggung jawab untuk mendukung bisnis / organisasi manajer dalam meningkatkan proses mereka, dan mereka tidak harus bertanggung jawab atas manajemen sehari-hari dari proses bisnis. Kami menyebutnya manajer manajer BPM, dan membedakan antara jenis berikut:

BPM manajer proyek, tugas utama adalah untuk memastikan bahwa tujuan dari proyek BPM, seperti diuraikan dalam kasus bisnis, telah terpenuhi

Program BPM manager, tugas utama adalah untuk memfasilitasi beberapa proyek BPM sehingga mereka memenuhi tujuan program dan, dengan berbagi praktik terbaik dan pelajaran, untuk melakukannya dengan cara yang paling efektif dan efisien

Manajer dari Center of Excellence Proses Bisnis, tugas utama adalah untuk memastikan bahwa bisnis dan proses yang selaras untuk memastikan bahwa manfaat maksimal diperoleh dari proses bisnis

Petugas Proses kepala, tugas utama adalah untuk memastikan bahwa proses dan TI yang selaras dengan bisnis, strategi dan organisasi, dan bahwa inisiatif ini terus dikelola dari tingkat eksekutif organisasi. Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 4 Chapter 5 Part 1 Chapter 1-5
oleh: Inayatuzzahra
41155055120114 Part 1 Chapter 6-10
oleh: Febry Maulana
41155055120087 Part 2 Chapter 11-13
oleh: Farni Nur Amalia
411550551200 2. Manajer Bisnis yang berpengalaman 3. Keterkaitan dengan strategi organisasi BPM Hype Cycle Apa yang membingungkan tentang BPM ? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 4. Arsitektur proses 5. Sebuah pendekatan terstruktur dalam implementasi BPM 6. Perubahan manajemen 7. Manusia dan pemberdayaannya 8. Inisiasi dan penyelesaian proyek 9. Kinerja yang berkelanjutan 10. Memahami nilai proyek Sindrom Gunung Es Menjelajahi Realitas Mengubah Pengukuran Manajemen dan Kinerja 1 2 3 4 Prestasi (Achievement) Menyadari tujuan strategis yang dituangkan dalam rencana strategis organisasi Organisasi dalam konteks ini mengacu pada suatu perusahaan atau bagian dari perusahaan, mungkin unit bisnis yang terpisah dalam dirinya sendiri. Organisasi (Organization) Tujuan (Objectives) Tujuan dari berbagai implementasi BPM dari tujuan strategis organisasi melalui tujuan proses individu. Ini adalah tentang mencapai hasil bisnis atau tujuan. Peningkatan (Improvement) perbaikan tentang membuat proses bisnis lebih efisien dan efektif. Manajemen (Manajemen) Manajemen mengacu pada proses dan orang-orang pengukuran kinerja dan manajemen. Kontrol (Control) Memiliki kemampuan untuk mengukur dengan benar. Jika Anda tidak bisa mengukur sesuatu, Anda tidak dapat mengendalikan dan mengelolanya. Roger Burlton bahwa 'suatu proses yang benar terdiri dari semua hal yang kita lakukan untuk memberikan seseorang yang peduli dengan apa yang mereka harapkan untuk menerima' (Burlton, 2001: 72). Ini mencakup proses end-to-end yang benar, dari pemicu asli untuk proses untuk kepuasan pemangku kepentingan utama. Burlton menambahkan bahwa '... ujian akhir kelengkapan proses ini adalah apakah proses memberikan produk yang jelas atau jasa ke pihak eksternal atau lain proses internal' Proses (Processes) Sebuah implementasi BPM harus berdampak pada bisnis dengan memberikan manfaat Bisnis (Business) Penting (Essential) Masalahnya adalah hanya ada beberapa sistem TI mereka yang dapat meningkatkan pencapaian operasis bisnis mereka.

Kegagalah otomasi pun dapat terjadi dikarenakan sulitnya proses otomasi dan perubahan kebiasaan dalam skala yang luas sementar bisnis masih berjalan Conclusion 1 2 3 4 Information Technology Organization Management Employees Customers/ Suppliers/ Partners Processes Guidelines on how to use the framework
Why a ‘one approach fits all’ philosophy does not work
Full transcript